Портал "Управление производством" 0 комментариев

Стратегии делового роста для малого, среднего и крупного бизнеса

Практика управления породила множество парадоксальных вопросов. Вот один из них: стоит ли различать коммерческие предприятия, исходя только из их физических размеров? Или иными словами: оправданно ли говорить об «единых принципах роста для малого, среднего и крупного бизнеса», невзирая на то, к какой хозяйственной отрасли они принадлежат? Нам кажется, что да. Почему? Ответ будет дан дальше.

Анатолий Сафронов, консультант по управлению (Москва)


Сначала выясним, какие существуют критерии для различения масштабов бизнеса?

Сегодня известны два способа оценки величины предприятия: 1) Количественный метод (используется часто) и 2). Системно-иерархический или качественный подход (используется гораздо реже).

Количественный метод оценки, как и все «численные», статистические методы, прост и нагляден. Он сводится к тому, что размер предприятия определяют, основываясь на цифровых данных бухгалтерского или финансово-производственного отчета. Валовая торговая выручка или объем товарного производства, а также численность работающего персонала в данном случае определяет величину или масштаб компании.

При таком прямолинейном, хотя в стандартных ситуациях и эффективном подходе, выделяются следующие параметры малого, среднего и крупного бизнеса [1]: 1). Малый бизнес в России – это компания с объемом валовых продаж за год от 5 до 100 млн. руб. и с численностью персонала от 3-х/ 5-ти до 100 человек; 2). Средний бизнес – это фирма с годовой торговой выручкой от 100 млн. руб. до 1-го/ 2-х млрд. руб. и с количеством работающих от 100 до 1000/ 3000 человек; 3). Наконец, крупный бизнес – это компания с готовой выручкой от 3-х млрд. руб. и с численностью персонала от 3000 человек.

Данные критерии – достаточны для беглого анализа внутрифирменной экономической ситуации. Но для выверенного стратегического планирования эти критерии не годны. Их недостаток в том, что они не очерчивают нижнюю границу малого бизнеса, с одной стороны, и не обозначают верхний предел для обычного крупного предприятия, с другой. Исправляя этот изъян, мы разделим небольшие компании на три группы: собственно малый бизнес, микро-бизнес и диффузные коммерческие предприятия. В свою очередь в категории «крупного бизнеса» имеет смысл дополнительно выделить глобальный мега-бизнес или мир крупных транснациональных корпораций. Они не подчиняются стандартным законам рынка и свободного предпринимательства, а живут по своим кланово-корпоративным правилам.

В российских условиях микро-бизнес или микроскопическое предприятие – это компания, имеющая юридическое лицо или постоянную регистрацию (ИП), чей годовой торговый оборот не превышает 5 млн. руб. и численность постоянного персонала которого минимальна и составляет от 1-го до 3-х человек. Диффузный бизнес формально относится к разряду «малых компаний». Но у него есть особенности, которые заставляют нас выделить его в отдельную категорию. Показательная черта диффузного бизнеса – отсутствие юридического лица или регистрации в налоговых органах, а также (в отличие от неформальных и полукриминальных объединений) отсутствие стабильной организационной структуры. При этом валовая годовая выручка диффузных компаний может достигать 10-30 млн. рублей. Большинство «челноков», совершавших в 1990-е годы закупочные рейсы в Китай или Турцию, а затем продававшие товары на мелкооптовых городских рынках, относятся к разряду «диффузных предпринимателей».

Для микро-бизнеса и для диффузных компаний в целом подходят классические стратегии роста. Но у этих категорий частного бизнеса есть уникальные свойства и системные недостатки, которые затрудняют их нормальное развитие. В частности, диффузные компании иногда непредсказуемо «растворяются в тумане» или намеренно уходят «в небытие». При этом многие российские микроскопические предприятия еле-еле сводят концы, и все время балансируют на грани банкротства. Поэтому в дальнейшем, говоря о малом бизнесе, мы будем иметь в виду устойчивые предприятия, оформленные юридически, имеющие выручку от пяти миллионов рублей и численность работающих сотрудников от трех до ста человек. В этом плане между малым бизнесом и средней или крупной компанией гораздо больше общего, чем между малым бизнесом и микроскопической компанией-однодневкой или малым бизнесом и диффузным предприятием, «ускользающим» от налоговой инспекции.

На высшей ступени крупного бизнеса особняком стоят, или лучше сказать «царят», те самые мега-корпорации, ведущие деловую игру совсем иного порядка. Их годовой торговый оборот превышает ВВП государства средних размеров, – например, – Португалии или Уругвая. А экономическое и политическое влияние мега-корпораций столь велико, что иногда создается впечатление независимости этих сверх-организаций от государственной власти и от публичного, гражданского контроля. «Кока-Кола», «Дженерал Моторс», «Бритиш Петролиум», «Фольксваген групп», «Чейз Манхеттн Банк», «Газпром» и подобные гигантские бизнес-единицы слабо подвластны обычным рыночным влияниям. Если они и вовлечены в конкурентную борьбу, то это соперничество, которое разворачивается на монопольном либо олигополистическом рынке. Фактически мега-корпорации – это встроенные предприятия, которые опираются не столько на «свободное» экономическое или рыночно-производственное основание, сколько на политический фактор, а нередко и на откровенную военную поддержку страны-метрополии. По указанной причине деловой рост мега-корпораций подчиняется иным, нерыночным, внеэкономическим законам.

Для большей ясности и наглядности иерархия форм деловой активности представлена схематически ниже на рис. 1.

Иерархия форм деловой активности

Количественный метод оценки масштабов бизнеса, таким образом, не вполне эффективен. Чтобы понять, как работают стратегии делового роста на практике, от чего зависит их результативность, нам понадобится другой способ оценки масштабов: качественный или системно-иерахический.

В чем его суть? При качественной оценке размеров учитывается не только торговая выручка, объем товарного производства или численность персонала, но и реальное положение компании в системе экономических обменов, ее вес в структуре национального хозяйства. Именно эта позиция и «вес», а не количественные параметры сбыта или производства, в конечном итоге определяют плодотворность использования стратегии делового роста.

Для качественной, системно-иерархической классификации бизнеса, т.е. для определения его истинной экономической позиции или реального хозяйственного «веса» нужно принимать во внимание три показателя.

Во-первых, надо учитывать место компании в совокупной иерархии хозяйственных отношений, которое зависит от того, в отраслях какого уровня ведет она операции. К отраслям высокого уровня относятся сложные наукоемкие сектора: авиастроение, электронная промышленность, атомная энергетика, тяжелая промышленность и машиностроение, химическая индустрия, добыча редких полезных ископаемых, а также добыча и переработка нефти или газа. Эти отрасли образуют сегодня центр любой экономической системы. В ближайших окрестностях или на полупериферии индустриальной экономики располагаются отрасли второго или промежуточного уровня. В их число входят оптовая торговля, вторичная переработка сырья, компании IT-сектора [2], сетевые розничные проекты, производство массовых потребительских товаров, индустриальные сельскохозяйственные компании, киностудии и т.п. предприятия. Наконец, к отраслям третьего эшелона следует отнести мелкую розничную торговлю, «уличную» сферу услуг, общественное питание, производство, не требующее капитального оборудования или серьезных инвестиций.

Во-вторых, следует обращать внимание на системную значимость того рыночного положения, которое занимает компания в отрасли. При этом даже в отраслях второго или третьего уровня фирма способна завоевать прочную, разветвленную и укорененную позицию, которая позволит ей претендовать на звание «крупной». Иначе говоря, в одной и той же отрасли или на одном рынке ведут дела мощные лидеры, крепкие середнячки и мелкие аутсайдеры. Например, в Москве сегмент кофеен «средней ценовой категории» захвачен большими сетями: «Кофе-Хаузом» и «Шоколадницей».

С другой стороны, АО «РЖД» – монополист на своем рынке. Поэтому с обеих точек зрения: (1) уровня отрасли и (2) системной значимости рыночного положения эта компания должна быть безоговорочно признана «крупным бизнесом». И если на монопольных рынках системную позицию единственного игрока допустимо проигнорировать (всем и так ясно, что «Газпром» – сырьевой гигант), то в конкурентной среде определить истинный масштаб бизнеса нельзя без учета его системной позиции.

Так, корпорация “Coca-Cola”, производящая «лишь» прохладительные напитки (отрасль третьего уровня) входит наряду с “Pepsico” в десятку крупнейших компаний мира. Там же много лет обитает гигантская корпорация сетевой розничной торговли “Wall-Mart” (отрасль второго уровня). И наоборот, хотя Воронежское авиастроительное объединение формально оперирует в отрасли первого уровня, но если оценить его под углом зрения нынешней позиции, мы вынуждены будем отнести данную компанию к разряду «среднего» бизнеса.

В-третьих, масштаб бизнеса обуславливает его социальная функция или степень его влияния на формирование, консолидацию и подпитку тех или иных влиятельных общественных групп: например, среднего класса, класса свободных интеллектуалов или сообщества корпоративных чиновников.

В предельных случаях, когда социальная функция компании в том, чтобы сохранять рабочие места для небольших городов, поселков или застойных, депрессивных регионов, ее масштаб вообще может быть оценен только по третьему критерию. Многие угольные шахты в Кузбассе ни по уровню отрасли, ни по качеству рыночной позиции не способны претендовать сегодня на ранг «крупного бизнеса». Однако поскольку их деятельность прямо и косвенно обеспечивает выживание десятков тысяч человек, обитающих в шахтерских поселках, постольку для региона они фактически являются крупными компаниями. Другой вопрос, что в условиях «голого» рынка подобные компании обречены на стагнацию и закрытие.

Итак, в чем различие малого, среднего и крупного бизнеса с точки зрения системно-качественного подхода?

В разряд «малого бизнеса» попадают те коммерческие предприятия, которые находятся на периферии индустриальной экономики, не влияют на динамику развития отраслей и воздействуют на укрепление национального хозяйства или на рост ВВП лишь своей инертной массой. Но подобное воздействие будет актуальным при условии, что предприятий малого бизнеса много и они поддерживаются государством. К категории «среднего бизнеса» относятся те предприятия, которые существуют в «сердцевине» отраслей второго уровня и занимаются оптовой торговлей, сетевыми розничными проектами, дополнительной и не сложной переработкой сырья, производством массовых потребительских товаров. Наконец, крупный бизнес представлен компаниями, занятыми в отраслях первого уровня, имеющими прочные рыночные позиции (См. табл 1).

Табл. 1. Качественно-количественная модель определения масштабов бизнеса

 Качественно-количественная модель определения масштабов бизнеса

Рассмотрев количественные и качественные способы классификации малых, средних и крупных автономных предприятий, мы подготовили почву для выявления их стратегий роста. Ведь нюансы применения стратегий для малых, средних и крупных коммерческих предприятий обусловлены именно системно-иерархическими факторами. Пока неизвестно, какое место занимает компания в иерархии хозяйственных отраслей, какова ее рыночная позиция и в чем «соль» ее общественной функции, нельзя описать и проработать ее стратегию [3].

Упомянутые системно-иерархические факторы влияют на специфику долгосрочного стратегического управления. Эта специфика, в свою очередь, определяет: 1). Свободу маневра или свободу выбора типа стратегии; 2). Наличие или отсутствие у компании одной предпочтительной стратегии, т.е. такой линии роста, которая в данных обстоятельствах наиболее оптимальна; 3). Прогнозируемый эффект от роста и его качественный профиль; 4). Негативные или непредсказуемые последствия роста. Только приняв во внимание эти четыре момента, мы имеем право говорить о том, что стратегии роста для малого, среднего и крупного бизнеса отличаются друг от друга.

Более уникальны стратегии роста, предназначенные для микро-бизнеса, диффузных предприятий и мега-корпораций. Но, как было ранее отмечено, разбор особенностей роста микроскопических компаний, предприятий без устойчивой организационно-юридической структуры и глобального, корпоративного бизнеса выходит за рамки настоящей статьи.

Обратимся к краткой характеристике стратегий делового роста, входящих в арсенал малого бизнеса. Исходя из того, что малый бизнес обитает преимущественно в отраслях третьего, зависимого уровня и обычно не имеет прочной рыночной основы, иногда делают вывод о его стратегической ограниченности и скованности. Однако это – ошибочный вывод. Малые автономные предприятия в отличие от компаний, входящих в категорию среднего или крупного бизнеса, обладают почти абсолютной свободой маневра и не имеют предпочтительных стратегий роста.

Кроме того, при грамотном ведении дел эффект роста у них проявляется сразу и с наилучшим качественным результатом. С другой стороны, негативные или непредсказуемые последствия от роста воздействуют на малый бизнес жестко и порой – агрессивно, разрушительно. Быстро растущее малое предприятие, будь то привокзальный киоск, туристическое агентство или уличный шиномонтаж, не нашедшее баланса между положительными и отрицательными эффектами роста или не ушедшее своевременно в категорию «среднего бизнеса» почти гарантировано будет взорвано изнутри центростремительными силами. В том числе и поэтому (согласно данным российской и американской статистики) из 100 новых малых компаний через год «на плаву» остается только половина, а через три – не более 10-15%.

В чем специфика применения стратегий роста в среднем бизнесе?

Как мы помним, предприятия среднего бизнеса «обитают» в основном в отраслях второго уровня и имеют довольно крепкие производственные, технологические и рыночные корни. В силу того, что они ведут более масштабные деловые операции, чем малые компании, их свобода маневра, как и широта стратегического выбора, относительно связанны и ограничены. Что объединяет средние предприятия с малыми, так это отсутствие у них предпочтительных или «самых выигрышных» стратегий.

Эффекты делового роста при грамотном управлении здесь проявляются в полном объеме. Но это происходит не сразу, а спустя полгода, год. Негативные последствия роста влияют на средний бизнес не так ощутимо, как на малые предприятия. И в целом можно сказать, что средний бизнес по сравнению с малыми и крупными фирмами чувствует себя в конкурентной рыночной среде более уверенно.

С еще большим числом проблем сталкивается растущий крупный бизнес. Хотя финансовая, рыночная или технологическая база у него, как правило, крепче, его свобода маневра при выборе моделей роста – минимальна.

В зависимости от типа отрасли и от положения среди конкурентов предприятия крупного бизнеса имеют две или три оптимальных стратегий роста. Например, определяя пути собственного развития на два или три года вперед, та же корпорация «Дженерал Моторс» выбирает из двух стратегий: ускоренного или плавного роста. В крайнем случае, она может остановить выбор на стратегии равновесия. Но другие типы стратегической трансформации: линия на сокращение, на ликвидацию, а также некоммерческие варианты роста «Дженерал Моторс», безусловно, отвергнет.

Табл. 2. Отличия стратегий делового роста для малого, среднего и крупного бизнеса

Отличия стратегий делового роста для малого, среднего и крупного бизнеса

Проблема, однако, в том, что в крупном бизнесе эффект роста не всегда заметен. А негативные следствия быстрого коммерческого развития бывают чересчур болезненны. Рост финской корпорации «Нокиа» за последние три года (стратегия плавного роста) не укрепил ее позиции на рынке смартфонов, а скорее подорвал. А японская «Тойота» стала в 2008 году самым крупным производителем автомобилей в мире. Но это лидерство она удержать к 2011 году не смогла, хотя и пыталась расти быстро и в чем-то даже рискованно.

Для крупного бизнеса главным направлением роста является рыночная капитализация или повышение стоимости акций на бирже. Конечно, капитализация и курсовая стоимость акций зависят от физического роста крупной фирмы. Физическое расширение тела бизнеса обусловлено организационными, производственными и, отчасти, ресурсными факторами: правами на месторождения, патенты, ноу-хау, уникальный бренд.

Тем не менее, увеличение стоимости корпоративных активов – надежный и точный показатель роста. А такое увеличение зависит от темпа накопления, т.е. от того, в каком объеме компания производит избыточный капитал (не прибыль), годный для инвестиций. В среднем бизнесе к нужде в капитализации добавляется требование физического роста как автономного критерия успешности. Но внутренний инвестиционный потенциал среднего бизнеса оценивается не столь придирчиво как аналогичный потенциал крупных корпораций. В малом бизнесе деловой рост фиксируется с помощью двухсоставного показателя: экспансии и увеличением продаж. Стремление к капитализации и биржевая переоценка активов наблюдаются тут редко.

Вытекающие из этой специфики нюансы роста суммированы в табл. 3.

Табл. 3. Особенности накопления и роста для крупного, среднего и малого бизнеса

Особенности накопления и роста для крупного, среднего и малого бизнеса

Впрочем, разбирая нюансы применения моделей роста для предприятий разного масштаба деятельности, не надо забывать одно существенное обстоятельство. Специфику использования стратегий роста в малом, среднем и крупном бизнесе надо, конечно, учитывать. Но не стоит преувеличивать их несходство этих стратегий. Методы их подбора, шлифовки и реализации для малых, средних и крупных компаний – во многом одинаковы. Особняком, пожалуй, стоят только микроскопические фирмы, диффузные предприятия и мега-корпорации. Для них и впрямь надо подбирать особые прерывистые, эклектические или спиралеобразные модели роста с «обратным ходом», которые мало похожи на классические стратегии развития.

 


[1] К сожалению, в России в отличие от США или ФРГ нет до сих пор официально утвержденных критериев того, какое предприятие или фирму стоит относить к категории «малого», «среднего» или «крупного» бизнеса. В США Администрация по делам малого бизнеса (SBA) считает «малым» бизнесом любое предприятие, чья товарная выручка за год не превышает 50 млн. долл. (!) и где численность персонала составляет от 1-го до 1.000. человек. Очевидно, что такой чересчур глобальный, «размашистый» метод оценки величины бизнеса не подходит для нашей страны.

[2] Гигантские интернет-корпорации как “Google” или “E-bay” сегодня относятся к категории крупного бизнеса. Но эта классификация опирается именно на количественные показатели бизнеса, а отнюдь не на его качественное, системно-иерархическое состояние.

[3] Конечно, вышесказанное справедливо только для существующих компаний. Когда разрабатывается стратегия делового роста для нового бизнеса, мы ориентируемся не на его фактические количественные и качественные параметры, а на желательные, показатели, обозначенные только в идеальном проекте. Тем не менее, и новая компания, не оформленная юридически, организационно и технологически может быть уверенно отнесена к одной из трех категорий бизнеса.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”