Михаил Слободин, Исполнительный вице-президент по газу и энергоснабжению ТНК-ВР
"Твоя Компания", корпоративный журнал ТНК-ВР, ноябрь 2011г. www.tnk-bp.ru
Михаил Слободин, Исполнительный вице-президент по газу и энергоснабжению ТНК-ВР
У ТНК-ВР есть серьезный шанс стать действительно нефтегазовой компанией, обеспечив долгосрочный и устойчивый рост для всего бизнеса, и мы намерены этим шансом воспользоваться.
Газ - тема сегодняшнего номера «Твоей Компании». Газ в Компании, в названии которой дважды упоминается нефть (Тюменская НЕФТЯНАЯ компания - British PETROLEUM»), долгие годы был обречен на второстепенные позиции. Сила ТНК-ВР и основной фокус ее внимания всегда были сосредоточены на нефти. Газовые активы Компании, несмотря на свои огромные размеры и потенциал, всегда как-то недотягивали до того, чтобы быть центром внимания и основой роста бизнеса в силу разных, но при этом фундаментальных причин.
Попутный газ, составляющий сегодня основу нашего текущего газового бизнеса, дающий более 75% объема добычи, никогда не мог претендовать на серьезную позицию в Компании - этот бизнес по определению вторичен, поскольку его объемы прямо зависят от добычи нефти, и главным «фокусом» для этого сегмента является эффективная утилизация.
Что касается развития «чистых газовых» проектов, то цены на газ в России и собственная маржа производителя газа были кардинально ниже уровней, которые зарабатывали нефтяные мейджоры в других странах, и того, что нефтяные компании России зарабатывали, разрабатывая нефтяные проекты. Эффективных альтернатив трубопроводному транспорту не существовало, что при доминировании «Газпрома» на рынке создавало дополнительные риски для любого независимого производителя. Каждый раз для любого газового проекта Компании помимо собственно вопросов реализации проекта, обеспечения роста добычи и положительной экономики критическим образом стоял вопрос: кто наш потребитель и как «дотянуться» до него в надежной и устойчивой конструкции?
Эти ограничения долгие годы делали газовые проекты какими-то из области научной фантастики - интересными, перспективными, но при этом уж больно далекими и рискованными, чтобы думать о них очень серьезно.
Одной из таких надежд была Ковыкта. Месторождение с огромным потенциалом - и с точки зрения размера, и с точки зрения своего стратегического положения. Этот проект стал серьезным уроком для Компании, показав кардинальные отличия газового бизнеса от нефтяного. Первое и ключевое для газового проекта - это наличие конечного потребителя, который готов покупать газ по разумной цене. Нет потребителя - нет проекта. Второе - экспорт газа для Компании закрыт (что, собственно, тоже вопрос наличия потребителя): государство не готово либерализовать экспорт газа, особенно в отношении новых стратегических направлений.
Оглядываясь назад, надо задуматься, чем жила ТНК-ВР в предыдущее десятилетие, смотря на возможности в газовом бизнесе. Компания извлекала не очень приятные, но крайне важные уроки в отношении того, что является необходимым для развития газового бизнеса. Компания училась ждать. Ждать - вот была главная стратегия в отношении газового бизнеса. Ждать, когда ситуация изменится - не под влиянием каких-то текущих политических настроений или благодаря краткосрочной рыночной конъюнктуре - такие изменения, как правило, неустойчивы и часто быстро разворачиваются в обратную сторону, а благодаря целому набору объективных и фундаментальных факторов, делающих устойчивым экономику газовых проектов и гарантирующих сбыт газа потребителям.
Что же изменилось и изменится в России и в Компании в ближайшее десятилетие, что меняет ситуацию настолько кардинально, чтобы от стратегии «Ждать» перейти к стратегии «Действовать»?
Здесь необходимо отметить несколько важных фундаментальных факторов.
Первым и ключевым из них является спрос на «новый газ». Рост спроса на российский газ в Европе и внутри страны и одновременное падение добычи на традиционных месторождениях «Газпрома», которые являлись основным источником дешевого газа. Возникает необходимость освоения новых газовых месторождений. В 2020 году более трети объема спроса должно покрываться за счет месторождений, которые начали разрабатываться после 2010 года, а в 2030 году новые месторождения должны обеспечить уже 2/3 всего объема. Фактически масштаб задач таков, что в ближайшие 20 лет страна должна реализовать программу, обеспечивающую добычу, равную текущему объему добычи «Газпрома». При каких условиях это возможно? Во-первых, необходимо кардинальное увеличение капитальных вложений в новые месторождения и инфраструктуру, вовлечение наиболее эффективных проектов в разработку, что открывает для независимых производителей новое «окно возможностей». Во-вторых, рост маржи производителя газа должен обеспечивать возвратность вложений в эти новые проекты. И это уже становится вопросом не политического решения по обеспечению экспортного паритета, а вопросом обеспечения устойчивого баланса спроса и предложения по ключевому с социально-экономической точки зрения энергоресурсу.
Рост маржи производителя газа, формируемый объективной логикой развития отрасли, позволит новым опциям развития газового бизнеса в Компании уже в недалеком будущем на равных конкурировать с новыми нефтяными проектами. Экономика добычи газового барреля становится равной и даже превысит нефтяной уже в 2015-2016 годах, что уже сейчас заставляет по-другому смотреть на логику и динамику развития газового сегмента в Компании.
Эти, безусловно, позитивные тенденции, однако, работают не только для ТНК-ВР. «Окно возможностей» для независимых производителей газа имеет ограниченный объем, а при привлекательной экономике не только мы захотим расти за счет увеличения газового бизнеса. Здесь ключевым является наличие конечного потребителя, устойчивых долгосрочных отношений с ним при одновременном решении всех вопросов доступа к системе трубопроводного транспорта «Газпрома». И свободный незакрепленный такими отношениями рынок внутри страны стремительно сокращается.
«Газпром» увеличивает свое присутствие в электро- и теплоэнергетике - основных потребителях газа. Увеличивает свое присутствие в газораспределительном сегменте, где «контролирует» малых и средних потребителей. «НОВАТЭК» заключает долгосрочные контракты с «ИнтерРАО», крупные потребители, такие как Enel, инвестируют в добычу и «уходят» с рынка. Незакрепленный объем в ближайшие несколько лет упадет в два раза с 250 млрд куб. м до 125 млрд куб. м и будет продолжать сокращаться. Кроме того, остающиеся «свободные» потребители располагаются на все более значительном удалении от центров добычи, что серьезно уменьшает доходы производителей (без учета «Газпрома») за счет более длинного транспортного плеча. В этой связи ключевым вопросом является эффективная стратегия маркетинга газа с фокусом на работу с потребителями, расположенными в ближних к месторождениям регионах присутствия.
В чем же, собственно, наша стратегия?
Мы будем действовать по трем направлениям:
И это только то, что мы предполагаем делать в России! У нас есть Вьетнам, интересные и нетрадиционные возможности роста газового бизнеса в Украине, новые приобретения в Бразилии также могут стать основой серьезного увеличения присутствия в газе.
У Компании есть серьезный шанс стать действительно нефтегазовой компанией, обеспечив долгосрочный и устойчивый рост для всего бизнеса, и мы намерены этим шансом воспользоваться.
