План действий по постановке внутрифирменного бюджетирования

Методический материал

Для многих предприятий и фирм в России бюджетирование как управленческая технология остается все еще экзотикой. Главное в бюджетировании состоит в том, что оно является системой координат для бизнеса. Финансовые планы устанавливают те рубежи (норму или размер прибыли) и те границы (лимиты затрат), в которых должна держать себя компания в целом и ее структурные подразделения, чтобы быть конкурентоспособными. Любые решения должны иметь четкое финансовое отображение с точки зрения рентабельности, поддержания ликвидности и т.п. И чисто российская специфика здесь ни при чем.

Автор: Валерий Евгеньевич Xpуцкий, доктор экономических наук, профессор Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Для многих предприятий и фирм в России бюджетирование как управленческая технология остается все еще экзотикой. Но и те, кто считает себя «в первых рядах бюджетостроителей», сталкивается с вполне ожидаемыми трудностями.

Консультативные фирмы, занимающиеся постановкой внутрифирменного бюджетирования, указывают прежде всего на недостаточно четкое (часто ограниченное) понимание руководством предприятий и компаний назначения бюджетирования, его возможностей.

Актуальность проблемы постановки системы бюджетирования для предприятий определяется следующими основными факторами:

• во-первых, необходимостью изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых средств, оптимизацией налоговой политики и другими задачами, связанными с совершенствованием системы управления предприятия;
• во-вторых, повышением конкурентной борьбы между предприятиями и, как следствие, необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например, за счет более эффективной системы управления финансами;
• в-третьих, именно при создании систем бюджетирования возникает возможность органичной интеграции современных управленческих и информационных технологий, что качественно повышает эффективность управления;
• в-четвертых, потребностью в повышении инвестиционной привлекательности компании, поскольку иностранные инвесторы охотнее вкладывают финансовые ресурсы в предприятия с высоким уровнем организации менеджмента.

Главное в бюджетировании состоит в том, что оно является системой координат для бизнеса. Финансовые планы устанавливают те рубежи (норму или размер прибыли) и те границы (лимиты затрат), в которых должна держать себя компания в целом и ее структурные подразделения, чтобы быть конкурентоспособными. Любые решения в области маркетинга или производства, любые антикризисные меры должны иметь четкое финансовое отображение, причем в различных ипостасях: с точки зрения рентабельности, поддержания ликвидности и т. п. И чисто российская специфика здесь ни при чем.

Основные этапы постановки бюджетного процесса в компании включают:

1.         подготовку (выбор концепции, разработку методического обеспечения и обучение работников);

2.         внедрение (определение технологий, процедур и регламентов бюджетирования, подготовку комплекта организационно-распорядительных документов);

3.         автоматизацию (выбор финансовой модели и компьютерной программы, соответствующих специфике компании и технологии бюджетирования);

4.         эксплуатацию (составление бюджетов и оценку их исполнения, корректировку бюджетов, внесение изменений в технологию и процедуры).

Только тогда, когда все эти этапы были увязаны в единый управленческий контур, стали частью выработки и принятия управленческих решений (частью процесса постановки целей, разработки альтернатив их достижения, подведения итогов и оценки исполнения), можно говорить о том, что бюджетирование в компании заработало.

Что же касается последовательности внедрения бюджетирования, то в первую очередь следует осваивать все же те бюджеты, которые являются наиболее критичными для предприятия. Обычно это бюджет доходов и расходов. Внедрение полной схемы бюджетирования, каким бы заманчивым это не казалось, какие бы перспективы с точки зрения повышения качества управления финансами не сулило, вряд ли возможно сегодня на наших предприятиях в силу слабой подготовленности менеджеров и специалистов.

Бюджетирование сегодня — это показатель качества управления в компании, соответствия ее менеджмента и применяемых управленческих технологий современным требованиям.

Примерный план действий по постановке внутрифирменного бюджетирования

Этап 1. Определение финансовой структуры компании

В ходе реализации этапа:

• составляется перечень видов хозяйственной деятельности (бизнесов);
• анализируется правовой статус структурных подразделений (дочернее предприятие холдинга, филиал без выделения юридического лица, структура многопрофильной коммерческой фирмы и т. п.);
• исследуется организационная структура управления компании (определяется тип оргструктуры — дивизиональная или линейно-функциональная, производственное объединение);
• распределяются бизнесы по структурным подразделениям;
• составляется перечень центров финансовой ответственности (ЦФО), центров финансового учета (ЦФУ) и мест возникновения затрат (МВЗ);
• разрабатывается Положение о финансовой структуре компании.

Этап 2. Определение технологии бюджетирования

В ходе реализации этапа:

• определяются виды основных, операционных (вспомогательных) и дополнительных (специальных) бюджетов, которые компания предполагает использовать во внутрифирменном бюджетировании и финансовом планировании;
• устанавливается набор операционных бюджетов для ЦФО (ЦФУ, МВЗ), основных и дополнительных бюджетов для ЦФО (ЦФУ) и сводных (консолидированных) бюджетов компании (акционерного общества и производственного объединения в целом;
• • разрабатывается порядок (последовательность) составления различных бюджетов для ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и АО (ПО) в целом;
• • уточняются особенности консолидации бюджетов ЦФО (ЦФУ, МВЗ), т. е. составления сводных бюджетов.

Этап 3. Определение форматов основных бюджетов

В ходе реализации этапа:

• определяется набор статей доходов и расходов, затрат в бюджете доходов и расходов с выделением прямых (переменных) и постоянных (накладных) расходов и затрат (с модификацией формы № 2 Минфина России или без ее использования);
• на основе анализа структуры себестоимости продукции ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и АО (ПО) в целом выявляются наиболее важные (критические) ресурсы и соответствующие им статьи затрат;
• определяется набор статей затрат в плане капитальных (первоначальных) затрат;
• определяется набор источников денежных средств и направлений их использования в БДДС с учетом критических ресурсов;
• определяется состав статей активов и пассивов в расчетном балансе.
• выбираются основные финансовые показатели, нормативы и коэффициенты, необходимые для анализа прогнозируемого финансового состояния компании и (или) отдельного структурного подразделения.

Этап 4. Регламент бюджетирования

В ходе реализации этапа:

• определяется бюджетный период (с какого месяца или квартала по какой составляются все виды бюджетов);
• по видам бюджетов, применяемых в компании, определяются минимальные бюджетные периоды (разбиение бюджетного периода на подпериоды — кварталы, месяцы, декады и т. п.);
• устанавливается регламент (порядок) разработки, представления первоначальных бюджетных форм ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и их консолидации, т. е. сроки бюджетной отчетности, представления их ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и корректировки;
• определяется процедура оценки исполнения бюджета, анализа причин отклонений фактических значений от прогнозируемых ранее;
• устанавливается регламент разработки и консолидации скорректированных бюджетных форм;
• составляется положение о бюджетном регламенте.

Этап 5. Организация бюджетного процесса

В ходе реализации этапа:

• определяется, какие службы участвуют в бюджетировании (планово-экономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия и т. п.);
• распределяются функции и полномочия отдельных служб, сфера их полномочий (ответственности);
• устанавливается порядок взаимодействия служб;
• составляются организационно-распорядительные документы, регламентирующие процесс бюджетирования.

Система бюджетирования позволяет упорядочить поток информации, распределить ответственность за принятие решения, осуществлять контроль за деятельностью отдельных хозяйственных единиц, увязывать стратегические, тактические и оперативные уровни планирования работы предприятия. Поэтому, в системе мер антикризисного управления бюджетирование играет ключевую роль, поскольку позволяет в оперативном режиме контролировать результат выполнения мероприятий, направленных на предупреждение или устранение кризисных ситуаций, предупреждать возникновение негативных тенденций, обеспечивает руководство информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.