0 комментариев

Вкусившие перемен: Стратегия развития НПО «Сатурн»

Событие такого масштаба, как получение серти­фиката типа EASA на двигатель SaM146, стало для нашего предприятия знаковым. Все последние годы НПО «Сатурн» агрессивно и настойчиво шло к одной цели - стать лидером двигателестроительной отрасли в России. Как результат, у нас есть определенные достижения.

Корпоративный журнал «Сатурн», август 2010г. http://www.npo-saturn.ru

Марина Кустова, заместитель управляющего директора - директор по стратегии НПО «Сатурн»

Событие такого масштаба, как получение серти­фиката типа EASA на двигатель SaM146, стало для нашего предприятия знаковым. Все последние годы НПО «Сатурн» агрессивно и настойчиво шло к одной цели - стать лидером двигателестроительной отрасли в России. Как результат, у нас есть определенные достижения.

Возможно, наша про­дукция пока не занимает доминирующего положе­ния на рынке, но уже можно констатировать факт - всё новое, что было в отросли последние несколько лет, связано с «Сатурном». Это и единственный в новейшей России гражданский двига­тель, который впервые в истории нашего авиапрома сертифицирован по западным стандартам, и двигатель для Су-35, ПАК ФА, разработки в наземной тематике. Но окружающий нас мир постоянно меняется — появляются новые парт­нерства по созданию перспективных двигателей, изобретаются новые технологии и материалы. В результате объединения двигателестроительной отрасли в ОДК, у нас больше нет конкурентов среди двигателестроительных предприятий России. Государство заняло прагматичную позицию по отношению к развитию всей авиационной отрасли России, С получением сертификата EASA запад­ные производители стали для нас не только конку­рентами, но и реальными партнерами в бизнесе. И здесь важно задуматься и понять, насколько мы соответствуем изменившимся условиям рынка и что нам необходимо изменить, особенно в идеологии нашей работы.

При подготовке стратегии развития предприятия дирекцией по стратегии был проведен опрос руко­водителей первых двух уровней управления с целью оценки основных внутренних сторон и внешнего окружения, в результате самыми силь­ными сторонами предприятия, по мнению опро­шенных, являются:

  1. Наличие современной испытательной базы (13,9);
  2. Сертификация производство по международ­ным стандартам (12,8);
  3. Опыт в разработке товаров на мировом уров­не (12,6);
  4. Мощное конструкторское бюро (12,5),

При этом большинство скептически относится к достижению нами лидирующих позиций в отрас­ли (91), и осознает, что у нас есть проблемы в работе с клиентами (8,4).

Среди слабых сторон отмечены:

  1. Высокие производственные издержки (14);
  2. Высокие затраты непроизводственного характера (12.7),

Во внешнем мире основными возможностями являются:

  1. Создание партнеров с мировыми лидерами отрасли (13,2)
  2. Государственная поддержка но рынке продукции предприятия (13);
  3. Государственная поддержка отрасли (12.9).

А среди наиболее вероятных угроз на ближайшую перспективу названы:

  1. Выход на рынок зарубежных конку­рентов с более современными, каче­ственными и дешевыми продуктами {14,3);
  2. Продолжающийся спад в экономике РФ(11,5);
  3. Невыполнение государством взятых но себя обязательств {10,7).

Когда поддержка государством воспри­нимается одной из главных возможно­стей, это становится главной угрозой именно стратегии лидерства, поскольку рынок, стало быть, не стремится приобретать дан­ную продукцию.

Руководство государства неоднократно указыва­ло на необходимость развития отрасли в целом и конкретных программ за счет собствен­ных ресурсов и привлеченных на свободном рынке средств. Государство больше не будет заниматься финансированием жизнедеятельности предприя­тия и лоббированием его продукции. Участие госу­дарства необходимо в формировании условий для рынка, где используется наша продукция. Например, вложения государства в создание инфраструктуры региональных аэропортов и дерегулирование рынка внутренних перевозок позволили бы вырасти в России сегменту авиапере­возок point-to-point, где и были бы востребованы самолеты класса SSJ.

Анализ опроса показывает, что стратегия лидерст­ва будет основываться на реализации на внешнем рынке тех компетенций, которые получены в резуль­тате программы SaM146. Это и дальнейшая работа над коммерческим успехом двигатели SaM146, и участие в мировой кооперации по изготовлению и ремонту уже существующих двигателей западных производителем. Одной из наиболее интересных точек роста может стать участие в международных исследовательских программах, направленных на определение направлений развития и формирова­ния ключевых технологий будущего производства авиационных двигателей, проводимых в рамках ЕС.  В этих программах (NEWAC, Dean Sky, VITAL, DREAM) участвует все ведущие европейские про­изводители авиационных двигателей, производите­ли комплектующих, университеты и исследователь­ские институты.

При этом необходимо ликвидировать все слабые стороны предприятия. Понимание того, что нельзя быть лидерами отрасли, без хорошего мнения о нашей продукции у покупателей, является позитив­ным сдвигом в корпоративном сознании. Ясно, что вопрос не только в качестве и сроках поставки про­дукции. В конечном счете, заказчика волнует только способность приобретенной техники генерировать соответствующий доход и прибыль. Для этого все, от конструктора до руководителя, должны понять, как потребитель зарабатывает деньги и что надо сделать, чтобы он смог увеличить свою прибыль.  При формировании любой программы основой должны стать маркетинговые исследования и мнение потен­циальных заказчиков, ее управление необходимо строить на экономической целесообразности, а результатом должен быть коммерческий успех нашего клиента.

Вопросы экономики предприятия на сегодняшний день является особо острыми. Для их решения была создана комиссия по повышению эффективности функционирования предприятия. В ее основные задачи входит работа по улучшению экономической ситуации, реструктуризации подразделений, функциональных направлений, бизнес-процессов, внедрение мероприятий, направленных на улучшение всех аспектов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в т.ч. сокращение операционных расходов компании в долгосрочном периоде и ревизию инвестиционных расходов и издержек без ущерба для темпов и перспектив его развития, снижение финансового дефицита. Комплекс мероприятий, разработанный руководством компании, был изложен в антикризисной программе на 2010-2012гг., утвержденной на состоявшемся 23.07.2010 Совете директоров СЛО «НПО «Сатурн» под председательством заместителя министра промышленности и торговли Дениса Мантурова.

Одновременно советом директоров «Сатурну» была поставлена задача по разработке программы по дальнейшему повышению эффективности функционирования предприятия до 2025 г. в свете разрабатываемой ОАО «УK «ОД К» программы развития предприятий авиадвигателестроительной отрасли. Отраслевая программа по спектру вопросов будет взаимоувязана по каждому предприятию и по отрасли в целом. В первую очередь, это касается финансово-экономического плана: перспективное финансово-экономическое развитие и оздоровление, в т.ч. в части разработки и реализации перспективного и текущего модельного ряда изделий, оптимизация численности персонала, оптимизация имущественного комплекса.

Одним из базовых целевых показателей программы является выработка на одного работающего. Поставлена задача достичь уровня в 4 млн. руб. на одного работающего в годовом исчислении. Стартовые условия - го итогам 2009 г. среднеотраслевой показатель 888 тыс. руб. Однако мировая практика уже сейчас показывает совершенно другой уровень: 11-18,5 млн. руб. по Snecma, GE, RR, P&W.

На текущий момент всем уже стало понятно, что предприятие не в состоянии вытянуть все имеющие­ся программы самостоятельно. Большое количество программ в сочетании с их малой серийностью соз­дало массу проблем. Решение – кооперация.  Необходимо оставить на предприятии ключевые в производстве двигателя технологические процессы. Все остальное должно уйти нашим высокотехноло­гичным партнерам в машиностроительной отрасли России и зарубежья. Это позволит не только расшить узкие места и избавиться от излишнего управ­ленческого персонала, но и даст возможность акку­мулировать ресурсы на развитие ключевых техноло­гий и разработку новых продуктов. Отличительная черта продукции лидера - низкая стоимость владения ею. На всех уровнях управления и на всех этапах жизненного цикла изделия, от рожде­ния идеи до утилизации, главное - экономическая целесообразность любого действия или решения. Необходимо    перейти    от    учета    затрат к управлению затратами. Управление экономикой должно перейти с уровня предприятия в целом в цеха и участки, где, собственно, и создается вся добавленная  стоимость. Основой стратегии лидерства является управление себестоимостью изделия, построенное на оптимизации расхода всех ресурсов (включая производственные площади, энергоре­сурсы, машинное время, человеческий труд), необходимых для проектирования, подготовки производ­ства и самого про­изводства.

Во всем этом радует одно - нам есть к чему стремиться. А раз есть цель, зна­чит,  найдутся и силы,  и желание, и средства. Главное, не бояться перемен, не бояться отказываться от привычного ритма жизни, сложившихся стереотипов, которые порой называем традициями, хотя это больше похоже на ритуальные пляски, смысл которых теряется во глубине десятилетий прошлого века. Snecma, GE, RR, P&W начали меняться в 90-е гг., подойдя к началу ХXI уже в статусе транснациональных компаний, управляющих глобальными  проектами по всему миру. Нам приходится меняться уже в процес­се, практически запры­гивая в уходящий поезд. Наш самый ограничен­ный ресурс - это время. И рефлексия по уходящему, воспоминания о былых достижениях - это его потеря. Мы сможем, потому что мы уже меняемся, мы уже вкусили свежесть «ветра перемен». Это SaM146. Это наш драйвер. Наша задача - сделать програм­му и возможности, что она открыла и откроет даль­ше, мейнстримом нашего развития. И первый экза­мен - сделать программу SaM146 прибыльной и окупаемой в короткой перспективе.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Еще более 300 других идей вы можете посмотреть здесь – Кайдзен и рацпредложения: примеры из жизни (с... Как «Уралэлектромедь» увеличила выпуск медной катанки на 15 %
От редакции портала - если тема повышения эргономики рабочих мест вам интересна, пишите в комментари... Практические советы по улучшению эргономики рабочего места от Schneider Electric
Просто детский сад на Камазе! Ллойд Добинс (о менеджменте): Но одна часть программы Деминга вряд ... Контроль качества: технологии личной ответственности на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”