0 комментариев

В логике успеха (стратегия развития ОАО «ТВЭЛ»)

Беседа с заместителем генерального директора Росатома по развитию и  международному бизнесу К. Комаровым в преддверии 15-летия ОАО «ТВЭЛ».

Газета «Атом-пресса», май 2011г. www.atompressa.ru

А.Кузнецов

 

Беседа с заместителем генерального директора Росатома по развитию и  международному бизнесу К. Комаровым в преддверии 15-летия ОАО «ТВЭЛ».

 

– Кирилл Борисович, в ноябре 2009 года было принято решение о создании на базе ОАО «ТВЭЛ» Топливной компании. Чем было обусловлено это решение и почему именно «ТВЭЛ» был выбран в качестве базовой структуры?

– Решение о создании Топливной компании было совершенно логичным в рамках строительства управленческой вертикали Росатома. До 2009 года большинство предприятий, вошедших затем в состав Топливной компании, находилось в «разобщенном» состоянии: каждое управлялось как отдельная бизнес-единица. В этот период образовалась развилка: либо создавать отдельный производственный холдинг на базе акционированных ФГУПов, либо объединять их деятельность на базе ОАО «ТВЭЛ», выстраивая тем самым вертикально интегрированную цепочку в трех переделах: конверсии, обогащении и фабрикации топлива.

Компания «ТВЭЛ» к этому времени уже 13 лет работала на рынке ядерного топлива, объединяя фабрикационные предприятия. За этот срок она доказала свою высокую эффективность именно как производственный холдинг, способный в непростых условиях производить с высоким качеством высокотехнологичную продукцию. ОАО «ТВЭЛ» продемонстрировало способность в непростых рыночных условиях разрабатывать и проводить очень серьезные процессы реорганизации и оптимизации, жизненно необходимые для удержания и расширения рынка, сохранения своей конкурентоспособности в конкурентной борьбе с крупнейшими мировыми компаниями.

Эти факторы, а также понимание, что создание с нуля компании с такими же компетенциями, прежде всего управленческими, которыми уже обладало ОАО «ТВЭЛ», крайне сложно, определили выбор второго варианта. В этом случае в фундамент Топливной компании закладывался уникальный опыт, который накопила компания «ТВЭЛ» и в управлении производством, и в рыночной деятельности, связанной с нахождением новых бизнесов и максимальной загрузкой имеющихся производственных мощностей, и в формировании производственного ядра и выведении за периметр всех непрофильных производств... Поэтому в отрасли было принято решение доверить компании «ТВЭЛ» гораздо более широкий спектр деятельности, включив в ее управленческую орбиту новые предприятия. И, на мой взгляд, время показало, что это было абсолютно правильное решение, потому что все наработки «ТВЭЛа» с успехом были перенесены на новые производства.

– Если создание «Атомэнергопрома» обсуждалось достаточно давно, то об идее Топливной компании слышно не было. Откуда она возникла?

– Жизнь меняется, она все время ставит перед нами новые вызовы, и задача любого руководства – вовремя и оперативно на них реагировать. Реальное реформирование отрасли началось в 2006 году с принятия целого ряда основополагающих законов и документов: начиная от законов об акционировании в отрасли и создании «Атомэнергопрома» и заканчивая программой серийного сооружения атомных электростанций, которая дала один из наиболее ощутимых толчков к развитию гражданской части атомной отрасли. Ход событий естественным образом и привел к необходимости возникновения Топливной компании.

Еще раз повторюсь, что для меня основным мотивом в пользу принятия соответствующего решения стал факт наличия сложившейся команды управленцев, перед которой можно было поставить такую крайне серьезную и амбициозную задачу, как управление акционерными обществами в новых условиях, в другом правовом режиме, другой логике жизни.

– В Топливной компании собраны фабрикационное, обогатительное и центрифужное производства, но отсутствуют урановые рудники. Почему именно такая конфигурация?

– Дискуссий на эту тему было очень много, точно так же, как и дискуссий по поводу объединения ОАО «Техснабэкспорт» с «ТВЭЛом». На мой взгляд, ОАО «Атомредметзолото» как дивизион по добыче урана и других ценных металлов является абсолютно самодостаточным. «Атомредметзолото» не работает в логике обеспечения потребностей в уране только Топливной компании как единственного заказчика, более того, втискивать его в прокрустово ложе этой логики было бы неправильным. Росатом имеет возможность занять, да собственно и занимает, гораздо более серьезные позиции на рынке добычи урана. Он может продавать уран не только Топливной компании, то есть для своих собственных нужд, а торговать им по всему миру.

Это интересный, успешный бизнес. И мы видим, что «Атомредметзолото» как самостоятельный дивизион с успехом развивается и провело ряд блестящих сделок, в результате которых значительно нарастило свою ресурсную базу и увеличило объемы добычи урана.

Точно также и «Техснабэкспорт» как отдельный торговый дом за эти годы доказал, на мой взгляд, свою эффективность и результативность. Это – компактная компания, ориентирована только на трейдерскую деятельность, на продажу услуг по обогащению урана и обогащенного уранового продукта на наиболее выгодных условиях.

Торговля же ядерным топливом идет только через Топливную компанию, и это абсолютно осознанное решение, потому что в данной чувствительной сфере крайне важна прямая связь между заказчиком и поставщиком. С учетом существующего многообразия типов действующих реакторов для изготовителя ядерного топлива очень важно понимать ожидания клиента и исходя из этих ожиданий заниматься новыми инновационными разработками. И эта связь: клиент–поставщик, ни в коем случае не должна разрываться. Топливо – это высокотехнологичный продукт, это очень высокий передел, и здесь надо руку на пульсе рынка держать постоянно.

Таким образом, выбранная в свое время конфигурация Топливной компании, на мой взгляд, доказала свою рациональность и эффективность.

– Одной из причин выбора «ТВЭЛа» в качестве базовой компании вы назвали наличие у него опыта реформирования предприятий. Как вы относитесь к реализуемой «ТВЭЛом» программе «Новый облик»?

– Конечно, мы прекрасно понимаем, что программа «Новый облик» – это не просто комплекс мероприятий, не просто «борьба хорошего с еще более лучшим». Реформирование предприятий – это жизненно необходимое условие существования Топливной компании как конкурентоспособного субъекта на мировом рынке, где ни один из наших основных коллег-соперников не дремлет и постоянно точно так же работает и над новыми технологиями, над оптимизацией производства… И если мы не будем отвечать глобальным вызовам, если не будем подтягивать показатели производительности труда к среднемировому уровню, сокращать производственные территории, то на этом крайне высококонкурентном рынке нас скоро не будет.

Конечно, наши заводы строились под другие задачи, цели, под другой объем выпускаемой продукции. Сегодня, когда основным назначением предприятий ядерно-топливного комплекса является удовлетворение гражданских потребностей мирной атомной энергетики, они должны быть более компактными, энергоэкономичными, максимально автоматизированными, соответствовать самым современным образцам.

И поэтому программа не ставит своей целью заработать больше денег или сократить расходы, ее цель более масштабна – сохранить Топливную компанию Росатома как полноценного игрока на мировом ядерном рынке, где конкуренция крайне высока и с годами будет только обостряться.

– Прошло два года с момента создания Топливной компании. Как вы считаете, можно уже говорить о каком-либо рыночном эффекте? Имеется ли информация о том, как конкуренты оценивают сам факт создания Топливной компании?

– Безусловно, все, что происходит в Росатоме, не проходит мимо внимания наших конкурентов. Трудно сказать, хвалят нас или ругают, но уж точно внимательно смотрят и анализируют нашу деятельность. И мы видим, что многие наши маркетинговые ходы и логики продвижения российских продуктов на рынок начинают копироваться нашими основными конкурентами. Особенно это хорошо заметно на примере сооружения атомных электростанций за рубежом.

Что же касается вопросов, оправдало ли себя создание Топливной компании и есть ли результаты реализации программы «Новый облик», то с моей точки зрения, безусловно, да. На предприятиях растет производительность труда, сокращаются производственные площади, зарплата персонала постепенно подтягивается к среднемировому уровню… При этом, что очень важно, сохранены кадры, тот костяк людей, который и производит высокотехнологичную продукцию.

Тем не менее сказать, что все уже сделано и можно расслабиться, нельзя. Очевидно, что за два года невозможно решить все проблемы и задачи. Программа «Новый облик» большая, сложная, при этом ее реализация идет в основном либо в закрытых административных территориальных образованиях, либо в моногородах. Это налагает на Топливную компанию серьезную социальную ответственность за происходящие на этих территориях процессы, заставляет думать не только о производственных вопросах, но и о том микромире, в котором живут работники. То есть все свои решения мы должны принимать крайне ответственно, беря на себя в том числе проблемы формирования среды развития для высвобождаемых сотрудников. Это сегодня с успехом делается. Для повышения уровня предпринимательской активности в ЗАТО и моногородах направлен целый ряд инициатив компании по формированию в них сервисного, развлекательного или торгового малого бизнеса.

Процесс очень правильный, но мы понимаем, насколько это сложно, потому что связано не столько с принятием административных решений, сколько с необходимостью менять человеческую психологию, а это гораздо тяжелее и за два года не делается. Мы только в начале большого пути, но то, как компания по нему сегодня движется, дает основание для оптимизма.

– На ваш взгляд, можно найти такую золотую середину, когда и конкурентные преимущества при реструктуризации появятся, и закрытые города не лишатся той субкультуры, которой они обладают?

– На мой взгляд, это возможно. Другое дело, что никто не ждет, что Топливная компания сможет решить эту проблему только собственными силами. Здесь нужно объединение всех ресурсов: и Госкорпорации «Росатом», и региональных и местных властей, потому что для достижения столь сложной цели необходим единый вектор усилий. И отрадно видеть, что Топливная компания сделала все возможное, чтобы выстроить правильные отношения и с муниципалитетами, и с властями во всех регионах своего присутствия, что все программы реализуются в логике, понятной для власти, и по логике, согласованной с властью.

Я считаю, что, когда есть согласованные позиции и единое понимание целей, вполне достижимы и оптимизация предприятий, и сохранение уникальной субкультуры наших моногородов. В этих городах живут высокообразованные, высокоинтеллектуальные люди, которые привыкли к определенной среде обитания, созданной в свое время еще Средмашем. И нужно, чтобы эта среда сохранялась, потому что Росатом никуда не уходит из «атомных» городов, мы будем сохранять традиции отрасли, рассчитывая, что и дальше на атомные фабрики, заводы и комбинаты будут приходить на работу молодые специалисты, привлеченные не только высокой зарплатой, но и престижем и положительным имиджем атомной промышленности. Поэтому мы со всех сторон заинтересованы, чтобы эти города процветали.

– Создание Топливной компании – стратегическое решение. Были ли при этом определены этапы развития, тактические и стратегические цели?

– Конечно, есть и детализированный план, и перечень мероприятий, которые должны были реализованы. Некоторые из них, например, формирование компании с точки зрения юридического включения в ее состав разделительно-сублиматных и центрифужных предприятий, на сегодняшний день практически уже выполнены. Есть планы оптимизационного характера, в которых четко расписаны задачи, пути и этапы их достижения. Утверждены и программы инвестиционного развития, так как Топливная компания продолжает вкладывать большие средства в техническое перевооружение предприятий, создание новых мощностей, разработку следующего поколения газовых центрифуг и их установку на обогатительных комбинатах, разработку новых видов топлива...

Инвестиционная программа «ТВЭЛа» в Госкорпорации «Росатом» стоит на втором месте после программы концерна «Росэнергоатом» по значимости и объему требуемых ресурсов. Все это в совокупности плюс ежегодное выполнение ключевых и бюджетных показателей говорит о том, что компания движется в правильном направлении.

– Можно ли сказать, что какой-то этап в развитии Топливной компании завершен?

– Нет, точку ставить еще рано. Например, в этом году идет обновление стратегии Топливной компании, уточнение направлений ее развития и целей. Компания прожила некий период и сейчас находится в процессе переосмысления его результатов. В этом году мы должны определиться со всеми приоритетами и с удвоенной энергией двинуться дальше.

– Как, на ваш взгляд, должны решаться проблемы науки в Топливной компании?

– Ключевой вопрос заключается прежде всего в наличии четкой задачи, которую производственники должны ставить перед учеными. Зачастую происходит так, что ученые говорят: вы нам закажите, мы все, что угодно, сделаем. А производственники говорят: мы не знаем, что вам заказать, потому что не понимаем, какова ваша компетенция. Я считаю, что в рамках Топливной компании это недопонимание друг друга преодолимо гораздо легче, потому что целый ряд научно-исследовательских и конструкторских организаций является составной частью самой компании.

Так, в составе Топливной компании находится ведущий научный институт отрасли ВНИИНМ, что позволяет осуществлять связь производства и науки внутри самой компании и облегчает решение очень многих вопросов, в том числе финансовых и административных.

Другое дело, что отраслевая наука сегодня отягощена рядом проблем, и прежде всего это нехватка специалистов, готовых выдавать серьезные научные результаты. Понятно, что многие годы наука не финансировалась нормально, не было притока молодых кадров, и сегодня мы фактически работаем с учеными, получившими базовые знания, опыт и компетенции еще при советской власти. Поэтому задача, в том числе и Топливной компании, состоит в том, чтобы формировать заказ такого масштаба, который бы позволял не только выполнять его и добиваться результата, но и создавал бы условия для выращивания нового поколения ученых и научных школ, способствовал бы созданию привлекательного образа научных институтов, привлекал бы в «атомную» науку талантливую молодежь.

Как показывает опыт всей отрасли, ключевым является заказ. Как только возникает масштабный, серьезный, долгосрочный заказ, у научных институтов появляются средства, туда начинают тянуться молодые специалисты, происходит передача им знаний, опыта, компетенций от старшего поколения. Топливная компания двигается по этому пути. Все задачи, которые надо решать, понятны.

– Атомные станции за рубежом Росатом строит достаточно давно, а вот контракт на строительство завода по производству топлива, недавно подписанный с Украиной, является неординарным шагом. Означает ли он начало экспансии Топливной компании за рубеж?

– Топливная компания как часть Росатома, безусловно, живет в той же логике, что и вся госкорпорация. Госкорпорация сегодня достаточно четко и открыто поставила перед собой задачу стать глобальной компанией. Статус глобальной компании предполагает, что её производства расположены не только там, где они исторически сложились, а в любых странах и континентах, где это нужно для бизнеса, где удобно с точки зрения логистики, где востребовано клиентами, где есть возможность нарастить объемы продаж. Это также означает, что нам нужно научиться привлекать к работе не только граждан Российской Федерации, но и наиболее талантливых, наиболее профессиональных специалистов со всего мира, чтобы вместе с ними добиваться поставленных целей. Нужно научиться выстраивать альянсы и партнерства с зарубежными компаниями и еще многому другому.

Поэтому проект по созданию завода по производству топлива в Украине – это новый шаг Топливной компании в рамках общей стратегии глобальной экспансии Росатома, результатом которой должно стать преобразование госкорпорации в глобальную мировую компанию. И делаем мы этот шаг потому, что все наши конкуренты работают именно в логике таких глобальных компаний. Если мы хотим в конкурентной борьбе быть адекватными, мы должны научиться делать то же самое.

– 15-летие – это уже серьезная дата, а какой вы видите Топливную компанию через 25 лет?

– Да, в нынешние времена 15 лет – это срок, потому что мир меняется гораздо быстрее, чем это происходило раньше. Новые вызовы, которые мы получаем каждый день, очень часто ломают наши существующие представления. И если мы хотим быть успешными, мы должны отвечать этим вызовам.

Сказать, что будет через 25 лет, было бы слишком самонадеянно. Мы с вами беседуем после печальных событий в Японии и прекрасно понимаем, что после «Фукусимы» все уже не так оптимистично, как это было еще полгода назад. Весь мир должен будет извлечь урок из событий, которые произошли в Японии, и тем не менее страны, развивающие или желающие развивать у себя атомную энергетику, понимают, что альтернативы ей нет. Ренессанс атомной энергетики, о котором много говорилось еще полгода назад, несомненно продолжится, развития мирной атомной энергетики не отменить, но оно будет идти с иными подходами по безопасности, возможно, с наднациональным контролем.

Это значит, что Топливная компания как часть атомной индустрии должна соответствовать новым требованиям, быть современной, динамичной, чутко реагирующей на запросы рынка и клиентов, работающей с опережением. Она должна иметь в запасе одну, а лучше – две технологии следующего поколения, чтобы обладать определенным запасом конкурентной прочности. И я был бы рад, если бы через 10–25 лет Топливная компания оказалась бы не национальной, а мультинациональной компанией, производства которой находятся в нескольких странах мира, на которую работают люди не только в России, но и в других странах, научные центры которой расположены в регионах с высоким интеллектуальным потенциалом.

Я уверен, что в будущем Топливная компания будет, безусловно, одним из лидеров рынка обогащения урана и производства ядерного топлива с еще более упроченными позициями и большей рыночной долей, чем сегодня. Хочется пожелать успеха компании и всем, кто в ней трудится: и топ-менеджменту, и рядовым сотрудникам, потому что успешность Топливной компании во многом зависит от результатов их совместного труда.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Пишите нам в редакцию, об экскурсиях на какие предприятия вы хотели бы больше узнать - постараемся с... Шедевры промышленного туризма: музей шоколада в Кельне
Еще более 350 других идей вы можете посмотреть на форуме портала в разделе "Бережливое производ... Колесо эффектов: два рацпредложения на 43 млн. рублей
Интересно как организован документооборот и архив на этом предприятии и есть ли в штате технологи. К... Цифровизация производства: посмотрите телевизор… в цехе
А какое именно специальное программное обеспечение использовалось? Конструируя результат: система управления проектами РусГидро
Полная версия статьи - в альманахе "Управление производством", это было указано в данном м... Программа «30/30/30»: новая парадигма эффективности завода «Август-Алабуга»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”