Практический опыт преобразования предприятия до европейского уровня: оптимизируем качество, логистику, производство, снижаем брак, внедряем KPI и удивляем аудиторов.
Однажды в конце 2014 года мне захотелось поделиться с сообществом производственных менеджеров своими мыслями о том, как надо правильно бороться с качеством. Я написал статью, придумал ей название «С качеством мы боремся» и опубликовал ее на портале. В ней я больше ориентировался на системное управление организацией применительно к качеству продукции, говорил про ppm и аудиты, поскольку тогда я работал директором по качеству. Через какое-то время я стал работать директором в другой организации, где у меня у самого уже есть директор по качеству, и мне захотелось поведать профессионалам от производства о том, как можно создать предприятие европейского уровня.
Итак, директором по качеству я работал в международной компании в автопроме, соответственно 0 ppm и все такое видел своими глазами и сделал своими руками. Компания, куда я пришел директором, тоже международная, только, как бы помягче это сказать, представляла из себя в феврале 2015 года в плане менеджмента уровень – ниже не бывает. Соответственно цех выглядел так, словно в нем только что перевернулся товарняк, рабочие выглядели как оборванцы, директора по направлениям и остальные РСиСы были в полном комплекте, только кто чем занимался и должен заниматься, им было непонятно. А три генеральных директора до меня чем занимались, непонятно было вообще. Соответственно имидж у компании был такой, что при упоминании названия компании у кого-то появлялась ухмылка на лице, у кого-то – гримаса. Естественно, у компании не было никакого сертификата ИСО, да какой там сертификат, не было даже должностных инструкций, в плане менеджмента не было НИЧЕГО, ну и это естественно выражалось баллом D-94 по результатам проведенного аудита ASES (кто знает этот стандарт, поймет о чем речь – это ниже нижнего). Не было даже плана мероприятий по результатам такого позорного итога. Качество было ужасным, customer ppm измерялся тысячами, отгрузки продукции потребителю постоянно срывались, охрана труда отсутствовала, не было даже отдельного сотрудника по охране труда, все было недоразвитым.
И мне было предложено стать первым лицом такого предприятия. Но я сказал акционерам, сделаю вам европейское предприятие, мне нужен год. По факту потребовалось меньше. Почему я не стал писать эту статью раньше, в июле 2015 года, когда завод успешно прошел сертификационный аудит системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO/TS 16949? Потому что у нас очень много скептиков, которые скажут – ха, видали мы такой ИСО, сейчас у всех есть (хотя это не так).
Ну ладно, давайте подождем, писал я в дискуссиях на портале. Аудит ASES – тут уже никто ничего не посмеет даже вякнуть. Аудиторы сначала даже не хотели приходить на завод – говорили, а зачем? В 2013 году уже проводили аудит, ваш результат D-94, вы уверены, что стоит? Мне пришлось убедить аудиторов все же прийти и провести этот аудит еще раз. Аудитор был тот же, что и в 2013 году. Он потерял дар речи, оказавшись на заводе во второй раз. Неужели так бывает? Бывает! Итак, как делать пирожное.
Первый рабочий день. 8.00. Все руководители ждут нового директора у входа в цех. Идем на гембу. И пошли по-порядку. Это что такое? Что за трусы на заборе – убрать, ответственный Иванов. В протокол. Это что такое? Что за задница вместо головы – убрать, ответственный Петров. В протокол. Это что за бардак на участке упаковки? А это специалист по логистике забыл заказать упаковку, не во что продукцию упаковывать.Специалисту по логистике объявить замечание, в приказ.
Здесь многие товарищи-теоретики-преподаватели любят рассусоливать, что в проблемах виновата система, а не люди. Пишут про 80%, про 95%, про 98% ответственности системы, а не людей. Я же пишу о своем опыте. Я не цитирую Деминга и товарищей, хотя прочитал те же самые книги, которые тут без конца цитируют, и еще много больше. Я пишу о собственном опыте, как, на мой взгляд, вытягивать предприятие из кризиса. У любой ошибки есть Фамилия, Имя, Отчество. Этот принцип я помню с университета, впервые услышал его от своего преподавателя, и с тех пор им и руководствуюсь. Наказание должно быть, но справедливым. Никому не давать поблажки.
Итак, сначала утренний обход производства, в расширенном составе, под протокол. В цех идут все – и финансист, и нефинансист, все. Рабочие стали видеть, что директор ходит на гембу, воспитывает своих подчиненных, тыкает их в различные места. И главное – ежедневно по результатам таких обходов пошли изменения. Тут убрали дерьмо, там убрали, тут помыли, там почистили, тут переставили, там смазали, тут покрасили, там отремонтировали. По началу утренние обходы по времени занимали час. Затем ежедневная утренняя планерка, на которой разбираются все оперативные вопросы функционирования предприятия. Обсуждаются вопросы по всем функциональным блокам. Отгрузка – что сегодня отгружаем? Все есть? Нет? Почему? Причина? Мероприятие. Ответственный. Срок. Что отгружаем завтра? Все есть? Все запланировано? Причина. Мероприятие. Ответственный. Срок.
Это первое направление работы. Оперативное. Предприятию нужно развиваться стратегически. Мы работаем в автопроме? Да, а где у нас сертификат ISO/TS? Нету. А где план мероприятий по внедрению? Вот. Отставить. Слабый план. Переделать. Срок сдвинуть на полгода вперед. Работать не покладая рук. Умереть на работе, если надо. Назначить еженедельное часовое совещание по обсуждению статуса внедрения. Выполнять.
А что у нас с качеством? Боремся? Как успехи? Плохо? Не пойдет. Назначить еженедельное часовое совещание по вопросам борьбы с качеством.
А что у нас с логистикой? Плохо. Отгрузки срываем? FIFO соблюдаем? Не соблюдаем. MMOG/LE слышали, знаем, внедряем? Плохо. Что с запасами? Что с поставщиками? Назначить еженедельное часовое совещание по логистике.
А что у нас с производством? Плохо. Все виноваты? Никто не хочет помогать производству делать качественную продукцию? А кто у нас за качество продукции отвечает? Директор по качеству во всем виноват? А директор по производству белый и пушистый, он в сторонке стоит? Пусть директор по качеству за брак отчитывается. Отставить. Теперь виноват будет директор по производству. А директор по качеству будет виноват, если методически ему не поможет делать качественную продукцию. Назначить еженедельное часовое совещание по производству.
А где результаты деятельности завода отражены? Нигде? А откуда работники узнают, какая у нас политика, цели, стратегия? А они у нас есть? А какие у нас результаты работы? А какой у нас ppm? А какая у нас оргструктура? Нет ничего? Немедленно организовать информационный стенд и насытить его всей необходимой информацией!
Директор присутствует на всех функциональных совещаниях. Директора по направлениям имеют право требовать со своих коллег решения вопросов. Проблемы не замалчиваются! Проблемы выносятся на белый свет. По каждому совещанию протокол, план мероприятий. Директор внушает своим подчиненным, что предприятие в скором времени станет обычным европейским предприятием. Директор сажает за стол и заставляет своих менеджеров сообща находить решение проблемы, где ранее они просто гавкали друг на друга и ничего не решали.
У компании появляется Политика, появляются Цели на 2015 год. Чуть позже появляется Миссия, Видение и Стратегия. Около месяца у меня ушло, чтобы декомпозировать Цели компании на 2015 год по директорам по направлениям. И еще пару недель после этого, чтобы по идентифицированным процессам продумать KPI. Все. Костяк будущей структуры выстроен:
Миссия – Видение – Стратегия – Политика – Цели – Цели директоров по направлениям – KPI
Цели компании – это цели генерального директора. Каждый директор по направлению имеет 10 персональных целей на 2015 год. В середине года проводится промежуточный мониторинг достижения целей. Кроме этого, каждый руководитель является лидером какого-либо процесса, а то и нескольких, и у него есть KPI. Оценка KPI происходит на ежемесячной основе на совещаниях по системе менеджмента качества. Руководители отчитываются о результатах функционирования своих процессов и в случае отклонения предлагают мероприятия. Все вносится в план мероприятий. Дирекция по качеству отслеживает.
Например, за customer ppm и internal ppm отчитывается директор по производству. Директор по качеству методически ему помогает. И у такой методологии есть результат – customer ppm снизился с 3000 до 37!
Охрана труда – отдельная история. Safety never compromised! В организации должна работать именно система управления охраной труда, а не просто сидит пенсионер в отделе охраны труда, протирает штаны, портит воздух. Есть инструменты по выстраиванию такой системы – Green cross, top-safety visit, safety audit и т.д. Все немедленно в производство!
Директор по логистике, например, имеет персональную цель – обеспечить показатель on-time delivery 100%. Спросите себя, ваш директор по логистике имеет такой KPI? Отчитывается ли он о таком показателе? Да чтобы иметь такой показатель, он из директора по производству душу вытрясет! А директор по производству душу вытрясет из директора по логистике, чтобы тот вовремя привез ему комплектующие. А директор по логистике и закупкам совместно с директором по качеству должны развить своих недоразвитых поставщиков до необходимого уровня. Не можешь – научим, не хочешь – заставим. А не хочешь заставим – так мы тебе замену уже ищем.
Вы спросите, а директор по качеству тогда за что отвечает? А директор по качеству отвечает, чтобы система менеджмента качества работала не на бумаге, а на деле. Чтобы сертификационный аудит прошел успешно. Это его зона ответственности. И попробуй какой-нибудь руководитель не выполнить свои мероприятия по подготовке к аудиту! Ну и плюс стандартная работа – выборочный контроль продукции – входной контроль, пооперационный, приемочный. Нашел брак – заблокировал всю партию! Причина? Мероприятия! Ответственный! Сроки!
Я постоянно внушаю своим подчиненным мысль, что мы строим систему не для аудитов, а для себя. Порядок на производстве мы наводим не для аудитов, а для себя. Что мы специально ни к каким аудитам не готовимся, потому что мы всегда готовы к любым аудитам! Потому что у нас функционирует система. Система менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO/TS 16949 и есть та самая система управления предприятием. Другой системы нет и не надо. Просто в рамках этой системы применяются и lean production, и 5S, и ASES, и MMOG/LE, и BalancedScoreCard, и Green cross. Применяется все, что может принести организации пользу и что является рациональным.
Первая победа – внутренний аудит со стороны французских учредителей, июнь. Это вы? Не может быть. А мы сюда ехали с установкой, что у вас тут все плохо.
Вторая победа – сертификационный аудит ISO/TS 16949, июль. Прошли, выполнили корректирующие действия, получили сертификат. Ну ладно, находятся такие на этом портале, не верят. Хорошо. ASES свое дело знает. Никто после этого не вякнет, что дескать ха, видали мы этот ваш ИСО.
Третья победа – пришел ASES в ноябре. Что это? Не узнаю завод. Это вы? Разве так бывает? Оказывается, да.
И так было пока не грянул кризис в экономике нашей страны. Летом 2015 года объемы продаж в автопроме рухнули в два раза. Как работать в условиях кризиса, когда твоя выручка не позволяет тебе поддерживать прежний уровень расходов? Это уже тема отдельной беседы.
