А чего вам не хватает для того, чтобы чувствовать себя счастливым на работе?
Благодарим отдел по связям с общественностью АО «ЧЦЗ» за предоставление данного материала.
В начале этого года на предприятии прошли фокус-группы, на которых работникам задавали один и тот же вопрос – а чего вам не хватает для того, чтобы чувствовать себя счастливым на работе? О том, какие результаты были получены и какие мероприятия разработаны для повышения вовлеченности, редакции «Будней» рассказал директор по работе с персоналом и административным вопросам Константин Розенберг.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
– Константин Юрьевич, зачем работодателю вообще нужна вовлеченность сотрудников?
– Нужно понимать, что вовлеченность считается наивысшим уровнем мотивации, когда сотрудник понимает важность своей работы на предприятии, радеет за завод, считает своим долгом внести вклад в его процветание. Если проводить параллели между заводом и страной – то вовлеченность это некоего рода патриотизм. И эффективность работы предприятия очень сильно зависит от того, насколько люди понимают, чем они занимаются, какой вклад они вносят в работу предприятия, а также, что они могут на своем рабочем месте улучшить. Ведь когда человек видит, на что он может повлиять, он начинает интересоваться процессами в целом, автоматически выполняет свою работе качественнее. Ведь все мы работаем ради одной цели, и нельзя сказать «этот отдел нам только мешает, убери его – и ничего не изменится». Ведь работник часто не в состоянии понять тот громадный пласт вопросом и проблем, которые лежат за пределами его рабочего места.
– А зачем нужно повышать вовлеченность? Работает человек хорошо – и пусть работает.
– На любом рабочем месте существуют определенные недочеты и потери – что-то не так устроено, не так организовано. И когда человек действительно с душой относится к своей работе, неравнодушен к процессу, он попытается что-то улучшить, что-то внедрить. «Фабрика идей», например, на это и направлена. А когда работник трудится в режиме «так, я пришел к 8, осталось работать 8 часов», и каждые полчаса проверяет, сколько времени осталось до конца рабочего дня… Это не совсем правильный подход. Ведь еще у Юрия Никулина однажды спросили: «Что такое счастье?». И он ответил: «Это когда ты с удовольствием утром идешь на работу, а вечером с не меньшим желанием идёшь домой». Вот это и есть вовлеченный человек.
– Задача – достичь стопроцентной вовлеченности?
– Это нереальная цифра, хотя, конечно, к ней нужно стремиться. Наша вовлеченность находится в критической зоне – у нас 53 процента. Задача, которая сейчас стоит перед нами – добиться 65 процентов, стать выше среднего по компании. А если не привязываться к цифрам – нам нужно перестроить мышление, вновь обрести внутренние ценности, которые бы нас согревали и не давали прогибаться под внешними воздействиями. Знаете известную притчу, когда у трех людей спросили – что вы делаете? Один, утирая пот со лба, ответил – «Я перевожу камни». Второй – «Я зарабатываю деньги, чтобы кормит семью». И только третий сказал: «Я строю храм».
– В чем причина столь низкой цифры – 53 процента?
– Несколько причин. Самая главная – неуверенность людей в завтрашнем дне. Это вызвано и ситуацией в мире: два года пандемии и ограничений, с ней связанных, не прошли даром. Так, в моменты пиковых нагрузок, когда болело много людей, нагрузка на тех, кто остался на рабочем месте, была очень высока. Это вызвано и сбоями в нашем производственном процессе, которые все прекрасно помнят. И резким падением цен на металл на бирже, когда нам пришлось затянуть пояса. Мы не получили премию к юбилею, были отменены праздники, в том числе и День металлурга, и так далее. Не стало определенных составляющих нашего прежде стабильного процесса, и люди потеряли уверенность, что завтрашний день будет таким же, как и вчера. И вот потеря этой самой стабильности и привела к низкому результату. Разработанный план мероприятий призван эту стабильность в какой-то степени вернуть.
– Расскажите подробнее о разработанном плане – какие мероприятия туда вошли?
– Мы проанализировали все предложения (а их было более 300), которые поступили от участников фокус-групп, и скомпоновали их по шести направлениям. Первый, – это, безусловно, зарплата. Предложения поступали самые разные – и проводить индексацию 2 раза в год, и каждый раз не менее 25 процентов, и увеличить зарплату вдвое…
– Отличное предложение, разве нет?
– Эффект повышения зарплаты работает максимум 3 месяца. Повысили зарплату – три месяца хорошо. Однако вместе с зарплатой растут и потребности. И опять на все не хватает. Потом нужно повышать снова, и этот процесс будет бесконечным. Естественно, себестоимость продукции резко вырастет. Мы потеряем конкурентоспособность. Сейчас наше большое преимущество в том, что значительную часть сырья мы получаем из Учалов – а это не так уж и далеко, и наш основной потребитель тоже находится практически рядом. Это снижает транспортные издержки. Многие предприятия в Европе сейчас закрываются из-за дорогой электроэнергии. Мы находимся в более-менее привилегированном положении, но как долго это продлится – трудно сказать. У нас на сегодняшний день ФЗП сопоставим с ремонтным фондом, даже больше. Больше, чем зарплата, только инвестиции, но без этого нет развития. И если посмотреть на ФЗП 2006 года, он составлял 250 млн рублей. На сегодняшний день – 1,5 миллиарда.
– Что же тогда можно сделать?
– Тем не менее, мы ежегодно в соответствии с ТК РФ проводим индексацию заработной платы. В прошлом году мы определили, что минимальная заработная плата на нашем заводе должна быть 33 тысячи рублей на руки. С 1 мая повышаются доплаты за вредность. Потому что есть два пути – либо вредность убрать, что не всегда удается, либо монетизировать. И тут как раз мы переходим ко второму блоку предложения – условия труда. Было очень много замечаний по наличию тяжелого физического труда на рабочих местах. Эти рабочие места у нас на контроле. Что делать понятно, но стоимость решения зашкаливает. Тем не менее решаем поэтапно. Так, к примеру, в КЭЦ мы заканчиваем работу по автоматизации выбивания конусов из блоков. Приступили к решению проблем кадмиевого отделения КЭЦ. Третья группа вопросов качается графиков работы – и тут достаточно много противоречивых мнений. Одни говорят – дайте нам железнодорожный график, другие говорят – нет, нам такой график не нужен. Одни говорят – дайте нам двойной железнодорожный график, тут же возникает обратная реакция – нет, этот график – для лодырей. Мы все пожелания анализируем, разрабатываем конкретные предложения. Четвертый блок – СИЗы. Да, мы решили задачу наличия размерной линейки спецодежды и спецобуви, сократили время получения. К сожалению, пока не все гладко. Есть серьезное замечание и с точки зрения качества костюмов, ботинок, мы пытаемся эти вопросы решать. В ближайшее время установим автоматы по выдаче СИЗов (респираторы, очки и т.д) по пропуску работника. Пятый блок мероприятия – так называемый фитнес. На самом деле, мы являемся уникальным предприятием с собственным спортзалом на территории. У нас хороший тренажерный зал, для женщин организован пилатес. Но все проблемы упираются в одно и тоже – все хотят посещать спортзал после работы, с 5 до 7. Но если, к примеру, идет тренировка по футболу или баскетболу, то волейболистов мы туда при всем желании не сможем запустить! Или вот проблема с посещением тренажерного зала женщинами – они не хотят, чтобы коллеги видели их красными, уставшими. Но зал-то один! Сейчас мы собираем предложения работников по работе спортзала, думаю, что-то в этом направлении еще поменяем.
– Какие еще мероприятия в плане?
– Мероприятий очень много, их более 60, все они будут реализованы в разных направлениях. На самом деле многое из того, о чем просят люди – у нас давно делается. Это доплаты за совмещение, оплата переработок, наставничества и так далее. Важно напомнить людям об этом, донести до них информацию так, чтобы они поняли ее и запомнили. И вот тут, кстати, у нас и возник шестой блок – повысить информированность работников. Важно, чтобы человек понимал, из чего складывается его заработная плата, и как он может на нее повлиять. Объем информации, поступающий с разных сторон, настолько велик, что человек очень часто просто блокирует поступающую информацию. Многие не смотрят объявления на заводской доске объявлений, просто идут мимо. Спросишь – они совершенно не знают о событии или мероприятии. В системе информированности должны быть задействованы все, как директор, так и мастера. Вообще, мастер смены находится как раз на самом острие информационной составляющей, потому что он напрямую контактирует с работниками, и во многом от него зависит, какая информация и в каком объеме дойдет до работников. А чем больше люди будут знать о сегодняшнем состоянии завода, о перспективах – тем выше будет вовлеченность. И тогда людей, которые «строят храм», станет намного больше.
