Статья из архива альманаха «Управление производством».
Первую часть этой статьи можно прочитать здесь (см. ссылку) – Как Toyota проводит работу с поставщиками? Часть 1
Данное исследование было проведено с целью определения факторов, способствовавших небывалому успеху Toyota. В его основе лежат многочисленные интервью с производителями комплексного оборудования, поставщиками и экспертами в области автомобилестроения по всему миру.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
После того, как Toyota удалось наладить долгосрочные отношения с поставщиком, компания считает своим долгом помочь ему в коммерческом росте и развитии. Успех поставщика является отражением успеха Toyota, поэтому для его достижения компания прилагает значительные усилия и использует ключевые инструменты. Во-первых, проводится детальный мониторинг показателей работы поставщика, при этом Toyota требует, чтобы руководящий состав компании-поставщика принимал деятельное участие в решении всех вопросов, связанных с качеством и производственным процессом. Во-вторых, каждые шесть месяцев Toyota проводит тщательный контроль качества. В-третьих, компания использует собственную технологию быстрого решения возникающих проблем; если возникает дефект качества, поставщик выявляет и устраняет его коренную причину, чтобы избежать повторения дефекта в дальнейшем. В-четвертых, Toyota предоставляет своим поставщикам доступ к системе обмена знаниями, что дает им возможность учиться друг у друга и тем самым повышать свой потенциал.
Мониторинг показателей работы поставщика. Toyota контролирует работу своих поставщиков при помощи двух ежемесячных отчетов: отчета о качестве и отчета о доставке, или канбан-отчета. Отчет о качестве содержит информацию о дефектах, оценку качества продукции поставщика по сравнению с конкурентами, а также анализ тенденций изменения производительности. Оценка деятельности всех поставщиков помогает каждому из них понять, какую позицию он занимает. Канбан-отчет, напротив, содержит такие показатели цепочки поставок, как неполные погрузки, просрочки в поставках, неточное количество поставленной продукции, меры противодействия и профилактики. Главная цель – своевременные поставки. Эти два инструмента хорошо известны и в других компаниях, тем не менее, Toyota использует их более детальные версии и более тщательно им следует.
Всесторонний контроль качества. Кроме двух вышеописанных ежемесячных отчетов Toyota проводит всесторонний контроль качества каждые 6 месяцев. Компания помогает поставщикам решать проблемы вместо того, чтобы обвинять их в допущении этих проблем. Во время проверки качества специалисты Toyota часто просматривают документацию лишь бегло и уделяют больше внимания осмотру производственного цеха и изучению процессов и продукции, а также беседам с сотрудниками. Они ставят цель понять отношение поставщика к качеству и его способ решения проблем качества. Сами поставщики описывают такие проверки как «очень полезные и практичные». Toyota предпочитает предотвращать проблемы, а не думать потом, как их устранить.
С точки зрения Toyota, ответственность за качество лежит не только на руководителе службы контроля качества. В проверках качества участвуют руководители компаний-поставщиков. Часто генеральный директор или член совета директоров посещают ежемесячные собрания поставщиков и участвуют в обсуждении мер по устранению отказов и проектов, направленных на повышение качества совместно с представителями Toyota. Директора заводов несут ответственность за ежедневные показатели качества продукции и поставок. Toyota настаивает на участии высшего руководства в решении вопросов качества, поскольку это помогает распространить знание о методах обеспечения качества среди всего персонала компании-поставщика.
Быстрое и эффективное решение проблем. Toyota практикует метод быстрого и эффективного решения любых проблем, возникающих в ее отношениях с поставщиками. Понимание коренных причин любой проблемы невозможно без участия представителей каждой заинтересованной стороны. В течение нескольких часов после обнаружения проблемы инженер по качеству от поставщика должен быть на месте обнаружения и изучить проблему, а также совместно с представителями Toyota искать причины ее возникновения. В течение трех дней Toyota должна получить отчет о том, какие меры по устранению проблемы планирует предпринять поставщик. При необходимости поставщик назначает одного или нескольких сотрудников для решения проблемы. Важным результатом их работы является то, что она помогает поставщикам разработать систему предупреждения подобных ошибок в будущем.
Системы обмена знаниями. Для повышения потенциала поставщиков Toyota использует несколько типов систем обмена знаниями. Они включают в себя ассоциации поставщиков, группы по решению проблем и команды добровольного обучения. Тип используемой системы зависит от зрелости отношений Toyota с поставщиком.
Приведем пример того, каким образом Toyota помогает своим поставщикам повысить их потенциал. Toyota пригласила одного из своих непосредственных поставщиков в Японию для участия в программе повышения показателей деятельности. Сначала поставщик пришел с Toyota к соглашению о том, какая именно область производственного процесса подвергнется улучшению, после чего убедил поставщиков второго уровня поддержать эту инициативу. Из консультанта от Toyota и представителей всех заинтересованных поставщиков была сформирована объединенная рабочая группа. Она оценила текущее состояние производственных процессов поставщика и выработала следующие рекомендации: пересмотреть планировку технологической линии и выделить средства на обновление оборудования, что поможет сократить количество дефектов и время цикла. Toyota предложила оплатить расходы на приобретение нового оборудования на том условии, что в перспективе поставщик снизит для нее цены.
Поставщики стараются привлечь Toyota к процессу совершенствования своей деятельности, поскольку компания использует для этого свои уникальные ресурсы. К ним относятся: глубокое знание Toyota своих процессов, продукции и всех других аспектов производства и проектирования; всемирно известная и эффективная производственная система Toyota, помогающая проводить сложные модернизации процессов, а также возможности Toyota в передаче передовых практик по всему миру. Поставщики могут многому научиться у компании и затем применять эти знания и умения в своей работе с другими клиентами. При обучении всегда присутствуют высококвалифицированные инженеры Toyota, которые выступают в качестве консультантов. Впрочем необходимо отметить, что любая экономия затрат, достигнутая в результате такого обучения, не означает мгновенного снижения цен на услуги поставщика для Toyota.
Подведение итогов за год венчает программу развития отношений с поставщиками. Поставщики, ставшие лидерами по итогам года, получают награду, в то время как руководство наименее успешных компаний-поставщиков получает приглашение на беседу с руководством Toyota для объяснения причин такой ситуации.
Поставщики в один голос утверждают, что самое большое отличие Toyota от других компаний в том, что она относится к своим поставщикам справедливо и с уважением. Несмотря на то, что компания ведет себя жестко во время переговоров и требует, чтобы поставщики делились практически всей своей информацией, Toyota прекрасно понимает, что если поставщики не заработают денег, они не создадут ценности для нее.
Toyota не позволяет поставщикам воспринимать сложившиеся добрые отношения как должное. Те, кто преуспевает, получают награду в виде коммерческого успеха, но те, кто терпит крах в бизнесе, теряют контракт с Toyota, причем компания всегда четко аргументирует разрыв отношений. Например, поставщик внедряет новую модель с усовершенствованной технологией, но по более высокой цене, при этом не может доказать Toyota, что такое повышение цены оправдано. Другими причинами разрыва дальнейших отношений могут быть: участие в тендере на разработку новой модели и отсутствие попыток максимально снизить цену на нее; уверенность, что контракт на предыдущую модель заставит Toyota подписать новый; предположение, что компании нужно два поставщика для снижения рисков. Toyota может подписать контракт на все поставки с одним поставщиком, если окажется, что потенциальный второй поставщик не демонстрирует достаточно усилий, приверженности и профессионализма. В любом случае Toyota всегда освещает области, над которыми, ее мнению, поставщику стоит поработать.
Toyota обеспечивает своим поставщикам хорошую прибыль. Прекрасно зная затраты поставщика, компания выставляет ориентировочную стоимость его услуг, что не дает поставщику возможности предоставить ложную смету расходов. Например, один поставщик предложил подписать контракт на определенный компонент по цене, которую Toyota сочла неоправданно высокой, и контракт не был заключен. Тогда этот поставщик снизил цену на 10%, будучи уверенным, что на этот раз контракт уж точно будет заключен. Toyota попросила объяснить, каким образом поставщику удалось настолько сократить свои издержки, но вразумительного ответа не последовало, и в результате контракт был подписан с другим поставщиком.
В то же время Toyota не сотрудничает с поставщиками, выставляющими слишком низкие цены, поскольку это означает неприемлемое для компании качество, сроки поставок и всестороннее обеспечение ‒ факторы, которые в результате могут привести к повышению издержек со стороны Toyota.
Стоит отметить, что Toyota не единожды прилагала все возможные усилия, чтобы помочь своим поставщикам в тяжелые времена. Например, во время финансового кризиса в Таиланде в 1997 году Toyota помогала своим поставщикам внушительными авансовыми платежами вместо того, чтобы амортизировать платежи, чем значительно облегчала финансовое бремя поставщика. Когда один из поставщиков находился на грани банкротства и решил уйти из бизнеса, Toyota послала своих лучших специалистов, которые убедили его оставаться в бизнесе, а также оказали посильную поддержку, в результате чего компания пережила кризис.
Toyota также предоставляла своим поставщикам из Таиланда автоматическое повышение цен, когда им нужна была денежная наличность. Кризис не прошел бесследно: поставщики столкнулись с низким коэффициентом использования оборудования и сокращением объемов производства. Toyota предусмотрительно повысила свои цены на 8% сразу после кризиса и еще на 15% полгода спустя. Тайские поставщики говорят, что Toyota ‒ единственная компания, поддержавшая своих поставщиков во время кризиса. Некоторые поставщики просили своих компаньонов о подобной помощи, но безрезультатно. Поддержка Toyota помогла многим компаниям избежать банкротства, за что они еще долго будут ей благодарны.
Как другие компании могут следовать примеру Toyota? Как им отобрать поставщиков, стремящихся к постоянному улучшению, верных, включенных в широкую сеть и дающих стабильные финансовые результаты?
Ответ на этот вопрос довольно прост, хотя реализовать его на практике уже сложнее. Для начала компания должна принять философию справедливого и порядочного отношения к поставщикам.
Такая философия должна находить свое отражение во всех действиях компании. При отборе поставщиков компании стоит выбирать лишь те, которые нацелены на долгосрочные отношения и следуют трудовой этике. Процесс разработки новой продукции основан на повышении потенциала поставщиков и распространения технического опыта и знаний на всех уровнях: компонентов, систем и компоновки. И компания, и поставщики должны понимать, что тщательный мониторинг деятельности поставщика не означает недоверия; напротив, это свидетельствует об искреннем желании компании выявить отклонения в показателях работы и выровнять их совместными усилиями.
Таковы основные принципы, на которых основываются качественные отношения с поставщиками. Конечно, каждая компания обладает своим уникальным опытом и уникальными отношениями, и не нужно полностью копировать Toyota в этом вопросе, но вдохновиться ее примером стоит. Переход от отношений противоборства ко взаимовыгодным отношениям – дело нелегкое, требующее пересмотра всей существующей системы отношений с поставщиками. Однако результат не заставит себя долго ждать, о чем свидетельствует успех компании Toyota.
Текст: Ольга Гончарова
Материал подготовлен на основании данных Malte Kalkoffen, Zafar Momin, Xavier Mosquet, Jagjit Singh, George Sticher, Getting to Win-win: How Toyota creates and sustains Best-Practice Supplier relations, the Boston Consulting Group
