Статья из архива альманаха «Управление производством».
Шесть сигм как методика совершенствования процессов разрабатывалась компанией Motorola для повышения качества своей продукции и, как следствие, повышения удовлетворенности и лояльности клиентов. Но важна не только удовлетворенность потребителей конечной продукции: сокращение частоты сбоев и передачи дефектов в рамках отношений «поставщик-владелец процесса» при создании ценности является залогом эффективной внутренней логистики, что в свою очередь позволяет повысить качество продукции и сократить потери при производстве. Успешное применение методики Шесть сигм для оптимизации внутренних логистических процессов мы рассмотрим на примере опыта поставщика автокомпонентов первого уровня.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
| Шесть Сигм (Six Sigma) – один из методов управления процессами, основанный на проведении статистической оценки фактов, данных процесса, систематическом поиске и разработке мероприятий по повышению уровня выхода годной продукции, их последовательному внедрению и последующему анализу безошибочности процессов для увеличения удовлетворенности клиентов. Был разработан в корпорации Motorola в 1980-е годы, широкую популярность получил в середине 1990-х после внедрения его как ключевой стратегии Джеком Уэлчем в корпорации General Electric. |
Анализируемая компания производит компоненты и сборочные конструкции для автомобилестроительных компаний, преимущественно внутреннюю электронику. Столкнувшись с высоким уровнем дефектов, компания решила начать работу по выявлению переменных, влияющих на эффективность и слаженность процессов. В данной статье мы рассмотрим практическое применение метода Шесть сигм в процессах поставки сырья на линию окончательной сборки.
Для первого этапа масштабной стратегии по оптимизации был выбран один из отделов, а именно ‒ отдел производственной логистики, отвечающий за внутренний поток материалов на заводе, в том числе за прием материалов, хранение сырья и готовой продукции, организацию и контроль «супермаркетов», поставки сырья на производственные линии и отправку готовой продукции. Для оценки эффективности отделов используются показатели производительности, эффективности поставок и стоимости отходов. Внутренний поток материалов на заводе показан на рисунке 1.
Материалы на линии первой фазы сборки продукта поступают двумя способами: из подготовительной зоны, где формируются начальные комплекты для старта производства, и со склада, откуда поставляется сырье, необходимое для сборочно-монтажной установки. После завершения первой фазы заготовки помещаются в «супермаркет», откуда направятся в зону окончательной сборки. Всего на заводе два «супермаркета», где хранятся все запасы материалов для окончательной сборки. Эти материалы вместе с заготовками поставляются на производственные линии при помощи логистических поездов – нескольких сцепленных контейнеров. Доставка происходит по принципу молочника: работник проходит рабочие зоны, забирая пустые контейнеры и заменяя их полными. Внутренний поставщик перемещается в соответствии со строгим циклом и маршрутом поставки.
Процесс поставки материалов на линии окончательной сборки организован по принципу вытягивания в двухуровневой системе. Когда материал заканчивается, пустой контейнер помещается в специально отведенный участок, что служит для оператора сигналом о необходимости пополнения запасов данного вида материала на данном рабочем месте.
На каждом ящике имеется карточка канбан, в которой, помимо общей информации о типе и необходимом объеме материала, указано его местоположение в «супермаркете». Основываясь на этой информации, оператор отбирает материал в «супермаркете» и возвращается на участок с полным ящиком. Это стандартная операция, которая постоянно повторяется в течение дня. Для сокращения транспортных расходов используется принцип молочника с предварительно разработанным маршрутом и циклом поставки.
| Принцип молочника (milk-run) – логистический принцип, при котором работник, забирая пустую тару, заменяет ее полной. Пустая тара является сигналом необходимости пополнения запаса. В данном принципе важны два момента: первый – разработка и использование собственной тары, с учетом специфики, размеров деталей и частоты потребности в поставках. Это позволяет оптимизировать складирование материалов, устранить потери времени на ненужную распаковку и перемещение материалов. Второй – при такой организации доставки транспортируется ровно такой объем материалов, какой нужен производству в данный момент. Это помогает решить проблемы несвоевременных поставок и перегруженности складов и зон временного хранения. «Разносчики молока» работают по четкому графику. |
Оптимизация процессов поставки материалов на производственные линии.
Главная цель, которую ставило перед собой руководство компании, заключалась в разработке мероприятий по улучшению показателей эффективности процесса поставки материалов на производственные линии. В достижении этой цели компания опиралась на методику Шесть сигм и философию бережливого производства. Процесс совершенствования процессов осуществлялся по алгоритму DMAIC:
Рассмотрим каждую из пяти стадий:
1. Стадия определения.
Первая фаза метода DMAIC ‒ Определение – требует выявить основную проблему и начать собирать данные, необходимые для инициации проекта. На этом этапе была сформирована команда, которая проанализировала проблему и установила цели. Данная информация частично представлена в описании проекта (таблица 1).
Показателями эффективности для внутренней логистики являются соблюдение цикла поставки (материалы поставляются в пределах заданного цикла) и качество поставки (поставляется именно требуемый материал в необходимом количестве). Одна из стратегических целей, обозначенных главой отдела управления внутренними логистическими процессами, заключалась в повышении показателей эффективности в этой области. Возможность достижения значимых результатов, которые положительно повлияют на работу каждого работника, послужила отличной мотивацией для команды.
Таблица 1. Описание проекта.
| Анализ деловой ситуации | Перспективы | ||||
|---|---|---|---|---|---|
| Одним из показателей эффективности внутренних логистических процессов является качество поставок, определяющее уровень удовлетворенности клиента. Текущие показатели не достигают необходимого уровня, позволяющего выполнить стратегические цели компании. | Повышение такого показателя эффективности, как поставки сырья на линию окончательной сборки. Сокращение затрат на отходы. Сокращение времени исправления дефектов. | ||||
| Выявление дефектов | |||||
| Количество деталей, не произведенных по причине сбоев во внутренней логистике. | |||||
| Утверждение цели | Масштаб проекта | ||||
| Определение коренных причин ошибок в логистических операциях, ведущих к потерям; оптимизация процессов, содержащих ошибки. | Время старта проекта: | ||||
| 05.04.2010 | |||||
| Время завершения проекта: | |||||
| 30.04.2011 | |||||
| Ожидаемые результаты: | В приоритете: | ||||
| Сокращение количества не произведенной продукции; снижение частоты сбоев в логистических процессах; сокращение затрат на отходы. | Эффективность поставок сырья. | ||||
| Дополнительно: | |||||
| Соотношение затрат отходов к затратам на производство готового продукта. | |||||
| План проекта | Команда | ||||
| Задание/фаза | Дата начала | Дата окончания | Имя | Роль | Активность |
| Определение | 4/2010 | 5/2010 | Имя 1 | Лидер проекта | Высокая |
| Измерение | 5/2010 | 6/2010 | Имя 2 | Поддержка принятия решений | Низкая |
| Анализ | 6/2010 | 9/2010 | Имя 3 | Специалист | Низкая |
| Совершенствование | 9/2010 | 1/2011 | Имя 4 | Специалист | Низкая |
| Контроль | 2/2011 | 4/2011 | |||
Для эффективного и слаженного управления проектом необходима разработка единого плана с указанием целей, задач и ресурсов, необходимых для выполнения каждой задачи. В качестве инструмента для синхронизации задач и планирования действий была выбрана диаграмма Ганта – ленточная диаграмма, позволяющая проиллюстрировать график работ по проекту. Визуально диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта, ее концы – моменты начала и завершения работы, а протяженность – длительность работы. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели последовательности и зависимости работ, метки ключевых моментов (вехи), метка текущего момента времени «Сегодня» и др.
Диаграмма Ганта оказалась полезной и при проверке результатов проекта, а именно контроле исполнения сроков. Как мы можем видеть из таблицы 1, длительность проекта на предприятии составила один год – достаточный период для реализации мероприятий по улучшению.
Уже на начальном этапе крайне важно оценить рентабельность проекта, поскольку если расходы на его реализацию превышают ожидаемые выгоды, то реализация такого проекта не имеет смысла. После оценки и сравнения планируемых затрат на внедрение и вероятности достичь поставленных целей в полном объеме руководством было принято решение внедрять проект.
Залогом успешности проекта является правильное определение и анализ проблемы. Эффективность поставок во внутренней логистике определяется по количеству деталей, запланированных, но не произведенных по причине сбоев в процессе поставок. Если сырье не доставляется вовремя, происходит остановка производственной линии. Время простоя переводится в количество единиц продукции, которые должны были быть выпущены, если бы простоя не было. В таблице 2 представлено структурированное описание проблемы.
Для упрощения понимания процесса в целом была построена диаграмма SIPOC (от англ. supplier, input, process, output, customer), на которой отражены основные компоненты процесса: поставщик, вход, процесс, выход, заказчик (рис. 2).
Таблица 2. Структурированное описание проблемы.
| Постановка проблемы (общая информация) | |
|---|---|
| Какие детали, продукты, процессы или службы вовлечены? | Прием, хранение и поставки сырья |
| Суть проблемы. | Продукт не производится в должном объеме из-за проблем во внутренней логистике. |
| На каком этапе жизненного цикла товара наблюдаются проблемы? | На производственных линиях. |
| Какого процента продукции касается проблема? | 1619 деталей не были произведены; потери составляют 0,1% (один продукт из тысячи запланированных не произведен). |
| Подробная информация | |
| Что произошло? | Количество произведенных деталей не соответствует плану. |
| Чего не произошло? | Выполнения производственного плана. |
| Когда это произошло? | В ходе производственного процесса. |
| Когда этого не произошло? | ‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒ |
| На каком уровне это произошло? | Внутренняя логистика и производство. |
| На каком уровне этого не произошло? | ‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒‒ |
| Ожидания | |
| Каковы ожидания (не способы решения) команды? | Сокращение количества деталей, не произведенных по причине сбоев во внутренних логистических процессах. |
Рис. 2. Алгоритм поставки сырья.
Для иллюстрации распределения производственных потерь во внутренней логистике была использована черепаховидная диаграмма (turtle diagram). Ее ключевые компоненты:
Согласно черепаховидной диаграмме, приведенной на рисунке 3, ключевыми материалами/оборудованием были ящики для упаковки, подъемные устройства для сбора материалов на складе, система контроля для регулирования доставки по принципу молочника и карточки канбан.
Рис. 3. Процесс распределения потерь.
Для анализа ошибок и отказов использовались следующие данные: записи об отказах, регистрация производственных запасов, данные о планировании потребности в материалах и данные об издержках на единицу продукции.
Были проанализированы рабочие инструкции, касающиеся операций по транспортировке материалов, процесс подтверждения и информация о складских запасах. В процессе приняли участие сотрудники отдела внутренней логистики, производственного цеха и эксперты по проектам Шесть сигм.
Ожидаемые результаты от внедрения Шесть сигм были сформулированы следующим образом:
Основным показателем эффективности является уровень дефектов на миллион единиц.
В продолжении статьи – рассмотрим все следующие стадии процесса совершенствования процессов по алгоритму DMAIC.
Текст: Наталья Коношенко
Материал подготовлен на основании данных Daniela L. Antunes, Sergio D. Sousa, Eusebio Nunes, Using Project Six Sigma and Lean Concepts in Internal Logistics, Proceedings of the World Congress on Engineering
