Также о проекте «Грейдинг», системе обучения и оценке персонала.
О стратегии, планах, изменениях в организационных структурах, проекте «Грейдинг», системе обучения и оценке персонала рассказывает Павел Князев, директор по управлению персоналом СУЭК.
— Павел Константинович, Вы приступили к работе в должности директора по управлению персоналом СУЭК в ноябре 2021 года. Какие задачи Вам были поставлены руководством? Какие задачи пришлось решать в срочном порядке?
— В угольной отрасли существует определенный дефицит, а значит, и высокая конкуренция за профессионалов. Причины — высокая физическая нагрузка, работа на опасном производстве, отток молодежи в крупные города, необходимость высокой квалификации на высокотехнологичном производстве. Сегодня конкуренцию за профи обостряет их возросшая востребованность из-за высоких цен на уголь и расширение производства компаниями.
Поэтому первоочередной моей задачей было закрыть потребность в рабочем персонале на наших предприятиях. Совместно с регионами был разработан план мероприятий по привлечению и удержанию персонала.
В частности, было многое сделано, чтобы переломить ситуацию с оттоком персонала в Кузбассе. Запустили акцию на некоторые сложные профессии «Приведи нового работника», привлекаем рабочих из отдаленных регионов, а наши учебные центры оперативно обучают персонал под потребности производства.
Мы делаем многое для обучения персонала из других отраслей, чтобы работники приходили на начальные должности, проходили весь курс обучения с нуля. Приглашаем людей из стран СНГ, из других регионов, развиваем вахтовый метод работы.
Еще один ресурс кадров — в привлечении демобилизованных граждан после армии. СУЭК участвует в федеральном проекте «Кадры для Дальнего Востока». Сейчас нам удалось стабилизировать ситуацию по укомплектованности персонала. Но мы понимаем, что работаем в условиях несбалансированности рынка, и это требует от нас быстрой реакции на любые события.
Одна из приоритетных задач, поставленных Генеральным директором СУЭК Максимом Басовым, — приведение численности персонала в оптимальное состояние. Каждую корпоративную функцию мы рассматриваем в сравнении с лучшими практиками на рынке труда (бенчмарк), ориентируемся на лучший опыт, в том числе зарубежный, проводим на постоянной основе мониторинг заработных плат, чтобы оплата труда наших сотрудников не отставала от рынка.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
— Какие задачи предстоит реализовать в 2022–2023 годах?
— С учетом всех вызовов мы сформировали стратегию HR-службы, определили цели и задачи как на ближайшее время, так и на перспективу 2023 года. Одни из них — обеспечить наш бизнес подготовленными кадрами, снизить текучесть и повысить качество персонала. Другие — необходимость развития гибкой и прозрачной системы оплаты труда, повышение эффективности производственных процессов, рост производительности труда и уровня безопасности.
Все это невозможно реализовать без глубокого анализа текущих организационных структур. Назрела необходимость в пересмотре принципов формирования оргструктур, их оптимизации. Иначе излишние механизмы управления будут мешать сконцентрироваться на вышеуказанных задачах.
— Какие изменения в организационных структурах уже произошли?
— Уже определены функциональные направления, назначены ответственные руководители. Утверждены новая целевая организационная структура верхнего уровня и целевая структура головного офиса по каждой функции.
За последнее время управленческая команда СУЭК практически полностью поменялась, в Компанию пришли новые руководители: директор по логистике, финансовый директор, директор по правовым вопросам, назначен новый директор по ИТ, в связи с консолидацией сервисных предприятий назначен Генеральный директор сервисных активов.
В части сервисных активов это попытка централизовать и получить синергию от того, что все наши сервисные предприятия могут как работать на внешний рынок, так и оказывать друг другу помощь в работе с клиентами в разных регионах, сконцентрироваться на импортозамещении.
По инициативе Главного исполнительного директора Николлса Даррена была пересмотрена и утверждена организационная структура Угольного дивизиона. Сейчас одна из ключевых задач — сделать унифицированную структуру РПО, шахт, разрезов, что скажется на повышении эффективности производственных процессов. Совместно с каждой функцией будем формировать вертикаль управления, а новая система оценки и обучения персонала, формирования кадрового резерва поможет нам определить ключевых работников, которые смогут реализовать все поставленные задачи.
Мы планируем пересмотреть внутреннюю структуру управления и на самих региональных производственных объединениях, чтобы не было перекладывания ответственности с одного сотрудника на другого.
Также новым этапом является интеграция с СГК в части корпоративных функций. Часть функций СГК перейдет в периметр СУЭК, что также позволит повысить эффективность управления.
— На предприятиях начался проект «Грейдинг». Для чего внедряется система?
— Текущая система оплаты труда складывалась в каждом регионе присутствия с учетом своих особенностей. Решения в мотивации персонала принимались в контексте текущих проблем предприятия, иногда не руководствуясь общими трендами, и формировали собственную систему. Зачастую такой подход не отражает истинного положения дел.
Грейдинговая система — один из способов сформировать общую для всех предприятий, гибкую и понятную для работников систему мотивации, определить справедливую оплату за счет оценки уровня должности. Чтобы получить уровень должности, необходимо провести детальный анализ каждой должности, оценить необходимые знания и умения, зоны ответственности, уровень принятия решений. Это поможет определить значимость каждой профессии, сопоставить текущую оплату с рынком, сформировав справедливое вознаграждение за труд. К тому же система будет адаптироваться к изменяющимся факторам. К примеру, если в рамках должности появится новый функционал или увеличится зона ответственности, система позволит произвести переоценку.
Мы уже начали проект «Грейдинг» в Кузбассе, Красноярске и Ургале. В следующем году осуществим проект и в других регионах.
— Какие комплексные системы оценки персонала используются в Компании?
— Для рабочего это тестирование на профессиональное соответствие должности, проводится оценка через коэффициент трудового участия. Для линейного руководителя это КПЭ по выполнению показателей производства, также тестирование на соответствие должности, профессиональное тестирование, аттестация по охране труда.
HR-службе предстоит проанализировать все действующие инструменты, взять в работу наиболее эффективные. Оценка будет направлена на измерение профессионализма, текущих результатов и потенциала сотрудника во взаимосвязи со стратегическими задачами бизнеса. По итогам оценки сотрудникам будут составлены индивидуальные планы развития и предложена программа по повышению управленческих и профессиональных компетенций.
— Что нового и уже ставшего традиционным в области образования сейчас действует в СУЭК?
— У нас есть 12 собственных учебных центров, за 2022 год мы уже обучили там в 2,5 раза больше персонала, чем за весь прошлый год.
Мы делаем ставку на развитие сотрудников, любой работник, пришедший к нам в Компанию, может дорасти до уровня директора шахты и выше. Этому есть много примеров: почти все текущие руководители производства начинали путь с самых начальных позиций.
Для формирования кадрового резерва разрабатывается методология отбора и развития будущих кадровых резервистов. На следующий год мы собираемся возродить программу для высокопотенциальных сотрудников «Локомотив». По окончании курса сотрудник может рассчитывать на новое назначение. Важно, чтобы резервисты понимали, что это не просто особый статус, а возможность развиваться и вырасти внутри Компании.
Совместно с департаментом образовательных проектов продолжаем активно работать с опорными вузами, ссузами. Реализуется успешная практика привлечения и трудоустройства молодых специалистов. При этом мы создаем задел на далекое будущее — формируем профильные классы в школах.
Компания вошла в федеральные программы «Передовые инженерные школы» и «Профессионалитет» — это софинансирование совместно с государством опорных вузов и ссузов, которые готовят необходимые для нас кадры.
— Что делается для улучшения условий работы труда горняков?
— В этом году мы достраиваем два общежития: в «Ургалугле» и на Тугнуйском разрезе. Появляется возможность трудоустраивать там большое количество людей, работающих вахтовым методом. На ряде разрезов и шахт идет реконструкция душевых АБК, улучшаются условия в столовых. В Кузбассе жаловались на состояние автобусов, мы произвели замены.
В качестве одного из элементов охраны здоровья наших работников в планах — сформировать стандарт по обеспечению работников, который позволит определить требования к инфраструктуре предприятия.
— Расскажите о состоянии медицины в Компании.
— Здоровье сотрудников остается приоритетом Компании, которая вкладывает в медицину много средств. Эффективность нашей политики в области охраны здоровья подтверждается профессиональным и общественным признанием лидерства Компании в этой сфере. Уровень технологической оснащенности наших МСЧ, уровень профессионализма и квалификации наших врачей высок. Наша Компания — одна из немногих, у которой есть комнаты психологической разгрузки, и это направление мы будем развивать. Добавлю, что на следующие три года на всех предприятиях будет действовать новый договор ДМС.
— Какие рекомендации Вы бы дали молодым специалистам, новым сотрудникам и тем, кто только собирается попробовать свои силы в СУЭК?
— Карьеру рекомендую рассматривать в качестве инвестиционного проекта: максимизировать материальную и личностную привлекательность для получения желаемого результата для себя, своей семьи. Сегодня для достижения результата все большую актуальность приобретает получение опыта, в том числе руководящего, на разных предприятиях СУЭК, то есть ротация между разными регионами Компании.
Что касается молодежи: молодому сотруднику необходимо активно включаться в деятельность молодежных объединений, что поможет продемонстрировать свои способности и по большому счету будет способствовать продвижению в карьере, развитию профессиональных навыков.
СУЭК выгодно отличает высокая конкурентоспособность на рынке в качестве работодателя, выполняющего все взятые на себя обязательства. Компания отлично зарекомендовала себя и в качестве надежного, ответственного партнера в городах и поселках проживания своих сотрудников. Во всех регионах присутствия успешно действуют такие проекты, как Трудовые отряды СУЭК, есть поддержка строительства социальных объектов, благоустройства моногородов, предпринимательских инициатив. Это, несомненно, способствует удержанию персонала, желанию людей оставаться в родных поселках, растить там детей.
В преддверии главного профессионального праздника — 75-летия Дня шахтера — хочу пожелать работникам Компании и их семьям здоровья, благополучия, уверенности в завтрашнем дне. Для нас очень важно сохранить в коллективах традиции преемственности, трудовых династий, личной заинтересованности каждого в результатах своего труда.
