Продолжение статьи из архива альманаха «Управление производством».
Вторая часть статьи. О первых четырех этапах вы можете прочитать здесь – Из истории ЛИН: становление Бизнес-системы Continental. Часть 1
Бизнес-система Continental входит в число самых эффективных производственных систем, однако ее создание и развитие заняло немало лет и усилий. Свой вклад в процесс становления CBS внесли и руководящий состав, и партнеры по рынку, и сами работники заводов. К какому подходу прибегла компания при формировании собственной Производственной системы и какие успехи достигнуты на сегодняшний день?
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Один из самых важных этапов, который, в сущности, не заканчивается никогда. Бережливое производство означает постоянное совершенствование, в том числе – и персонала компании. Сотрудники Continental имеют постоянную возможность обучения благодаря Лин-академии.
Рис. 4. Система обучения Continental.
Азы Бережливого производства и основы Бизнес-системы Continental персонал компании постигает в Лин-академии. В прекрасно оборудованном учебном центре сотрудники заводов Continental узнают, что такое потери и как с ними бороться, как организован производственный процесс на заводе и какие инструменты и методики помогут его усовершенствовать.
Обучение в Лин-академии проходят все сотрудники. Новички знакомятся с такими инструментами, как дзидока (Jidoka), кайдзен, 5S, быстрая переналадка (SMED) и многие другие. Учебный день начинается с краткого вводного занятия, после чего «ученики» сразу переходят к практике, состоящей из моделирования реальных производственных ситуаций.
«Понять кайдзен, стремление к постоянному улучшению и прочие столпы нашей производственной системы можно путем выявления и устранения потерь на практике», ‒ убежден Маркус Фишер, глава технологического отдела завода Continental в Регенсбурге.
Проходящих обучение сотрудников разделяют на подгруппы в зависимости от сферы деятельности (производство, снабжение, логистика и др.) и ставят перед ними задачу, аналогичную тем, которые они выполняют на заводе: произвести продукт в определенном объеме, организовать поставку и т.д. Как правило, задача оказывается невыполненной. Как поясняет Фишер, «обычно сотрудникам это не удается, поскольку условия работы и сами рабочие места изначально не организованы, и без их реорганизации итогом становятся огромные потери и невозможность выполнения задачи в срок».
После подобной демонстрации того, как неэффективно организованные процессы влияют на качество выполнения задач, «учителя» рассказывают сотрудникам завода о кайдзен и методиках выявления потерь и непосредственно на учебном участке демонстрируют, как можно усовершенствовать процессы и насколько эффективны инструменты Бережливого производства.
«Мы обучаем своих сотрудников в соответствии с их способностями и задачами, ‒ рассказывает Фишер. ‒ Например, производственные рабочие тренируются оптимизировать время наладки и ухаживать за оборудованием, а менеджеры логистического отдела узнают, как повысить эффективность и снизить затратность поставок».
Рис. 5. Развитие Бизнес-системы Continental.
В целом, последовательное развитие Бизнес-системы Continental и формирование бережливой организации прошло следующие стадии (рис. 5):
1. Бережливое производство – сокращение времени выполнения заказа (от закупки сырья до поставки клиенту конечного продукта) за счет устранения всех не создающих ценность операций. Понятие ценности определяет потребитель.
2. Бережливое управление цепочками поставок – распространение принципов бережливого производства на поставщиков, дилеров и других участников цепочки поставок.
3. Бережливая разработка и развитие продуктов и процессов – распространение принципов бережливого производства на этап разработки продукта.
4. Бережливое управление – применение принципов бережливого производства в непроизводственных отделах, картирование потока создания ценности в ключевых процессах.
5. Лин-Шесть сигм – достижение синергетического эффекта от устранения не создающих ценность операций (Лин) и снижения частоты отклонений в создающих ценность операциях (Шесть сигм).
На заводе Continental в Регенсбурге широкое внедрение Бизнес-системы началось в 2011 году. Для полной модернизации производственных процессов его директор Томас Эбенхох внедрил инициативу «От успеха к совершенству» и провел обучение кайдзен всего персонала завода. Сегодня процесс непрерывных улучшений стал неотъемлемой частью трудовых будней сотрудников завода. Изменения трудно не заметить: территория завода убрана, на рабочих местах нет посторонних предметов. Повысилось качество организации производственных процессов, широко используется визуализация: состояние производственных линий на заводе можно оценить с первого взгляда. Яркие флажки показывают, соответствует ли выход продукции заданному режиму. Зеленый цвет флажка означает, что процесс в норме, желтый ‒ что производство выбивается из заданного времени, красный ‒ что линия простаивает, синий ‒ что проводится ТО. Стандартизированные информационные табло отражают актуальную информацию о технологической линии, к примеру, время цикла, количество отходов, выход продукции, годной с первого предъявления, отказ линии и даже плохое самочувствие сотрудника. Кроме того, производственные линии маркируются по степени «зрелости» ПС: таким образом, можно сразу увидеть соответствует ли она эталону Бизнес-системы или какие-то инструменты еще не внедрены до конца.
Инициатива «От успеха к совершенству», направленная на поиск и реализацию новых идей и более высоких стандартов, начавшись с 21 проекта, за год разрослась до 80 проектов, в которые было вовлечено более 800 участников. Но, несмотря на достигнутые успехи, работа по совершенствованию продолжается. Для производственных рабочих подготовлен «уголок кайдзен», где фиксируются и обсуждаются предложения об улучшении. Удачные предложения распространяются на весь завод.
В целом все аспекты Бизнес-системы Continental направлены на повышение качества продукции и производительности предприятия. Например, изменился порядок действий при отключения оборудования в результате отказа. «Раньше сотрудники оставались один на один с проблемой на линии, ‒ вспоминает глава технологического отдела. ‒ Сегодня же эти проблемы являются общей заботой. Например, уровень качества выпускаемой продукции поддерживается всеми работниками. Если на линии возникает ошибка, линия мгновенно отключается, как того требует дзидока. А когда линия стоит, над решением проблемы работает команда из инженеров, начальников смены и участка».
Такой коллективный подход к решению проблем является самой яркой демонстрацией успеха Лин-академии, где сотрудники завода научились работать в команде. На собраниях по оптимизации производства инженеры, рабочие и конструкторы обсуждают организацию новых производственных линий, отчасти при помощи моделирования. «Так мы можем на практике понять, какое время цикла оптимально», ‒ поясняет Маркус Фишер. При этом учитывается эргономичность рабочего места. Модели, изготовленные из картона, выполнены в реальном масштабе. Пол цеха разделен на квадраты величиной 50х50 см, чтобы было понятно, сколько места требуется для линии. Желтая линия, начерченная на стене на высоте 1,6 м от пола, показывает максимальную высоту теоретической технологической линии. Результаты такого моделирования используются при построении линии на практике, но предварительно обсуждаются на собрании, где вносятся дополнительные коррективы.
Постепенно на заводе в Регенсбурге сложилась особая корпоративная культура, характеризующаяся коллективным решением проблем, ответственностью и инициативностью персонала. В конечном счете, именно это является определяющим фактором успеха завода. И самым показательным успехом стало получение предприятием награды «Завод года» в номинации «Передовая производственная система» в 2013 году.
Конкурентный рынок и требовательные клиенты ставят перед компаниями серьезные требования, соблюсти которые не так-то просто. Сложность выпускаемой продукции обуславливает ее высокую стоимость, а закупка дорогого оборудования требует серьезных инвестиций. В организации эффективных и низкозатратных процессов Continental полагается на низкозатратную автоматизацию, которая является неотъемлемым компонентом CBS.
Низкозатратная автоматизация (Low Cost Automation) внедряется на всех предприятиях компании, и ключевую роль в ее продвижении играют Иоахим Тальмер, ответственный за подготовку и обучение сотрудников основным принципам Бизнес-системы Continental на заводе в Регенсбурге, и Урс Лозер, руководитель отдела технологического проектирования на заводе в Рюти, Швейцария. Они заняты внедрением простых решений в производственный процесс и привлечением к этому самих работников. В 2012 году оба эксперта представили свои наработки на ежегодном конгрессе Форум ТРМ в Штутгарте.
Как и многие аспекты ТРМ, низкозатратная автоматизация (Low Cost Automation) также уходит корнями в Японию. «Уже в XVII столетии здесь умели делать механических кукол и аппараты, которые двигались при помощи механических элементов, например, дисковых кулачков и пружин», ‒ рассказывает Иоахим Тальмер. Эта техника автоматизации до сих пор практикуется в Японии и носит название «каракури» (karakuri) . В тренинговых центрах, так называемых «каракури дошос» (karakuri doshos), рабочие вместе с инженерами разрабатывают решения для заводского оборудования. Тальмер поясняет, что «эти механизмы не всегда получаются красивыми, но они всегда функциональны, удобны и подкупают своей простотой».
Компания Continental продолжила японские традиции: различные устройства и механизмы, призванные облегчить работу персонала, разрабатываются в сотрудничестве с самими рабочими. Такой подход имеет огромные плюсы: сокращение излишних инвестиций и издержек производства, сокращение времени освоения нового продукта, повышение производительности, гибкости процессов, мотивированности сотрудников и конкурентоспособности всей компании.
Вовлеченность сотрудников позволяет им лучше познакомиться с оборудованием и процессами и вносить дельные предложения по улучшению. Разработанные таким образом решения ориентированы на нужды производства, снижают зависимость предприятия от поставщиков и дают компании конкурентные преимущества. При таком подходе все ноу-хау остаются достоянием компании, а рабочие привыкают постоянно искать возможность улучшать процессы, что также повышает устойчивость компании на рынке.
Новые решения отрабатываются на практике при помощи моделирования. Из обычных картонных коробок строится модель технологической линии, на которой рабочие и воплощают в жизнь свои идеи по оптимизации рабочего места.
Думай, прежде чем действовать – таково кредо Continental. Компания ратует за простые решения, которые зачастую оказываются практичнее и эффективнее самой дорогой хайтек-аппаратуры. Знание элементарных законов физики уже может помочь в снижении затрат, так, например, при помощи спускного устройства и силы тяжести можно круглосуточно транспортировать грузы бесплатно.
Главным фактором успеха низкозатратной автоматизации является разделение операций, создающих и не создающих ценность. К примеру, нецелесообразно отрывать рабочих цеха от производственного процесса для транспортировки необходимых материалов, снабжение линий должно быть качественно организовано логистической службой.
Конечной целью данного процесса является непрерывное производство и сокращение запасов. Важную роль в достижении этой цели играет квалификация сотрудников и их желание расти, совершенствоваться, учиться новому. Работники Continental должны в совершенстве владеть необходимыми навыками и полностью контролировать процессы на участке.
«Оптимист говорит: стакан наполовину полон. Пессимист говорит: стакан наполовину пуст. Человек с бережливым мышлением говорит: стакан вдвое больше, чем необходимо». Урс Лозер
В целом Урс Лозер считает, что процесс улучшений является своеобразным испытанием для компаний: «Это требует времени, а руководство должно твердо придерживаться выбранного курса». Кроме того, необходимо отказаться от старого образа мышления и действий: «Нам нужно перестать постоянно думать о нагрузке. Оборудование может простаивать, если нет заказов, это нормально. Производить нужно только то, что требуется». Только так можно создать эффективные рабочие места и организовать бережливые процессы. Его вывод: «Низкозатратная автоматизация не какой-то новомодный метод, а целая философия, который проявляется уже на этапе проектирования изделия».
В числе прочих факторов на эффективность производства и производительность сотрудников влияет организация рабочих мест. Особенно важно это в условиях демографического кризиса.
Влиянию демографических изменений подвержена каждая компания, но вместо того, чтобы видеть в этом неразрешимую проблему, можно обернуть ситуацию в свою пользу. На немецких предприятиях Continental треть всех должностей заняты сотрудниками старшего возраста. Компания активно следит за демографическими изменениями и для компенсации тенденции старения персонала реализует проект, в основу которого положен системный превентивный подход к внутренним демографическим изменениям.
Сегодня политика компании направлена реорганизацию Бизнес-системы Continental в соответствии с происходящими на рынке труда изменениями. Компания стремится сделать рабочие места, должностные функции и обучающие программы соответствующими возрастной группе, к которой принадлежит сотрудник. Сегодня более трети должностей в компании «независимы от возраста»: они организованы таким образом, что даже с возрастом качество работы сотрудника не ухудшится. В 2007 году количество таких должностей составляло не более 20%.
«В 2005 году количество сотрудников в возрасте 55-65 лет составляло всего 8%, в 2011 – уже около 13%. По нашим расчетам, к 2021 году их количество увеличится до 35%. Поскольку наш концерн заботится о своем будущем, мы должны уже сейчас заложить основу будущей конкурентоспособности. Наш проект направлен на достижение максимального соответствия характеристик рабочего места нуждам и особенностям работников старшего возраста. Так мы повысим комфорт своих сотрудников и качество выпускаемой продукции, – утверждает Петер Дольфен, руководитель службы производственной безопасности, охраны здоровья и окружающей среды. – Сегодня наши силы направлены на то, чтобы этот проект стал неотъемлемой частью Бизнес-системы Continental».
«Наша Бизнес-система подразумевает формирование максимально эффективной цепочки создания ценности, – объясняет Оливер Праузе, глава бизнес-системы Continental. – Мы изучаем рабочие процессы и оптимизируем их, например, путем устранения потерь времени, усилий и средств, а это могут быть лишние перемещения работников или неэффективная последовательность выполнения операций. Таким образом мы убиваем двух зайцев: удовлетворяем потребности клиента в высококачественной продукции и максимально облегчаем труд наших рабочих».
Особенно важно учитывать эргономичность рабочего места при повышении эффективности процессов. При любых изменениях в процессах сотрудники должны получить только выгоду, то есть условия их труда не должны изменяться в худшую сторону.
Примером может служить завод Continental в городе Бебра. На этом заводе принципы эргономичности рабочего места при производстве компрессоров были соблюдены еще на этапе организации производства. Рабочие процессы организованы таким образом, чтобы сотрудники могли постоянно менять положение – садиться и вставать. Кроме того, можно менять высоту рабочего стола в обоих положениях. Каждые несколько часов сотрудники переходят на новую рабочую станцию. В этом тоже есть свои плюсы: работа становится менее монотонной, а работники больше узнают о процессе, больше умеют и становятся более многопрофильны.
«Сотрудники должны меняться, таков наш бизнес и такова жизнь. Но это вовсе не значит, что мы заставим их работать на износ, потому что для производства так эффективнее. При этом мы всегда принимаем во внимание возраст сотрудника, заботимся, чтобы изменения не отразились негативно на его здоровье и самочувствии. Комбинация эргономики и эффективности, развиваемых в рамках Бизнес-системы Continental, позволяет нам достигать идеального баланса между эффективностью рабочих процессов и комфортными условиями труда работников всех возрастов», – утверждают Дольфен и Праузе.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Концерн Continental получил признание своих заслуг в сфере внедрения на своем производстве принципов Лин и формирования Бизнес-системы, характеризующейся эффективно организованными процессами, короткими путями принятия решений и высокой ответственностью сотрудников за свою работу. Самым знаковым для компании можно считать 2013 год, когда сразу два завода Continental получили награды в конкурсе «Завод года». Завод в Карбене получил награду «Global Excellence in Operations» в традиционном конкурсе среди обрабатывающих предприятий Германии за максимальную производительность в цепочке создания ценности, а завод в Регенсбурге стал лидером в категории «Передовая производственная система» за высокие достижения в области производительности и качества, успешной программы улучшений и ответственности сотрудников.
Жюри, в составе которого были ведущие эксперты Германии и управляющие заводом Siemens в Эрлангене, по достоинству оценило последовательное и системное внедрение Бережливого производства, а также и ответственность и мотивированность сотрудников компании.
Учрежденный в 1992 году конкурс «Завод года», преобразованный в 1999 году в награду «Global Excellence in Operations», является престижнейшей наградой среди предприятий обрабатывающей промышленности Германии. Он учрежден экономической газетой «Produktion» совместно с ведущей консалтинговой компанией A.T. Kearney. Участвовать в конкурсе могут предприятия из разных отраслей промышленности, если численность персонала превышает 100 человек.
В Карбене, расположенном в 15 км к северу от Франкфурта, концерн Continental производит широкий спектр электродеталей к различным блокам управления и контроля, в том числе комбинации приборов, стояночные тормоза, системы санкционирования доступа, датчики уровня наполнения, климатическое оборудование, а также силовые электронные компоненты для гибридных и электрических автомобилей. «Мы все очень рады этой награде. Она показала нам, что мы идем правильным курсом, и дала силы на дальнейшие свершения, – поделился Юрген Мартин, директор завода Continental в Карбене. – Особое впечатление на жюри произвела наша решимость произвести коренные изменения процессов, а также повсеместное и обширное применение принципов Лин. Своим успехом мы обязаны нашим сотрудникам, которые шаг за шагом внедряли принципы Бизнес-системы Continental на практике».
На заводе в Регенсбурге, являющемся крупнейшим предприятием концерна Continental, производятся электронные устройства управления автомобилем, от сенсорных систем управления коробкой передач до компонентов двигателя. В общем завод выпускает около 360 000 приборов в день. Многие поставщики автомобильной промышленности, среди которых Volvo Cars, GM, Chrysler Group, уже не раз отмечали высокое качество продукции завода. «Мы безмерно гордимся полученной наградой, поскольку она далась нам нелегко и стала подтверждением того, что мы движемся в правильном направлении – к улучшениям, успеху, совершенству», – поделился директор завода Continental в Регенсбурге.
Это далеко не первый успех регенбургского завода: в 2011 году завод был отмечен престижной наградой – Automotive Lean Award.
Continental ставит во главу угла своей Бизнес-системы эффективность процессов и добивается ее всеми силами: совершенствуется производственное планирование, проводится всеобщее и всестороннее обучение персонала, повышается автоматизация и организованность рабочих мест. По мнению руководства, каждый сотрудник может и должен вносить свой вклад в развитие предприятия и получать от этого собственные выгоды. Именно благодаря последовательному и системному внедрению Бережливого производства Бизнес-система Continental завоевывает самые престижные награды мирового производственного сообщества.
Текст: Наталья Коношенко
Материал подготовлен на основании
