Многие российские предприниматели, инвесторы и топ-менеджеры увлечены стратегией «ускоренного роста». Они страстно желают, чтобы их бизнес развивался быстро, уверенно и с максимальной финансовой отдачей. В радикальной форме пристрастие к быстрому развитию перерождается в любовь к большим китайским скачкам в стиле «давай-давай!». Однако ускоренный рост имеет не только плюсы, но и минусы. И выбирать его следует вдумчиво и крайне осмотрительно.
Анатолий Сафронов, консультант по управлению (Москва)
Во-первых, подобный рост требует от владельцев бизнеса больших свободных ресурсов: инвестиций, технологий, концептуальных идей, профессиональных сотрудников. Во-вторых, такая модель полезна и приемлема не для всякой компании и не для любой деловой ситуации. Если применять ее не вовремя и не в том месте, велика опасность перегрева и краха. Любой бизнес ставит перед собой одну из четырех генеральных целей:
А ускоренный рост как мега-модель делового развития способствует достижению только третьей цели бизнеса, связанной с расширением и накоплением капитала. В этом его сила, но в этом же и его слабость или стратегическая недостаточность.
Пока отложим в сторону вопрос о наличии/ отсутствии у компании свободных инвестиционных средств. Попробуем оценить актуальность ускоренного роста с точки зрения рынка, организации, деловой политики и производства. Обстоятельства, при которых возникает запрос на быстрое развитие, делятся на две категории:
В свою очередь, реальные условия мы разделим на четыре подвида:
А). Инвестиционные факторы;
Б). Рыночные/ сбытовые стимулы;
В). Производственно-технологические;
Г). «Военно-политические».
«Реальными» допустимо называть те экономические и рыночные обстоятельства, которые исподволь, «изнутри», естественным образом подталкивают компанию к выбору ускоренного роста. Напротив, надуманными или «фиктивными» стимулами роста будут считаться искусственные, внешние по отношению к бизнесу факторы. Фальшивые предпосылки ускоренного роста можно по-другому назвать «репутационно-подражательскими» или «субъективно-психологическими» стимулами. Они, как правило, рождены личными амбициями или тщеславием владельцев и менеджеров компании. И потому – мало соответствуют объективным тенденциям деловой среды.
Если внимательнее изучить ложную мотивацию к росту, мы увидим, что существует пять субъективно-психологических предпосылок, толкающих руководителей на выбор ошибочной стратегии: 1) Слепая вера в формулу «быстрый рост в бизнесе – это хорошо и другого пути у нас нет!» 2) Попытка доказать свой профессионализм и личную «состоятельность»; 3) Желание не отставать, а «быть как все»; 4) Недальновидная привязка ускоренного роста к высокой прибыльности и 5) Инфантильное стремление обиженного топ-менеджера «сделать бяку» или подложить свинью надоевшим владельцам, капризному вышестоящему руководству или «обленившимся» сотрудникам, потерявшим кураж.
Любой опытный менеджер или предприниматель наверняка встречался на практике с людьми, которые делали ставку на быстрый рост, исходя из упомянутых «подражательских», психологических факторов. Понятно, что не одна из указанных предпосылок не помогает выработке сбалансированной и умной стратегии ускоренного роста. Фиктивные причины роста формируют столь же фиктивное, иллюзорное деловое развитие. До сих пор трудно забыть тот рекламный ажиотаж, который был раздут вокруг намерения дирекции московского АЗЛК (ныне не существующего) выпускать отечественные «Москвичи» представительского класса (лимузин «Князь Игорь» и т.п.). Под этот заведомо дутый проект были привлечены большие инвестиции, но результата, как всем известно, не получилось никакого.
Бóльший интерес для нас представляют по-настоящему вызревшие, внутренние стимулы быстрого роста. Обозначим теперь их специфику.
Группа инвестиционных факторов ускоренного роста «распадается» на четыре иногда обособленных, но порой и связанных экономических стимула: 1) Показать коммерческий динамизм фирмы накануне I.P.O (первичного публичного размещений акций на бирже); 2) Дополнительная «раскрутка» фирмы перед продажей, что значительно увеличивает (при прочих равных) рыночную стоимость компании; 3) Стремление «очаровать» быстрым ростом бизнеса сомневающихся крупных инвесторов со стороны; 4) Необходимость «сломать» сопротивление владельцев той компании, которую мы стремимся купить в процессе нашей диверсификации (это наиболее тонкое применение инвестиционной стратегии ускоренного роста).
Все инвестиционные факторы следует признать реально «вызревшими обстоятельствами» при условии, что инвесторы действительно собираются вкладывать немалые деньги в наш бизнес или при условии, что мы на самом деле намереваемся диверсифицировать свой бизнес.
Рыночно-сбытовые факторы ускоренного роста часто выглядят менее очевидно и менее актуально, нежели инвестиционные стимулы. Среди зрелых рыночных обстоятельств, толкающих компании на стезю ускоренного роста, выделяются следующие предпосылки: 1) Нужда в срочном захвате пустующих или внезапно освободившихся рынков; 2) Вывод на рынок принципиально новых инновационных продуктов; [1] 3) Потребность в занятии более прочных позиций на остро конкурентном рынке; 4) Стремление «раз и навсегда» отпугнуть рыночных соперников от привлекательных ниш, занятых нами; 5) Потребность в переналадке или переформатировании всей системы сбыта. [2]
Рыночно-сбытовые стимулы формируют объективный запрос на быстрое деловое развитие. Но даже если требования рынка и сбыта толкают руководителей к выбору модели ускоренного роста, они обычно не сразу решаются проводить указанную стратегию в жизнь. Ведь реализация подобной стратегии связана с риском «увязнуть» на новых рынках или с опасностью «запороть» новую товарную линейку.
Производственно-технологические стимулы ускоренного роста обычно удается вскрыть и обосновать с меньшими издержками. На наш взгляд, следует говорить о трех производственно-технологических источниках быстрого развития: 1) У нас есть новая, но относительно проработанная, зарекомендовавшая себя технология, которую надо запускать в производство; 2) Мы имеем новую и плохо (пока) отработанную технологию или модель управления, которую нужно срочно апробировать на том или ином участке производства (данный стимул роста наиболее актуален для крупных холдингов, использующих для «обкатки» технологий свои быстро растущие и полуавтономные подразделения); 3) Нужно быстро загрузить пустующие (возникшие, например, в результате слияний или поглощений) производственные мощности.
С точки зрения ресурсных затрат ускоренный рост на основе производственно-технологического запроса является самым масштабным и капиталоемким. Но с другой стороны, этот вариант роста – наиболее продуктивен и легко просчитываем. Средства для его осуществления – это строительство новых мощностей: цехов, технологической инфраструктуры, системы поставок и перевозки. Впрочем, здесь мы говорим о моделях ускоренного роста для «старых» предприятий. Быстрый производственно-технологический рост «нулевых компаний», который демонстрируют сегодня многие китайские либо бразильские индустриальные фирмы, не укладывается в парадигму обычного ускоренного развития. Такой «нулевой индустриальный скачок» требует отдельного управленческого анализа.
Самым проблемными и критичным стоит, на наш взгляд, считать «военно-политический» вариант ускоренного роста. Мы берем данный термин в кавычки и говорим о подобной модели быстрого развития с некоторой иронией. Тем не менее, она ныне востребована как в России, так и в других «развивающихся» государствах, где еще не утвердилась высокая культура гражданско-правовых отношений к собственности.
Ставка на «военно-политический» рост – это намерение уничтожить рыночного соперника с помощью государственного аппарата насилия. Экономические или рыночные методы конкуренции тут в расчет не принимаются. Такой подход, стимулирующий ускоренный рост компании «за счет» поверженного врага, нередко используется и в США и в Западной Европе. Вспомним, например, случай с группой компаний «Нога» или ситуацию с корпорацией «Версачи». Но в целом для Западного мира «военно-политическая» модель ускоренного роста пока не является актуальной. В России дело обстоит совершенно иначе. И если бы мы поставили перед собой задачу составить обзорный список отечественных компаний, попавших под каток «военно-политического» инструментария, нам не хватило бы для него и дюжины страниц.
Перечислим основные «военно-политические» факторы, толкающие компанию на путь ускоренного роста: 1) Раздор среди владельцев по поводу имущественных прав (ускоренный рост здесь исполняет функцию разметки, выделяющей сферу влияния «сильных» собственников); 2) Необходимость «встряски» гибнущего бизнеса, т.е. необходимость придания ему большего динамизма и больших перспектив (формальных по сути); 3) Уход от контроля со стороны государства через пресловутые «инновации» или ослабление подобного контроля через демонстративный рост в «социально значимых» отраслях; 4) Провокационное рейдерство, когда ускоренный рост становится лишь поводом для возникновения у компании невыполнимых долговых обязательств перед «хищниками».
Обычно энергичный рост, вызванный политическими моментами, ведет компанию прямиком к банкротству и закрытию. Крах быстро растущих «Арбат Престижа» или сети «Копейка» был вызван именно причинами «военно-политического» толка. Спасает бизнес в такой ситуации только политическая защита, государственные преференции или донорское подключение к бюджетным потокам. Но гибнущих от политического перегрева компаний много, а источники бюджетной подпитки ограничены. Потому и количество фирм, реально выживших за счет государственной помощи, не так и велико.
Разбирая объективные предпосылки ускоренного роста важно помнить, что не только избыток ресурсов, но и их критическая нехватка одинаково толкают компанию к быстрому развитию. Организационный хаос или имущественные споры образуют отличную питательную почву для интенсивного, но рискового, перегретого роста. В том числе и по этой причине, ускоренный рост нельзя признать «наилучшим» способом решения коммерческих проблем. К тому же ускоренный деловой рост не обязательно влечет за собой устойчивый или заметный рост прибылей. Дополнительная прибыль иногда сопутствует расширению хозяйственных операций. Но нередко она запаздывает или формируется в объемах меньше ожидаемых.
[1] Стратегию ускоренного роста, нацеленную на вывод инновационных продуктов, в начале 1980-х годов активно использовала корпорация Apple, а в 2000-е годы на нее опиралась Nokia и Toyota (гибридные двигатели, модель Prius)
[2] Быстрый рост для модернизации системы «застойных» продаж впервые применила в 2007-8 годах российская компания «Евросеть». По ее пятам затем с большим или меньшим успехом последовали сети «Связной» и «Мегафон».
