Методический материал.
Одной из наиболее важных задач в области управления финансами предприятия является задача бюджетирования, или говоря другими словами, задача формирования комплексного финансового плана. Практика показывает, что решение этой задачи вызывает значительные затруднения, а для многих предприятий она стала почти неразрешимой проблемой. Чем это объясняется? Одной из основных причин является отсутствие на предприятии стратегии, финансово-экономических целей и критериев. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что планирование отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел. Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации и оперативность предоставления часто не позволяют использовать ее для целей управления.
Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к тому, что сотрудники планово-экономических и финансовых служб подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения по управлению финансами и экономикой предприятия.
Особенно следует подчеркнуть, что на многих предприятиях используется затратный механизм планирования, когда цена на готовую продукцию формируется на основе полной себестоимости и заданного процента рентабельности.
Подготовленная в плановом (финансовом) отделе информация часто не может быть оперативно сопоставлена с фактическими данными, а когда (много позже, например, - через месяц) такая возможность появляется, проведение анализа уже становится не актуальным, поскольку корректирующие план решения принимать слишком поздно.
Распространена ситуация, когда ПЭО (планово-экономический отдел) рассчитывает плановые данные на основе фактических данных по производству за аналогичные периоды в прошлом, при этом, как правило, теряется связь с планом продаж, который должен являться основой комплексного финансового плана предприятия.
Следует подчеркнуть, что основным недостатком работы многих ПЭО является отсутствие документов, предоставляющих руководству возможность оценить будущее состояние предприятия (например, через месяц), знать, какими оборотными средствами оно будет располагать, принимать решения по их наиболее эффективному распределению. Необходимыми для этого документами являются: плановый отчет по прибылям и убыткам, плановый агрегированный баланс, план движения денежных средств.
Кроме указанных, существует много других проблем на пути построения бюджета предприятия. Какие же преимущества может дать система бюджетирования?
Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и т.д.). Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко представлять свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.
Если на предприятии есть годовой бюджет, то его необходимо конкретизировать по месяцам, т.е. составить более подробные оперативные планы, обеспечивающие выполнение долгосрочных планов. Если планов нет, то под воздействием текущих проблем руководители будут уделять мало времени планированию будущих операций. В то время, как наличие бюджета гарантирует, что руководители будут планировать, принимая во внимание возможные внешние и внутренние изменения (- изменение ситуации на рынке, рост себестоимости и проч.). Бюджетирование заставляет руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут. За счет этого, должны быть сведены к минимуму неподготовленные, финансово необоснованные решения.
Система бюджетов позволяет получать полную информацию о необходимых финансовых и материальных ресурсах, позволяет заранее предсказать периоды с их дефицитом и принять соответствующие меры (сдвиг платежей во времени на более поздние сроки, взятие кредитов, увеличение объема продаж и т.д.). Планирование необходимо, чтобы избежать банкротства.
Планирование необходимо также для обеспечения эффективного использования привлеченных финансовых ресурсов (например, краткосрочных банковских кредитов). Составляя бюджеты, можно рассчитать плановые показатели рентабельности: рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д. Кроме того, составление бюджетов позволяет оценивать эффективность деятельности подразделений.
Путем составления бюджетов, согласуется деятельность различных подразделений предприятия. Каждый руководитель четко понимает свой вклад и ответственность при формировании бюджета. На практике возможны ситуации, когда планы подразделений в совокупности не дают реализуемого плана (нестыковки, дефициты). Поэтому целью бюджетирования является также разрешение противоречий между подразделениями на основе, выгодной для предприятия в целом. Качественно составленный бюджет обеспечивает координацию различных направлений деятельности предприятия и согласованность работы всех его подразделений.
Бюджетирование возможно только при четко организованной системе передачи информации между подразделениями предприятия. Каждый сотрудник, отвечающий за определенную строку частного бюджета, должен четко понимать свою роль в формировании бюджета предприятия в целом.
Сравнивая фактические результаты с плановыми данными бюджетов, можно установить, какие расходы значительно отличаются от плановых и требуют тщательного анализа, при этом целесообразно использовать метод управления по отклонениям. Проводится анализ, изучаются причины отклонений, неэффективности. Затем принимаются решения, обеспечивающие исправление ситуации.
Официальная точка зрения на задачи бюджетирования в современных условиях рыночной экономики приводится в Приложении к Приказу Минэкономики России от 1 октября 1997г. № 118 «Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций)». В разделе IV «Методические рекомендации по разработке финансовой политики предприятия» цели и укрупненную методику бюджетирования раскрывает пункт 11 «Управление финансами. Организация системы финансового планирования деятельности предприятия», где в частности говорится: «Для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия. Система бюджетов позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии».
Согласно рекомендациям Минэкономики, система финансового планирования является важнейшим элементом обеспечения устойчивости производственной деятельности. Система должна состоять из:
Обобщая опыт практической работы и методики консультационных фирм, можно предложить следующую структуру бюджетов предприятия. Основными документами комплексного бюджета предприятия являются:
Эти плановые документы являются обязательными. Исходной информацией для расчета этих бюджетов служат следующие операционные бюджеты предприятия:
Бюджеты верхнего уровня могут при необходимости детализироваться на частные бюджеты: по подразделениям, цехам, направлениям деятельности. При этом не следует вводить чрезмерную детализацию - данные бюджета должны обеспечивать принятие решений, существенно влияющих на финансово-экономическое состояние предприятия.
Кроме указанных бюджетов, целесообразно подготавливать еще и такие плановые документы, как:
Процесс формирования комплексного бюджета предприятия схематично показан на рисунке 1 (чтобы не усложнять схему, приводятся только общая последовательность формирования бюджетов).
Прежде всего, на основе данных финансово-экономической стратегии предприятия формируются целевые установки на заданный период планирования (например год, месяц). Эти установки могут доводиться до отдела маркетинга, производственных подразделений, планово-экономической службы и т.д. Руководители служб должны обеспечить выполнение целевых установок.
На следующем этапе разрабатывается бюджет продаж. Если такой бюджет не сформирован, то финансовое планирование (бюджетирование) практически теряет смысл. Детальный бюджет продаж формируется в коммерческой службе предприятия (отделы маркетинга, сбыта), затем подготавливается укрупненный бюджет продаж и передается в планово-экономический отдел (ПЭО). Кроме того, коммерческая служба формирует бюджет коммерческих расходов - реклама, продвижение товара, зарплата торговых агентов и проч.
На основе плана продаж формируется план производства в натуральных показателях, а так же бюджеты производственных запасов и прямых затрат на материалы (сырье), бюджет прямых затрат на оплату сырья. Если добавить к этим бюджетам бюджет общепроизводственных расходов, то полученной информации будет достаточно для формирования производственной себестоимости продукции. Таким образом, уже можно частично сформировать бюджет по прибылям и убыткам.
Рассчитывается бюджет управленческих расходов: амортизация, зарплата АУП, проценты по кредитам, налоги и т.д.
На следующем этапе проводят окончательное формирование бюджета по прибылям и убыткам, бюджета движения денежных средств и планового агрегированного баланса.
Составление бюджетов должно проводиться регулярно. Можно порекомендовать следующую схему т.н. «скользящего» планирования (рисунок 2). Формируется бюджет на год по месяцам в укрупненных показателях, ориентиром при этом являются целевые установки финансово-экономической стратегии. Затем детализируется бюджеты на первые 2 месяца. В конце первого месяца бюджет следующего месяца корректируется, а бюджет месяца третьего месяца от текущего детализируется. Таким образом, плановая перспектива «скользит» во времени, неизменно покрывая отрезок в два месяца.
Можно предложить и другие схемы «скользящего» планирования, например на 5 недель вперед с корректировкой четырех и «допланированием» одной недели. Схема выбирается в зависимости от специфики деятельности предприятия.
Для обеспечения успешного функционирования системы бюджетирования, на предприятии должны быть разработаны и утверждены технологии (методики) управления финансами. Технологии должны включать: описание цели и достигаемого результата, решаемые в процессе выполнения технологии задачи, подразделения и должности, в ней участвующие, последовательность шагов (этапов) выполнения, входная и выходная информация и формы ее представления, средства автоматизации. При помощи технологий формализуется задача подготовки и консолидации бюджетов, повышается эффективность планирования.
Технологии необходимо привязать к конкретным подразделениям, ответственным, срокам. Такая привязка осуществляется за счет регламентов системы управления финансами, которые утверждаются приказами по предприятию и являются обязательными для исполнения. Предусматриваются также необходимые дополнения к должностным инструкциям.
В заключении следует отметить важность автоматизации задач бюджетирования на предприятии. Без автоматизации невозможно оперативно рассчитать несколько альтернативных вариантов плана, выбрать оптимальный. Кроме того, сокращение времени рутинной обработки информации позволит работникам финансовой службы предприятия больше времени уделять таким актуальным задачам, как анализ и разработка ценовой и ассортиментной политики, анализ и планирование затрат, подготовка эффективных решений по управлению оборотным капиталом и проч.
