Владельцы и топ-менеджеры российских компаний сегодня находятся в поиске внутренних резервов для оптимизации и повышения эффективности бизнеса. Даже поверхностные наблюдения за работой многих российских предприятий показывают: бизнес-процессы организованы не оптимально, оборудование часто простаивает, склады месяцами забиты невостребованной продукцией и комплектующими, численность персонала существенно выше требуемой, соотношение производственного и административного персонала далеко от идеального.
Павел Безручко, генеральный директор, ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг»
Григорий Финкельштейн, партнер, ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг»
Поэтому производительность труда во многих российских компаниях в несколько раз ниже, чем у зарубежных конкурентов, что наглядно показало исследование компании McKinsey «Эффективная Россия», опубликованное в 2009 году.
Проблема ясна. Как подступиться к оптимизации? Каким путем идти? Прежде чем сделать выбор, давайте рассмотрим, какие пути существуют.
В настоящее время распространены два основных подхода к оптимизации. Эти подходы не зависят от объекта оптимизации — производство или административно-хозяйственная деятельность. Один подход можно условно назвать японским, другой — европейским.
Японский подход заключается в первоначальной оптимизации методов работы: исследуем проблему, создадим новые инструкции, люди начнут работать по-другому, и тогда изменим нормативы труда, а затем на их основе — численность. Вектор подхода направлен снизу вверх — от методов оптимизации к их целям. Именно так работают технологии Бережливого производства, или Lean-подход, рассматривающий компанию как систему взаимосвязанных процессов и сочетающий концепцию ликвидации потерь, управление запасами по принципу Just-In-Time, встроенное качество, вовлечение рабочих. Все это поддерживается корпоративной культурой, сфокусированной на совместном решении проблем, и использованием таких инструментов, как Кайдзен (непрерывное совершенствование), Канбан (непрерывное пополнение запасов), Пока-йоке (защита от ошибок), 5S (организация рабочего места), составление карт потоков создания ценности.
Японские компании (такие как Toyota и др.) доказали успешность Lean-подхода1. Однако не японские, а, например, западные или российские компании зачастую не добиваются и половины того успеха. Огромный космический корабль, в котором все процессы должны заработать по-новому, не взлетает. Почему?
Большинство руководителей в Европе, опрошенные Boston Consulting Group в ходе исследования «Getting More From Lean: Seven Success Factors», сказали, что программы Lean-преобразований трудно или даже очень трудно реализовать. Причины, которые они указывают, различны. Некоторые руководители ссылаются на сопротивление корпоративной культуры, недостаток навыков или дефицит лидерства. Другие отмечают, что процессы в их компаниях не до конца понятны или что их сотрудники испытывают трудности с восприятием новых стратегий и методов.
На наш взгляд, одна из главных причин сложности реализации бережливых преобразований заключается в специфической управленческой культуре японцев. Проанализируем культуру типичной японской компании по Типологии организаций 4F2 — сверхрегламентированный, исполнительный и при этом очень консенсусный тип организации. Что это означает?
Если сотрудник японской организации получает новую инструкцию, он без больших усилий со стороны руководства изменяет свои действия и работает согласно новому регламенту. Более того, в организациях такого типа очень любят невероятно подробные инструкции. Например, в одной японской компании процесс, длящийся 4 секунды, разбит на 28 стадий! Описание каждой стадии занимает страницу буклета.
Уважительное отношение к регламентам и высочайшая исполнительская дисциплина сочетаются в японских компаниях с традицией консенсуса — совместного обсуждения решений. Согласованность действий, командность имеют огромное значение для японского работника. И если в коллективе принимается новая норма или правило, нарушать его стыдно (буквально этими словами объяснил особенность производственной культуры японских компаний один из японцев — руководитель маркетинговой службы). Более того, в японских компаниях считается нормой, а не вмешательством во внутренние дела соседей — помогать смежному подразделению или предприятию в поиске и совместном устранении потерь.
В России таких организаций практически нет. Управленческая культура отечественных компаний в большинстве своем более персональная, чем регламентированная, т.е. на первое место ставятся не инструкции, а конкретные люди. При этом она более директивная, чем консенсусная — конкретные инициативы идут сверху, от руководства к коллективу. На уровне менедж-мента наша культура часто более достиженческая, склонная к самостоятельности, а на «нижних этажах» организации — исполнительская.
Рассмотрим пример конкретного улучшения. Японский сценарий:
Российская компания, пытающаяся копировать японский сценарий:
Назовем его Европейским подходом, поскольку Америка — преемница Европы
В отличие от японского подхода: «непрерывно и комплексно оптимизируем методы работы и приходим к результату», для европейской традиции характерна обратная последовательность: «сначала определяем максимально достижимую цель или результат в терминах производительности и качества, а затем реализуем меры по достижению этого результата».
В основе европейского подхода лежит система измерения и бенчмаркинга. Одним из самых распространенных показателей измерения является OEE (overall equipment effectiveness), показывающий, насколько эффективно используются основные производственные фонды. Этот показатель складывается из трех составляющих:
Для оценки скорости и времени простоя, как правило, используются методы «фотографии рабочего дня» и хронометража, а также другие методы измерений.
После проведения измерений наступает время бенчмаркинга: компании изучают лучшие показатели по OEE у конкурентов с аналогичным оборудованием или моделируют максимально возможный OEE с учетом предельно интенсивной загрузки своего оборудования. Таким образом компании понимают, каких целей необходимо достичь при оптимизации производства.
После постановки целей можно переходить к выявлению причин проблем и планированию изменений. В качестве причин могут выступать: неправильная расстановка оборудования, излишние или, напротив, недостаточные мощности на одном из этапов производства, неправильная последовательность операций, неоптимальная численность или распределение обязанностей, а также другие причины.
Далеко не у каждого менеджера хватает знаний и опыта, а порой и времени для того, чтобы провести все необходимые замеры. Именно поэтому в европейской традиции для исследования ситуации чаще, чем в японской, используются команды внутренних или внешних консультантов — оптимизаторов, не являющихся сотрудниками оптимизируемого подразделения.
Этот подход рассчитан на иную, чем у японцев, управленческую культуру: гораздо более персональную (зависящую от решений конкретных людей), а не регламентированную, директивную, а не консенсусную.
Типичный ход подобного проекта:
Идейная основа европейского подхода: «нужно собрать объективную информацию и сконструировать изменения, прежде чем вовлекать в них менеджеров и работников, поскольку сотрудники, которых изменение прямо касается, чаще сопротивляются, чем сотрудничают».
Не случайно в европейской традиции часто встречаются выделенные службы качества или отделы нормирования труда, в то время как на многих японских предприятиях эти функции выполняются работниками основных производственных подразделений.
Идея японского подхода: «нужно создать культуру непрерывных улучшений, снабдить работников необходимыми методами, расчитывая на ответственный, командный подход к изменениям и на подчинение правилам, принятым в коллективе».
Существует ли особенный, российский подход к оптимизации? На наш взгляд, нет. Культура российских компаний гораздо ближе к западу, чем к востоку. И методы научной организации труда, которыми пользовались (и часто — небезуспешно) еще советские предприятия, очень близки к европейским. К сожалению, достижения отечественной управленческой науки во многом оказались забыты, и их второе рождение происходит уже с иностранными именами (что не меняет ценности самих методов для бизнеса).
Сталкиваясь с запросами в области повышения производительности труда, мы часто слышим от наших клиентов оптимистический тезис: «Давайте внедрим технологии Бережливого производства!». Поводы для оптимизма действительно есть. Бережливое производство — мощнейший инструмент повышения производительности и качества. Однако оптимистам стоит помнить о том, что Lean — это не технология, а скорее образ жизни и комплексный подход ко всем элементам работы компании (а зачастую и предприятий-смежников).
Если улучшения нужны быстро и у менеджмента нет готовности к длительным, масштабным и всесторонним преобразованиям организации, мы рекомендуем ставить достижимые цели, и выбирать европейский подход. В этом с нами согласны и консультанты чешской компании TRIFID, совместно с которыми мы успешно реализовали ряд проектов производственной оптимизации в крупных российских компаниях.
1. Lean — сокращенное название технологий Бережливого производства. Внедрение этих технологий дает значительный выигрыш в производительности труда и качестве, однако занимает значительное время.
2. 4F — Типология управленческих культур, разработанная «ЭКОПСИ Консалтинг».
