Статья из архива альманаха «Управление производством».
О природе долгосрочного успеха Toyota Motor Corporation написана не одна книга и не один десяток статей. Казалось бы, что нового можно добавить, если все и так уже сказано? Тем не менее, в ходе бесед с руководителями автомобилестроительных компаний оказалось, что далеко не на все вопросы можно найти ясный и точный ответ в литературе. Руководители жаждут знать, как повторить успех Toyota в сфере создания широкой сети надежных поставщиков, лояльных, стремящихся к непрерывному совершенствованию, и достигающих высоких показателей эффективности и качества. На какие принципы и методы опирается Toyota для создания такого рода базы снабжения и грамотного управления ею? И как сами поставщики чувствуют себя в таком сотрудничестве?
Данное исследование было проведено с целью определения факторов, способствовавших небывалому успеху Toyota. В его основе лежат многочисленные интервью с производителями комплексного оборудования, поставщиками и экспертами в области автомобилестроения по всему миру.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Результаты многочисленных исследований подтверждают, что для многих поставщиков Toyota входит в число предпочтительных компаньонов ‒ именно с ней хотят иметь дело. Причины для такой приверженности весьма разнообразны: компания имеет высокий доход на инвестиции, отличается безукоризненной репутацией и порядочностью в финансовых вопросах, поддерживает поставщиков в процессе совершенствования их деятельности, уважительно относится к их интеллектуальной собственности. В целом, уважительное партнерское отношение к поставщикам является фундаментальным для компании принципом.
Многие поставщики и независимые эксперты отмечают, что отношение Toyota к поставщикам разительно отличается от ситуации в других компаниях. Но как именно компании удается создавать и поддерживать такие доверительные отношения с поставщиками? Ответить на этот вопрос не так просто. Для этого необходимо пристально взглянуть на культуру и образ мышления людей, которые непосредственно занимаются отношениями с поставщиками.
В отношении поставщиков Toyota практикует три непреложных принципа: построение долгосрочных отношений, удержание процесса разработки новых изделий и конструкторского интеллектуального потенциала внутри компании и ответственность за развитие и профессиональный рост поставщиков. На практике эти принципы помогают принимать верные решения в трех сферах: выбор поставщиков, сотрудничество и развитие отношений с ними (рис. 1).
Рис. 1. Принципы работы с поставщиками в компании Toyota.
Toyota постоянно ищет новых поставщиков, могущих обеспечить лидерство компании на рынке с точки зрения стоимости, качества и технологий. Тем не менее, компания выбирает только тех поставщиков, которые стремятся к долгосрочному сотрудничеству. Для этого Toyota выработала и применяет весьма жесткие критерии отбора, цель которых – найти поставщиков, которые будут идеально соответствовать философии и стремлениям компании.
До того, как подписать первый контракт, Toyota довольно долго и тщательно изучает поставщика. Иногда на это уходит от трех до пяти лет. Компания стремится построить надежные рабочие отношения и выяснить все вопросы до того, как подписать контракт. Такое отношение оправдывает себя: когда отношения налажены, компании не нужно тратить время и деньги на разрешение спорных вопросов, а можно сразу приступить к делу. Сами поставщики считают такой подход достаточно консервативным и нацеленным на сокращение рисков, а также на долгосрочное сотрудничество. Нередки случаи, когда компания в деталях обсуждает каждый рабочий момент еще до того, как поставщикам будет предложено поучаствовать в тендере. Такая предусмотрительность распространяется на всех поставщиков вне зависимости от поставляемого товара, даже если это технически несложное изделие, например, грузики для балансировки колес.
Для эффективного отбора поставщиков на протяжении такого длительного времени компания собрала команду из специалистов различных отделов: отдела закупок, менеджмента, конструкторско-технического отдела и производственного цеха. В процессе отбора поставщиков эти специалисты тесно сотрудничают, но в то же время каждый из них выполняет свои функции. Персонал отдела закупок определяет новых поставщиков и оценивает их конкурентные преимущества и методы обеспечения качества. Специалисты конструкторско-технического отдела оценивают технологический и инновационный потенциал поставщиков. Сотрудники производственного цеха определяют, может ли поставщик внедрить производственную систему Toyota, а также оценивают его производственный потенциал.
Сотрудники отдела менеджмента оценивают поставщика по двум параметрам: понимание руководством компании деталей производства и вовлеченность в производственный процесс, а также соответствие компании философским принципам Toyota. Для оценки последнего параметра используются пять ключевых критериев: кайдзен, логичность и продуманность, создание многофункциональных команд, совместное пользование информацией и знаниями и быстрое реагирование (рис. 2).
Рис. 2. Критерии отбора поставщиков в компании Toyota.
Кайдзен. Готов ли поставщик к постоянной работе над повышением показателей своей деятельности? Может ли он проанализировать коренные причины проблем и предпринять необходимые меры для их устранения?
Логичность и продуманность. Основан ли процесс принятия решений поставщиком на реальных данных? Понимает ли он причины, стоящие за принятием того или иного решения о разработке продукта? Согласен ли он с тем, что инженеры Toyota будут задавать детальные вопросы с целью максимального понимания сути производственного процесса поставщика?
Многофункциональные команды. Развита ли у поставщика на предприятии культура командной работы? Участвует ли руководство компании в решении производственных вопросов? Достаточно ли тщательно поставщик осуществляет кросс-функциональное взаимодействие по всем вопросам, в том числе самым, на первый взгляд, незначительным?
Совместное пользование информацией и знаниями. Желает ли поставщик делиться с Toyota полной информацией, в том числе о расходах, качестве и технологиях? Согласен ли он на проведение предварительно согласованных проверок качества, которые потребуют открыть доступ к документации и всей необходимой информации?
Быстрое реагирование. Быстро ли поставщик реагирует на запросы и точно следует всем условиям? Может ли Toyota рассчитывать на получение ответа, даже спустя неделю? Сколько времени требуется поставщику на ответ?
Весь процесс отбора поставщиков в Toyota основан на убеждении, что долгосрочные отношения создают больше ценности, чем краткосрочные. Сотрудничество со знакомыми поставщиками сокращает операционные издержки, а также дает возможность планировать выпуск на более продолжительный период времени и принимать тщательно проработанные решения.
Несмотря на то, что Toyota является признанным лидером в проектировании продукции, компания постоянно стремится к повышению этих показателей и использует знания и умения поставщиков. При разработке новой продукции компания привлекает опыт поставщиков, которые получают спецификации на продукт и должны внести изменения согласно своему опыту и знаниям, а также разработать детальные чертежи.
Многофункциональная команда Toyota оценивает эти изменения и предложения с точки зрения их влияния на издержки, качество, стандартизацию глобальной платформы и сложность, а также прочие параметры. Часто разработчики из Toyota летят из Японии к поставщику с целью участия в однодневном семинаре, в ходе которого они вместе обсуждают предложенные изменения и обоснованность их реализации. Обычно, если изменения признаны реализуемыми, они применяются на практике в следующем проекте. Несмотря на важность вносимых поставщиком дополнений весь процесс разработки новой продукции находится под полным контролем Toyota.
Контроль проектирования. Toyota контролирует процесс разработки новой продукции на трех уровнях: компонентов, систем и компоновки. Благодаря такой политике компании удается сохранять определенную долю независимости от поставщиков; более того, компания обычно контролирует компоновку систем всех модулей, привлекая поставщиков лишь к проектированию компонентов.
Несмотря на то, что Toyota контролирует разработки продукции, компания уважительно относится к своим поставщикам и считает их настоящими экспертами своего дела, часто прислушивается к их мнению в вопросах снижения затрат на производство и конструирование, повышения качества или функциональности выпускаемой продукции. Компания подталкивает своих поставщиков к постоянному поиску способов улучшения процесса разработки новой продукции и, таким образом, способствует процессу непрерывного совершенствования.
Контроль поставщиков. Тот факт, что Toyota сформировала крепкие и доверительные отношения с поставщиками, дает компании возможность эффективно управлять своей базой снабжения. В процессе разработки компонентов участвуют поставщики не только первой очереди, но и второй и даже третьей. Компания оставляет поставщику заказ лишь после того, как получит полное представление о процессе, технологии или решении. Зачастую Toyota самостоятельно выбирает, какие именно поставщики нижнего уровня получат заказ на определенный компонент, и напрямую с ними об этом договаривается. Хотя этот процесс требует дополнительных издержек, он позволяет компании детально изучить свою базу снабжения и, следовательно, эффективно ею управлять.
Вопреки распространенному в индустрии мнению, поставщик, которому Toyota оставляет заказ на определенный подкомпонент вместо более крупной модульной конструкции, часто увеличивает объем сбыта своей продукции компании. С другой стороны поставщику, который получает заказ на готовые модули, а не на детали, удается сбыть не так много, по крайней мере, в короткое время; компания тщательно проверяет, достаточно ли компетентен поставщик, чтобы доверить ему поставки более сложных конструкций.
Контроль процесса разработки новой продукции. Такой процесс уже налажен в компании, что значительно упрощает отношения с поставщиками и повышает производительность обеих сторон. В проектировании Toyota использует подход «точно в срок», который способствует организации высокоэффективного и тщательно продуманного процесса производства.
Технологические требования к поставщику обусловлены особыми нуждами компании Toyota. Например, поставщик проектирует блок-фару, которая будет встроена в боковой модуль, спроектированный Toyota. К определенному сроку поставщик должен сообщить компании внешние параметры фары. Показывать полный проект фары нет смысла, поскольку внутреннее устройство, скорее всего, будет меняться в процессе проектирования. Способность компании точно указать дату, к которой необходимо предоставить ту или иную информацию, помогает ей наиболее оптимально использовать возможности НИОКР (как свои, так и поставщика) для сокращения потерь и повышения эффективности процесса проектирования. Это так непохоже на многочисленные повторы, отсрочки и ненужные затраты, характерные для большинства процессов проектирования других компаний.
График процесса проектирования новой продукции Toyota имеет намного больше контрольных точек, чем в большинстве других компаний. Это помогает снизить риск и позволяет осуществлять тщательный административный контроль в течение всего процесса. Поставщики, сотрудничающие с Toyota, характеризуют ее график процесса разработки новой продукции как «очень жесткий», а его выполнение как «намного более строгое, чем в других компаниях». Результатом такого подхода является выравнивание потребности в ресурсах во время процесса разработки новой продукции, что к тому же означает сглаживание подъемов и спадов в использовании ресурсов поставщика.
Продолжение следует.
Текст: Ольга Гончарова
Материал подготовлен на основании данных Malte Kalkoffen, Zafar Momin, Xavier Mosquet, Jagjit Singh, George Sticher, Getting to Win-win: How Toyota creates and sustains Best-Practice Supplier relations, the Boston Consulting Group
