Подробнее 0 комментариев

ДПД (долгосрочная программа действий) Росатома: мы видим цель

В этом году произошло знаковое событие: руководство Росатома и коллективы предприятий взялись работать над стратегией развития отрасли, чтобы этот документ стал плодом общего труда и долгосрочной программой действий.

В крупных государственных корпорациях так делать не принято: обычно начальники пишут планы, подчинённые их выполняют. Однако Росатому этого мало. Сегодня перед нами поставлена задача реализовать Атомный проект-2. Работа настолько масштабная, что провести её можно только совместными усилиями, только за счёт концентрации интеллектуальных и материальных ресурсов на  ключевых направлениях. 

Именно эту цель преследует отраслевая долгосрочная программа деятельности предприятий  — ДПД (сам проект называется иначе — «Включение предприятий в  реализацию корпоративной стратегии»). Начало ей положено в феврале нынешнего года на  совещании в Москве, где была представлена стратегия развития отрасли, базирующаяся на  госзаказе и ФЦП. Руководители Росатома призвали предприятия, во-первых, найти своё место в  общей колонне и, во-вторых, внести встречные предложения. Работа продолжилась на  семинарах, организованных на предприятиях отрасли. Лучшие специалисты приняли участие в  мозговом штурме, который должен был «приземлить» стратегию. 

Наш корреспондент встретился с советником генерального директора госкорпорации Михаилом Уховым — идеологом и руководителем проекта, принимавшим непосредственное участие в его реализации. 

— Скажите, как вообще родилась идея проекта? 

— К концу 2009  года госкорпорация имела контуры стратегии развития, определённые тремя федеральными целевыми программами — «Развитие атомного энергопромышленного комплекса России», «Развитие ядерно-оружейного комплекса», «Ядерная радиационная безопасность». Шла интенсивная подготовка правительственной программы по ядерным технологиям нового поколения, которая очертила наши перспективы на ближайшие 20 лет. 

В этот поворотный для отрасли момент мы увидели, что у наших заводов, комбинатов и  институтов нет чёткого понимания, куда идёт госкорпорация, какие задачи она ставит перед собой и  перед предприятиями. Директора по  инерции пытались планировать жизнь предприятий, опираясь на госзаказ, на привычные рынки и старые связи. Вот так, на  ощупь, вслепую можно какое-то время двигаться, но этот путь неизбежно приведёт в  тупик. 

Глава госкорпорации Сергей Кириенко поставил задачу «приземлить» стратегию, донести до предприятий наши планы, идеологию развития. Чтобы люди поняли, что и зачем мы делаем, и сами включились в творческий процесс, вносили встречные предложения. Если использовать армейскую терминологию, то можно сказать так: «Солдат лучше воюет, когда знает задачу взвода и роты». 

— Но вы хотели, чтобы «солдат» ещё и участвовал в постановке задачи. Не опасались, что предприятия предложат внести коррективы в стратегию госкорпорации? 

— Наоборот, мы на это надеялись. Стратегия не догма, она обязана развиваться, вбирать в  себя перспективные идеи. Мы рассчитывали, что в рамках проекта люди найдут своё место, внесут конкретные предложения и поставят перед собой новые задачи. В  результате стратегия превратится в реальную, понятную для всех программу конкретных совместных действий. 

— Вы участвовали в работе семинаров. Какие впечатления от встреч на предприятиях? 

— Первое впечатление — существует разрыв, который нам сильно мешает. Было ощущение, что центральный аппарат госкорпорации и предприятия живут в разных измерениях. Многие просто не  понимали, что на самом деле в отрасли происходит. Но и мы убеждались, что реальная картина  на производстве иная, чем это выглядит из здания на Ордынке. 

Ну а второе ощущение, что всё в наших руках. Разрыв можно преодолеть — было бы желание. А  у работников предприятий я такое желание увидел буквально с первых же семинаров. Люди не  замыкались, были готовы к совместной работе. Причём не как военные или чиновники, которые только  выполняют приказы и не выходят за рамки служебных полномочий. Нет, участники семинаров были готовы оценивать общую цель и с высоты этих знаний уже формировать свою частную задачу. 

— Наверное, не всякий оценит стратегическую задачу. 

— Вот на этот счёт можно не беспокоиться. Хотя в госкорпорации поначалу были такого рода сомнения. Некоторые говорили, что интеллектуальный потенциал отрасли утерян. В любом случае точного ответа не знал никто. Наш проект убедительно доказал, что интеллектуальный потенциал имеется, и он колоссальный. 

— Времени прошло немного и, по всей видимости, о результатах рано говорить? 

— Я так не считаю. На всех предприятиях после семинаров люди к нам подходили и  говорили, что они многое увидели по-другому, что поняли, где их место и куда надо двигаться. Это уже очень важный результат. А второй результат мы скоро увидим. Работая над ДПД, предприятия подготовили много перспективных предложений, благодаря которым вносятся существенные коррективы в стратегию госкорпорации. Этим сейчас занимаются в центральном аппарате  Росатома. 

— Можно догадаться, с каким нетерпением участники семинаров ДПД ждут, когда их предложения станут частью общей стратегии госкорпорации. 

— Мы собирались подготовить и обнародовать согласованный документ до конца года. Но  предприятия захотели сделать эту работу совместно. Чтобы их эксперты получили возможность публично защищать свои предложения и познакомиться с предложениями коллег, чему-то поучиться у соседей. В начале года мы обязательно проведём такое мероприятие. После чего появится уточнённый вариант стратегии в оцифрованном виде. 

— И тогда можно будет сказать, что цель проекта достигнута? 

— Цель проекта — бесперебойное функционирование коммуникационного механизма, при котором  предприятия видят и понимают своё место в общем движении, а стратегия госкорпорации уточняется и корректируется в соответствии с реальной ситуацией на  местах. Мы делаем только первые шаги в этом направлении, и, на мой взгляд, весьма уверенные. 

— Какие задачи вы считаете для проекта приоритетными в наступающем году? 

— Важно не потерять темп. Закрепить складывающуюся систему стратегической коммуникации в качестве постоянно действующей. Наверное, наиболее насущный вопрос следующего года — синхронизация со всеми иными формами долгосрочного и  среднесрочного планирования в  отрасли и, конечно же, с процессом бюджетирования, выставление КПЭ предприятиям. Только после  тесной увязки всего этого можно будет сказать, что мы хорошо продвинулись на пути создания единого организма. Ведь без единства и слаженности в действиях вряд ли получиться добиться общего успеха в  реализации Атомного проекта-2, и именно эту задачу решает наш проект. Безусловно, что в такой сложной и многогранной отрасли, как наша, не стоит ждать радикальных изменений за год-два, но двигаться в этом направлении очень даже можно и нужно. Главное — видеть цель и понимать, каким путём её достигнуть. 

Вот как оценил реализацию проекта генеральный директор Росатома Сергей Кириенко: 

— Стратегия госкорпорации разрабатывается штабом отрасли в Москве, что является его главной задачей. Так было всегда и так должно быть. Но реализовывать эту стратегию предстоит предприятиям, их конкретным работникам. На этом пути принципиально важно, чтобы каждый из  нас понимал, почему именно ему делегирована эта задача, в чём его личная роль и роль его предприятия, его цеха, участка, отдела. От этого понимания и от успешной работы каждого зависит  успех отрасли целиком. 

В результате широкомасштабного вовлечения работников всех уровней управления в совместное стратегическое планирование мы получим уникальный продукт, при разработке которого был задействован мощнейший интеллектуальный потенциал, который исторически всегда был сосредоточен в атомной отрасли страны. Уверен, что стратегия и план её реализации, построенные на такой совместной работе, будут существенно более эффективными. 

Оцифрованная стратегия, учитывающая планы реализации и ответственных за  выполнение лиц, будет откорректирована и собрана заново уже с учётом всех предложений и всей работы, которая была проделана на предприятиях. 

В зависимости от задач, которые ставит перед отраслью руководство страны, нам придётся постоянно меняться, а значит и постоянно менять какие-то элементы и  параметры своей стратегии. Именно поэтому согласованная работа и на уровне корпорации, и на уровне предприятий, и на уровне конкретных людей должна быть обязательно сохранена.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S