Событие такого масштаба, как получение сертификата типа EASA на двигатель SaM146, стало для нашего предприятия знаковым. Все последние годы НПО «Сатурн» агрессивно и настойчиво шло к одной цели - стать лидером двигателестроительной отрасли в России. Как результат, у нас есть определенные достижения.
Корпоративный журнал «Сатурн», август 2010г. http://www.npo-saturn.ru
Марина Кустова, заместитель управляющего директора - директор по стратегии НПО «Сатурн»
Событие такого масштаба, как получение сертификата типа EASA на двигатель SaM146, стало для нашего предприятия знаковым. Все последние годы НПО «Сатурн» агрессивно и настойчиво шло к одной цели - стать лидером двигателестроительной отрасли в России. Как результат, у нас есть определенные достижения.
Возможно, наша продукция пока не занимает доминирующего положения на рынке, но уже можно констатировать факт - всё новое, что было в отросли последние несколько лет, связано с «Сатурном». Это и единственный в новейшей России гражданский двигатель, который впервые в истории нашего авиапрома сертифицирован по западным стандартам, и двигатель для Су-35, ПАК ФА, разработки в наземной тематике. Но окружающий нас мир постоянно меняется — появляются новые партнерства по созданию перспективных двигателей, изобретаются новые технологии и материалы. В результате объединения двигателестроительной отрасли в ОДК, у нас больше нет конкурентов среди двигателестроительных предприятий России. Государство заняло прагматичную позицию по отношению к развитию всей авиационной отрасли России, С получением сертификата EASA западные производители стали для нас не только конкурентами, но и реальными партнерами в бизнесе. И здесь важно задуматься и понять, насколько мы соответствуем изменившимся условиям рынка и что нам необходимо изменить, особенно в идеологии нашей работы.
При подготовке стратегии развития предприятия дирекцией по стратегии был проведен опрос руководителей первых двух уровней управления с целью оценки основных внутренних сторон и внешнего окружения, в результате самыми сильными сторонами предприятия, по мнению опрошенных, являются:
При этом большинство скептически относится к достижению нами лидирующих позиций в отрасли (91), и осознает, что у нас есть проблемы в работе с клиентами (8,4).
Среди слабых сторон отмечены:
Во внешнем мире основными возможностями являются:
А среди наиболее вероятных угроз на ближайшую перспективу названы:
Когда поддержка государством воспринимается одной из главных возможностей, это становится главной угрозой именно стратегии лидерства, поскольку рынок, стало быть, не стремится приобретать данную продукцию.
Руководство государства неоднократно указывало на необходимость развития отрасли в целом и конкретных программ за счет собственных ресурсов и привлеченных на свободном рынке средств. Государство больше не будет заниматься финансированием жизнедеятельности предприятия и лоббированием его продукции. Участие государства необходимо в формировании условий для рынка, где используется наша продукция. Например, вложения государства в создание инфраструктуры региональных аэропортов и дерегулирование рынка внутренних перевозок позволили бы вырасти в России сегменту авиаперевозок point-to-point, где и были бы востребованы самолеты класса SSJ.
Анализ опроса показывает, что стратегия лидерства будет основываться на реализации на внешнем рынке тех компетенций, которые получены в результате программы SaM146. Это и дальнейшая работа над коммерческим успехом двигатели SaM146, и участие в мировой кооперации по изготовлению и ремонту уже существующих двигателей западных производителем. Одной из наиболее интересных точек роста может стать участие в международных исследовательских программах, направленных на определение направлений развития и формирования ключевых технологий будущего производства авиационных двигателей, проводимых в рамках ЕС. В этих программах (NEWAC, Dean Sky, VITAL, DREAM) участвует все ведущие европейские производители авиационных двигателей, производители комплектующих, университеты и исследовательские институты.
При этом необходимо ликвидировать все слабые стороны предприятия. Понимание того, что нельзя быть лидерами отрасли, без хорошего мнения о нашей продукции у покупателей, является позитивным сдвигом в корпоративном сознании. Ясно, что вопрос не только в качестве и сроках поставки продукции. В конечном счете, заказчика волнует только способность приобретенной техники генерировать соответствующий доход и прибыль. Для этого все, от конструктора до руководителя, должны понять, как потребитель зарабатывает деньги и что надо сделать, чтобы он смог увеличить свою прибыль. При формировании любой программы основой должны стать маркетинговые исследования и мнение потенциальных заказчиков, ее управление необходимо строить на экономической целесообразности, а результатом должен быть коммерческий успех нашего клиента.
Вопросы экономики предприятия на сегодняшний день является особо острыми. Для их решения была создана комиссия по повышению эффективности функционирования предприятия. В ее основные задачи входит работа по улучшению экономической ситуации, реструктуризации подразделений, функциональных направлений, бизнес-процессов, внедрение мероприятий, направленных на улучшение всех аспектов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в т.ч. сокращение операционных расходов компании в долгосрочном периоде и ревизию инвестиционных расходов и издержек без ущерба для темпов и перспектив его развития, снижение финансового дефицита. Комплекс мероприятий, разработанный руководством компании, был изложен в антикризисной программе на 2010-2012гг., утвержденной на состоявшемся 23.07.2010 Совете директоров СЛО «НПО «Сатурн» под председательством заместителя министра промышленности и торговли Дениса Мантурова.
Одновременно советом директоров «Сатурну» была поставлена задача по разработке программы по дальнейшему повышению эффективности функционирования предприятия до 2025 г. в свете разрабатываемой ОАО «УK «ОД К» программы развития предприятий авиадвигателестроительной отрасли. Отраслевая программа по спектру вопросов будет взаимоувязана по каждому предприятию и по отрасли в целом. В первую очередь, это касается финансово-экономического плана: перспективное финансово-экономическое развитие и оздоровление, в т.ч. в части разработки и реализации перспективного и текущего модельного ряда изделий, оптимизация численности персонала, оптимизация имущественного комплекса.
Одним из базовых целевых показателей программы является выработка на одного работающего. Поставлена задача достичь уровня в 4 млн. руб. на одного работающего в годовом исчислении. Стартовые условия - го итогам 2009 г. среднеотраслевой показатель 888 тыс. руб. Однако мировая практика уже сейчас показывает совершенно другой уровень: 11-18,5 млн. руб. по Snecma, GE, RR, P&W.
На текущий момент всем уже стало понятно, что предприятие не в состоянии вытянуть все имеющиеся программы самостоятельно. Большое количество программ в сочетании с их малой серийностью создало массу проблем. Решение – кооперация. Необходимо оставить на предприятии ключевые в производстве двигателя технологические процессы. Все остальное должно уйти нашим высокотехнологичным партнерам в машиностроительной отрасли России и зарубежья. Это позволит не только расшить узкие места и избавиться от излишнего управленческого персонала, но и даст возможность аккумулировать ресурсы на развитие ключевых технологий и разработку новых продуктов. Отличительная черта продукции лидера - низкая стоимость владения ею. На всех уровнях управления и на всех этапах жизненного цикла изделия, от рождения идеи до утилизации, главное - экономическая целесообразность любого действия или решения. Необходимо перейти от учета затрат к управлению затратами. Управление экономикой должно перейти с уровня предприятия в целом в цеха и участки, где, собственно, и создается вся добавленная стоимость. Основой стратегии лидерства является управление себестоимостью изделия, построенное на оптимизации расхода всех ресурсов (включая производственные площади, энергоресурсы, машинное время, человеческий труд), необходимых для проектирования, подготовки производства и самого производства.
Во всем этом радует одно - нам есть к чему стремиться. А раз есть цель, значит, найдутся и силы, и желание, и средства. Главное, не бояться перемен, не бояться отказываться от привычного ритма жизни, сложившихся стереотипов, которые порой называем традициями, хотя это больше похоже на ритуальные пляски, смысл которых теряется во глубине десятилетий прошлого века. Snecma, GE, RR, P&W начали меняться в 90-е гг., подойдя к началу ХXI уже в статусе транснациональных компаний, управляющих глобальными проектами по всему миру. Нам приходится меняться уже в процессе, практически запрыгивая в уходящий поезд. Наш самый ограниченный ресурс - это время. И рефлексия по уходящему, воспоминания о былых достижениях - это его потеря. Мы сможем, потому что мы уже меняемся, мы уже вкусили свежесть «ветра перемен». Это SaM146. Это наш драйвер. Наша задача - сделать программу и возможности, что она открыла и откроет дальше, мейнстримом нашего развития. И первый экзамен - сделать программу SaM146 прибыльной и окупаемой в короткой перспективе.
