В начале сентября на предприятиях атомной отрасли стартует второй этап проекта по включению организаций Росатома в реализацию Корпоративной стратегии.
После нескольких лет интенсивной работы по консолидации атомной индустрии в отрасли разворачивается новый, не менее значимый этап. Сформирована долгосрочная стратегия, понятны цели и инвестиционный ресурс, определены перспективные точки роста. Однако для того, чтобы реализовать стратегию, необходимо в короткие сроки провести точечную настройку в дивизионах и на предприятиях. В противном случае поставленных целей не достичь. А от этого, в конечном счёте, зависит стабильное будущее каждого сотрудника.
Задачи, которые пять лет назад государство поставило перед атомной отраслью, настолько амбициозны, что на первом этапе требовали крайне решительных действий со стороны руководства Росатома. Тогда важно было оперативно собрать отрасль, показать её дееспособность, её готовность к жёсткой конкуренции. Наверное, сегодня уже многие знают о том, что вопрос «быть или не быть атомной отрасли?» в 2006 году в кремлёвских кабинетах стоял довольно остро. Так что, не сгущая краски, можно сказать, что это был вопрос выживания отрасли. И отвечать на этот вызов можно было только крайне активными действиями.
Безусловно, преобразования, направленные на консолидацию, были крайне непростыми и болезненными. Но зато получилось главное – собрать отрасль. Сегодня можно без сомнения сказать, что она стала единым механизмом.
Однако при ведении тех или иных преобразований мало учитывались особенности конкретных предприятий. Хотя надо отметить, что при тех темпах, скорее всего, это было бы невозможно. Но теперь, когда задачи по консолидации решены, самое время заняться адаптацией и корректировкой преобразований по каждому из предприятий. И здесь важна роль, позиция самих предприятий. Одним из инструментов проведения такой точечной настройки является участие предприятий в проекте по включению организаций Росатома в реализацию корпоративной стратегии.
– Наш проект направлен на решение трёх задач, – рассказывает советник главы Росатома Михаил Ухов. – Первая задача – информирование сотрудников предприятий о том, что происходит в отрасли. Без понимания, куда двигается отрасль и куда она намерена направить инвестиционный ресурс, предприятиям невозможно планировать свою деятельность. Вторая задача – адаптация того, что происходит, под условия конкретных предприятий. И здесь уже требуются активные действия самих организаций. В центральном аппарате Росатома учесть все их особенности невозможно. Наконец, третья задача – проектирование собственных действий.
Кстати, надо отметить, что в результате реализации первого этапа проекта стало ясно, что если первую задачу решают все, а вторую – примерно половина, то собственные действия спроектировали немногие, лишь пять – семь предприятий.
Итак, после первого этапа обсуждения стратегии Росатома и её осмысления на уровне каждого предприятия были сформулированы восемь стратегических инициатив. Это те долгосрочные приоритеты госкорпорации, на которые будут направлены все ресурсы отрасли. В силу ограниченности возможностей – господдержка не безгранична, а собственных средств на всё не хватит – стратегические инициативы определялись по принципу наибольшей эффективности и значимости.
– Какие-то корректировки тут ещё могут произойти, но в целом госкорпорация определилась, куда идёт и на что тратит деньги, – отмечает Михаил Ухов. – На втором этапе нашего проекта мы предприятиям всё это покажем.
Цели поставлены крайне амбициозные. В числе стратегических инициатив – лидерство в области замыкания ядерного топливного цикла, глобальная экспансия российских реакторных технологий, формирование так называемого третьего ядра бизнеса, связанного с управлением излучением, и другие. Однако в Росатоме также отлично понимают, что в нынешнем состоянии, с относительно невысокой эффективностью и по-прежнему достаточно низкой производительностью выйти на целевые ориентиры стратегии не удастся. Значит, нужен план по преобразованиям, которые отменят эти ограничения. Так были сформулированы системные инструменты – так совпало, что их тоже оказалось восемь.
– Инструменты описывают, что именно нужно сделать, чтобы мы смогли достичь стратегических целей, – продолжает советник главы Росатома. – Это, например, создание глобальной инфраструктуры или формирование кадровой политики.
Так что теперь на уровне каждого предприятия необходимо «приземлить» стратегические инструменты, определив, где и какие процессы не эффективны, что нужно поменять или оптимизировать. На выходе в идеале каждая организация должна получить чёткую программу. Михаил Ухов сравнивает её с фитнес-планом по сбрасыванию лишнего веса, с планом по приведению себя в спортивную форму.
Надо отметить, что эффективность – это не только про перспективы участия в конкурентной гонке с внешними игроками. Ни для кого не секрет, что и внутри отрасли сегодня есть конкуренция между предприятиями. Какие-то организации дублируют друг друга по отдельным видам деятельности. А есть предприятия, которые предметно занимаются диверсификацией и готовы потеснить своих отраслевых соседей. Так что и в этой борьбе больше шансов на процветание будет у того, кто окажется в лучшей форме.
Пока в России никто, кроме Росатома, таких масштабных проектов по включению предприятий в работу над корпоративной стратегией не проводил.
– Мы начали делать это от безысходности, – отмечает Михаил Ухов. – Ведь всё, что разрабатывается наверху, без корректировки снизу просто не жизнеспособно. Это раньше можно было себе позволить пять-шесть лет потратить на такую настройку стратегии. Сегодня, когда все процессы сильно ускорились, временного запаса уже нет и быстрая коммуникация с отраслевыми предприятиями стала крайне важной.
Весь прошлый год отраслевые предприятия в рамках обсуждения стратегии развития Росатома готовили долгосрочные программы деятельности (ДПД), это был первый этап проекта. Всего тогда предприятия сформулировали более тысячи предложений, на основании которых было определено восемь стратегических инициатив до 2030 года. Второй этап проекта рассчитан примерно до марта 2012 года, тут уже не будет такой жёсткой регламентации по срокам подачи предложений. На этом этапе, в частности, произойдёт корректировка долгосрочных планов организаций и предприятий в соответствии со стратегическими инициативами и планами применения системных инструментов.
