Статья из архива альманаха «Управление производством».
Рост экономической эффективности является одной из ключевых целей HR-функции. В компании Corum производительность труда повышают, равняясь на лучшие мировые практики, и особое внимание уделяют регулярному мониторингу показателя производительности, так как он выступает индикатором эффективности человеческих ресурсов в деятельности компании и позволяет управлять затратами на персонал, что дает ощутимый эффект для финансового результата компании. Какую роль в этой стратегии играют сорсинг и система материальной мотивации, рассказывает Анна Адом, директор по персоналу Corum Group.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Рис. 1. Основные цели HR-функции в Corum Group.
Для понимания механики управления показателями производительности труда важно знать, что в структуре компании Corum функция HR представлена двумя уровнями:
Когда дирекция по персоналу в КЦ выявляет снижение показателей производительности труда, рабочая группа из сотрудников КЦ и дивизионов/торговых компаний анализирует причины их снижения в своем ЦФО. Такие причины могут быть связаны с множеством факторов: низкой эффективностью системы мотивации, качеством персонала, либо с не связанными с персоналом аспектами: стоимостью материалов, снижением количества заказов и т.д. Если корневые причины не связаны с персоналом, план дальнейших мероприятий разрабатывают ответственные функциональные подразделения. Если же причина – в зоне ответственности HR, план мероприятий для изменения ситуации разрабатывают департаменты по управлению персоналом ЦФО. Именно операционный уровень HR функции отвечает за количество и качество ресурса, которым является персонал. В то время как на методологическом уровне формируются требования к уровню производительности и финансовому результату ЦФО, разрабатываются необходимые инструменты (система мотивации, правила рекрутмента, принципы планирования персонала и т.д.).
В случае с производственным персоналом нам удалось повысить его эффективность и оптимизировать численность за счет аутсорсинга производства ряда компонентов для нашей продукции. Мы определили, что является нашими ноу-хау в производстве, и остальные компоненты решили закупать у профильных производителей (как правило, дешевле, чем в случае самостоятельного производства). Таким образом, часть производства мы вывели на аутсорсинг, тем самым оптимизировав численность рабочего персонала. Если аутсорсинг производства компонентов требует рассмотрения в более широком контексте перехода компании Corum к OEM-модели производства (англ. original equipment manufacturer), то для инсорсинга и аутсорсинга вспомогательных функций и непрофильных заготовительных производств дирекция по персоналу запустила специальный проект «Аутсорсинг непрофильных функций и производств».
В число подлежащих аутсорсингу непрофильных производств были включены литейное и кузнечное производства, производства заготовок для металлоконструкций и стандартных метизов, так как ввиду неполной загрузки мощностей и несоответствия современным технологическим компетенциям себестоимость собственного производства превышает возможную рыночную цену приобретения заготовок у специализированных производителей. Основными критериями для принятия решения об аутсорсинге были в данном случае экономическая эффективность в части снижения постоянных затрат и наличие профильных производителей соответствующих заготовок и комплектующих.
Также в рамках проекта мы определили, какие из вспомогательных функций мы можем вывести в инсорсинг и аутсорсинг, исходя из понимания того, что сегодня удельная себестоимость непрофильных функций для Компании не является оптимальной, а затраты на их осуществление носят постоянный характер и не коррелируют с объемами продаж продукции. Стоит отметить, что некоторые непрофильные функции, например клининг и грузовые перевозки, были успешно выведены в аутсорсинг в предыдущие годы. Также в последние три года большинство непрофильных функций выведено в инсорсинг путем их централизации в рамках специально созданного предприятия Corum Source, предоставляющего ряд сервисных услуг основному бизнесу. Проект аутсорсинга предполагает продолжение этой работы в направлении повышения эффективности основного бизнеса: вывод в аутсорсинг функций лабораторных исследований, IT-обеспечения, кадрового администрирования, начисления заработной платы, капитальных ремонтов, транспортной и складской логистики, централизацию и инсорсинг функций бухгалтерского учета и средних ремонтов оборудования.
В результате реализации проекта уровень операционных расходов на сопоставимые по качеству результаты непрофильных функций и производств планируется снизить в среднем на 25%, одновременно переквалифицировав затраты на их реализацию из категории постоянных в переменные (то есть обеспечив привязку их стоимости к объемам потребления, зависящим от объемов продаж Компании). В целом же аутсорсинг позволит нам не только оптимизировать неосновные бизнес-процессы, но и сконцентрировать внимание на основном бизнесе, обеспечив значительное повышение производительности труда персонала.
Не менее ощутимых результатов в области повышения производительности труда мы ожидаем от инсорсинга: например, резерв повышения эффективности ремонтов, снижения затрат на ремонтно-эксплуатационные нужды, оптимизации численности задействованного в ремонтах персонала составляет не менее 30%.
Вместе с неоспоримой эффективностью инструментов аутсорсинга, не менее важной составляющей вклада HR-функции в эффективность бизнеса Corum является совершенствование системы материальной мотивации.
Ошибка: работники не видят связи между своим заработком и целями организации
Решение: построение системы мотивации, нацеленной на результат с четкими KPI в противоположность оценкам, построенным на эмоциях и субъективных мнениях
Мы в Corum достаточно давно начали задумываться над тем, как правильно оценить рыночную стоимость каждой из десятков профессий, вклад конкретного работника в общий результат компании и, исходя из этого, определить размер вознаграждения. При этом, разрабатывая новую систему оплаты труда (НСОТ), мы исходили из четко очерченного ряда бизнес-задач (Рис. 2). По итогам анализа лучших мировых практик, мы остановились на грейдинговой системе оплаты труда.
Рис. 2. Модель мотивации: основные цели и КПЭ.
Внедрение НСОТ на пилотной площадке – одном из производственных предприятий компании Corum – прошло в несколько этапов:
1. Описание и оценка профессий по методике HAY, грейдирование. Анализировались влияние профессии на общий результат, требования к знаниям и умениям работника, занимающего ту или иную позицию, уровню его ответственности и принятия решений. На основании проведенной оценки каждая профессия была отнесена к определенному грейду. Кроме того, в компании была проведена унификация наименований профессий на всех производственных площадках.
2. Разработка Политики оплаты труда, которая определяет референтный рынок, уровень и структуру целевого совокупного дохода для каждой профессии, в зависимости от ее дефицитности и стоимости на соответствующем рынке труда. Проведенный осмотр рынков заработных плат и утверждение Политики позволили сформировать для каждого грейда вилку базового вознаграждения (оклада).
3. Были определены принципы формирования переменного (премиального) вознаграждения (далее – ПВ) исходя из ключевых задач компании. Такими принципами стали:
Ошибка: на размер премии влияет слишком много показателей, за счет чего схема оплаты труда становится громоздкой и непонятной персоналу.
Решение: определить ключевые показатели для компании в целом, после чего провести декомпозицию этих показателей на показатели структурных подразделений – в Corum такой подход использован в построении двухэтапной системы формирования и распределения премиального вознаграждения.
4. Мониторинг системы для достижения максимально эффективной ее работы. В процессе мониторинга мы рассматривали вопросы, пожелания и предложения от работников с целью создать действительно качественный инструмент мотивации персонала.
Ошибка: при внедрении НСОТ плохо выстроена система коммуникации изменений, у сотрудников возникает дефицит информации и, как следствие, – слухи, домыслы, недоверие, протест.
Решение: т.к. оплата труда является очень чувствительной для сотрудников темой, при внедрении новой системы необходим комплексный подход, информирование и налаженные каналы обратной связи. Нужно заранее подготовить детальный план разработки, внедрения и коммуникации НСОТ, и впоследствии его придерживаться.
Значение составленного плана внедрения НСОТ и коммуникации изменений подтверждает опыт компании Corum. Так, на одном из производственных предприятий внедрение прошло легко и достаточно быстро, в то время как на другом – возникли сложности, и процесс внедрения растянулся на целый год. Изначальной проблемой стало отсутствие глубокого понимания новой системы и веры в нее со стороны HR-специалистов предприятия. Что повлекло за собой отсутствие грамотно сформированного плана внедрения и информирования. Крайне важно, чтобы локальные HR-специалисты и руководители подразделений выступали агентами перемен, вдохновителями для принятия изменений в коллективе. Так, залогом успешного внедрения НСОТ на другом предприятии стали тесные коммуникации агентов изменений с сотрудниками. Согласно плану, на первом этапе директор по персоналу Компании и директор завода провели презентации новой системы для представителей профсоюзного комитета и руководителей структурных подразделений (цехов). На втором этапе локальные HR-специалисты вместе с начальниками цехов провели ряд встреч с сотрудниками цехов. На этих встречах руководитель выступал перед своим коллективом уже как апологет изменений. Презентации для первого и второго этапов значительно отличались форматом подачи информации. Ведь до сотрудников производства очень важно доносить информацию максимально простыми словами. Дополнительным каналом коммуникации НСОТ были доски обратной связи на предприятии. Здесь была размещена информация о системе, а также плановые и достигнутые по итогам месяца показатели.
В Corum внедрение новой СОТ тесно переплелось с принятым в компании социальным подходом – когда человек воспринимается не как винтик, а как самостоятельная единица процесса, роль которой ограничивается лишь желанием брать на себя ответственность. Мы четко понимаем, что производство – это, в первую очередь, люди, а не станки. Именно от людей зависит то, насколько эффективно они работают с оборудованием, тем самым повышая прибыль предприятия. Причем «эффективно» совсем не означает «на износ» – и себя, и оборудования. Важно, чтобы работники поняли: повлиять на финансовый результат компании (а, значит, на размер их личной заработной платы) может только соблюдение сроков производства, увеличение выпуска готовой продукции и ее качество.
В рамках старой сдельно-премиальной СОТ основная зарплата сотрудника формировалась согласно закрытому наряду, а премия зависела от выполнения плана производства в нормо-часах, вне зависимости от объема выпуска товарной продукции и сроков ее сдачи. Выходит, что работник мог часами трудиться над выпуском не нужных предприятию в таком большом количестве деталей вместо того, чтобы освободить оборудование для выпуска продукции, которая требуется срочно.
Ошибка: премии распределяет администрация структурного подразделения, что часто лишает сотрудника возможности влиять на размер своего дохода.
Решение: выделить часть премиального фонда для распределения самим трудовым коллективом, что поддержит принцип солидарной ответственности за результат и поможет в формировании культуры команды.
Для учета индивидуального участия каждого работника в общем результате подразделения и предприятия было принято решение распределять премию не только по установленным администрацией KPI, но и привлекая трудовые коллективы подразделений (рис. 3). Такой механизм исключает несправедливое распределение премиального фонда, т.к. коллектив коллегиально принимает решение о вкладе каждого работника в общий результат. При внедрении НСОТ такое нововведение порой вызывало протест у начальников цехов, которые теряли право распределять премию. Но в итоге мы убедились: сотрудники сами избирали в Советы трудовых коллективов тех руководителей, которые действительно являлись для них авторитетами.
Рис. 3. Премиальное вознаграждение работника.
После внедрения НСОТ на всех производственных предприятиях компании сотрудники ощутили принципиальные отличия от ранее действующей сдельно-премиальной системы (рис. 4):
Рис. 4. Сравнение структуры заработной платы по существующей и новой системе оплаты труда.
В итоге, дирекция по персоналу полностью выполнила поставленные задачи и обеспечила положительный результат для компании (Табл. 1). В частности, доля просроченных заказов была снижена на 7% – новая СОТ с помощью специальных механизмов мотивировала работников четко придерживаться установленных сроков. Утвердилось понимание того, что любая деталь нужна не вообще, а в свое время, под конкретный заказ. Среднемесячный выпуск продукции увеличился на 15%, общий рост производительности на одного рабочего в месяц составил 22%, а количество случаев травматизма снизилось на четверть.
Табл. 1. Результаты внедрения НСОТ
| Задача | Достигнутый результат |
|---|---|
| Унифицировать подход к оплате труда на производственных предприятиях | На производственных предприятиях действует единая система оплаты труда |
| Привязать вознаграждение сотрудников к конечному результату работы предприятия | Премия сотрудника зависит от уровня выпуска товарной продукции, нарушения контрактных сроков изготовления продукции и от количества случаев выхода из строя оборудования в гарантийный период |
| Повысить производительность персонала | Рост производительности на 1 рабочего в месяц составил 22% (в сравнении с периодом до внедрения НСОТ) |
| Снизить долю просроченных заказов | Доля просроченных заказов снижена на 7% |
| Улучшить показатели по выпуску качественной продукции | Количество случаев выхода из строя оборудования в гарантийный период снижено на 10% |
| Снизить травматизм и повысить вовлеченность персонала в вопросы Охраны труда | Количество случаев травматизма снижено на 25% |
Текст: Анна Адом, директор по персоналу Corum Group. Фото Corum Group
