Подробнее 0 комментариев

Стратегичность как системная характеристика современной бизнес-организации

Принято считать, что стратегическое управление – есть управление будущим. Поэтому, если вы проектируете желаемое будущее своей компании, подтягивая под это систему оперативного управления, вы занимаетесь стратегическим управлением. Отчего же такая стройная и красивая теория стратегического управления так часто не оправдывает ожиданий ее пользователей?

Проблема состоит, во-первых, в автономном рассмотрении системы стратегического управления, ее искусственном выделении из системы управления бизнесом в целом. Во-вторых, в преобладающем представлении системы стратегического управления как управления будущим. В-третьих, в недопонимании того факта, что внедрение системы стратегического управления - не разовая акция. Оно требует перевода всей системы управления бизнесом или компанией на новый уровень – уровень развития истинной стратегичности. 

Стратегичность бизнеса – это особый стиль мышления руководства, высокие динамические способности компании, показывающие ее способность приобретать и развивать новые качества. И, наконец, стратегичность - это четкая управленческая технология. 

Стратегичный стиль мышления 

Стратегичный стиль мышления характеризуется тремя важными составляющими. Мышлением в масштабах изобилия. При этом приоритет в стратегическом решении находится в амбициях и желаниях, а не в существующих возможностях внешней среды. Такое мышление исходит из предпосылки, что возможно все. Может быть, правда, не сегодня. Конечно, если мы говорим о развитии корпоративной стратегичности, такое мышление должно быть у первого лица организации. Идеально, если оно присуще всем ведущим менеджерам компании. 

Из первого качества стратегического мышления плавно вытекает второе. Его проще понять, если перевернуть характеристику в проблему: местничковость. Не секрет, что структура спроса на аналогичные товары, ключевые факторы, на основании которых покупатель принимает решение, сегодня выравниваются. Конкурентоспособность компаний определяется аналогичными факторами, независимо от месторасположения этих компаний.  Скорость изменений такова, что качество продукта или услуги должно доводиться до мирового уровня, если мы хотим устойчиво конкурировать даже внутри страны. Нет сегодня понятия географической границы, если идет речь о ключевых компетенциях, развитии нового качества продукта или услуги.  Только осознав, что ограничение рынка областью, регионом – тупиковый путь, можно перейти к стратегическому управлению. 

Третья характеристика стратегического мышления звучит как девиз: любое решение – начало будущего! Действительно, любое частное воздействие в организации, каким бы ситуативным оно не казалось, по какому бы незначительному вопросу оно не принималось,  какой второстепенной организационной подсистемы оно не касалось… должно рассматриваться, как начало будущего. Необходимо понимать это, и уметь просчитывать отсроченные последствия своих действий. 

Динамические способности

Динамичность определяется способностью набирать новый опыт, развивать новые качества, генерить и внедрять новые идеи. Это динамика внутрифирменных изменений на фоне точных бизнес-решений. Известно, что в любой организации действуют два контура влияния: управленческий и лидерский.

Управленческий контур работает с:

  • системами (стратегического и оперативного управления, планирования, мотивации, контроля и т.п.)
  • процессами (технологической последовательностью действий, обеспечивающей качественный результат на выходе)
  • людьми (функциями, полномочиями и ответственностью)

Управленческий контур строго регламентирован, формализован, и его приоритет в обеспечении стабильного функционирования предприятия. При этом важно понимать, что он всегда «рамочен», т.е. накладывает определенные ограничения. Мышление менеджера в этом контуре тоже ограничено ресурсами и возможностями.

Лидерский контур работает с:

  • будущим предприятия, формированием корпоративной амбициозности
  • инноватикой
  • вдохновением

Приоритет этого контура направлен на управление изменениями, обеспечение развития предприятия. Он слабо структурирован, но сильно креативен. Именно в этом контуре мышление менеджера находится в масштабах изобилия («нет границ возможного»).

Как бы ни был выстроен управленческий контур, в отсутствие или при слабом проявлении лидерского быть стратегичным невозможно. Как бы ни был силен лидерский, без поддержки управленческого ничего не получится. Только гармоничное сочетание двух этих контуров дает эффект успешности.  

Управленческая технология 

Технология внедрения системы стратегического управления заключается в последовательном решении следующих задач:

  • уточнение стратегического видения
  • оценка ограничений и возможностей внешней и внутренней среды
  • выбор стратегической концепции
  • разработка системы целей
  • разработка планов, проектов под систему целей, настройка системы оперативного управления
  • анализ выполнения стратегии и корректировка

Стратегическое видение определит то качественное состояние, которого компания мечтает достичь в ходе своего развития, нарисует привлекательную и вдохновляющую картинку будущего.

В процессе анализа среды полезен как анализ, проводимый сотрудниками предприятия, так и независимое маркетинговое исследование. Как результат такой работы должны быть:

  • признаны возможности и ограничения существующей системы управления бизнесом
  • сформирована карта рынка и определены позиции предприятия на ней, спрогнозированы тенденции рынка, параметры влияния на бизнес факторов макро- и микросреды
  • выявлены стратегические альтернативы, как варианты стратегического  поведения компании

После глубокой аналитической подготовки можно переходить к разработке стратегии развития. На этом этапе управленческая команда делает выбор своей стратегической концепции, моделирует пути достижения целей и создает организационные механизмы реализации стратегических планов. Результатом этой процедуры является:

  • концепция развития и целевые установки компании
  • бизнес-план стратегического развития компании
  • согласованные между собой планы мероприятий подразделений для реализации целей будущего года, портфель проектов развития
  • оценка рисков реализации стратегии

Не менее важна корпоративная амбициозность, как стремление сотрудников участвовать в достижении целей. Именно поэтому иногда рекомендуют коллективный формат работы.

Для реализации стратегического плана необходимо настроить механизмы, которые обеспечат движение в нужном направлении и с нужной скоростью. Хорошим помощником в деле настройки системы оперативного управления является карта сбалансированных показателей (BSC). Внедрение BSC позволяет связать стратегические цели компании с ее оперативной деятельностью и сделать управляемыми результаты любого уровня. Кроме того, ситуация может потребовать настройки таких инструментов оперативного управления как бюджетирование, управление отношениями с клиентами, планирования,  контроля и мотивации, управления качеством и др. Все на этом этапе должно быть направлено на управляемость компании при достижении стратегических целей.

Если удалось качественно пройти эти этапы, останется совсем немного: отслеживать движение по стратегическим показателям, проверять достигнутую степень управляемости компании и вносить необходимые корректировки в стратегический план.

Сквозным процессом для всех этапов технологии внедрения стратегического управления является управление изменениями в организации, управление возникающими в организации противоречиями и сопротивлением сотрудников. Точки согласия и несогласия, явные и скрытые интересы и мотивы действий могут оказывать значимое влияние на реализацию стратегических программ и конкретных мероприятий. Умелое управление этими процессами позволяет найти скрытые резервы при принятии и продвижении решений. Использование технологий для снижения сопротивления системного и психологического характера позволяет достичь следующих результатов:

  • позитивное отношение сотрудников к изменениям в организации и их готовность участвовать  в этих изменениях
  • определение руководителем рычагов нематериального стимулирования и поля индивидуальной мотивации ключевых сотрудников
  • укрепление управленческого авторитета руководителя при проведении изменений
  • согласование организационных целей и индивидуальных интересов сотрудников
  • единое информационное поле для принятия и реализации управленческих решений. 

Таким образом, если вы цените то, чего достигли, но готовы идти дальше, понимая, что любое достижение становится прошлым в момент его свершения и может не иметь никакого отношения к желаемому будущему, и поэтому вы вновь и вновь создаете ценную новизну…

Если вы достигли высокой аналитичности в деятельности компании и сделали ее базой для внедрения технологии стратегического управления…

Если вы создаете нужную степень внутрифирменного напряжения и умело проводите компанию через кризисные состояния…

Вы стратегичны, по сути. И тогда уже как-то нелепо рассуждать, чем отличается стратегическое и оперативное управление.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S