0 комментариев

Стратегия развития «ИНТЕР РАО»: взгляд в будущее

24 декабря 2010 года совет директоров ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» утвердил стратегию развития компании на период до 2015 года и с перспективой до 2020 года.

«Энергия без границ», корпоративный журнал ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС», март 2011 г. http://www.interrao.ru

Евгений Мирошниченко

 

24 декабря 2010 года совет директоров ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» утвердил стратегию развития компании на период до 2015 года и с перспективой до 2020 года. 

Несколько десятков страниц. Убористый текст, множество графиков и схем. Целевые показатели, планы, задачи, а сразу за ними — программы действий, инструменты, подробное описание инициатив. Несколько департаментов «ИНТЕР РАО», десятки человек работали над этим документом более года. С первого раза разобраться в хитросплетениях целей и методов их достижения непросто — столько сложных задач ставит перед собой «ИНТЕР РАО», так много  предстоит сделать за ближайшие десять лет. Ведь компания не просто хочет продолжать развитие, она будет стремиться к занятию ведущих позиций как на российском, так и на зарубежном энергетическом рынке. Успешная реализация стратегии позволит «ИНТЕР РАО» к 2020 году войти в мировую элиту отрасли, существенно упрочить свои позиции по всем базовым направлениям деятельности, а также занять новые рыночные ниши. Много внимания планируется уделять разработке и внедрению новых технологий и повышению энергоэффективности — без двух этих условий качественный рывок в энергетике невозможен. При этом неизменным останется приоритет по обеспечению надёжного и бесперебойного энергоснабжения потребителей во всех странах присутствия «ИНТЕР РАО».

 

Итак, каким же будет холдинг в 2020 году? 

  • Входит в топ-10 электроэнергических компаний мира по объёму установленной мощности и размеру бизнеса.
  • Управляет диверсифицированным портфелем активов, расположенных как в России, так и за рубежом и оперирующих на различных этапах производственного цикла.
  • Играет важную роль в интеграции национальных энергосистем в наднациональные объединения и является одним из крупнейших глобальных энерготрейдеров.
  • Обеспечивает устойчивый рост акционерной стоимости в долгосрочной перспективе. 

Весьма амбициозные цели, достижение которых потребует мобилизации всех ресурсов и полной самоотдачи каждого сотрудника компании. Чтобы к 2020 году стать одним из мировых лидеров отрасли, международной диверсифицированной компанией, необходимо реализовать ряд стратегических инициатив. Остановимся подробнее на их описании. 

Консолидация активов 

В соответствии с указом Президента России, «ИНТЕР РАО» будут переданы не распределённые в ходе реформы РАО «ЕЭС России» акции порядка 80 энергетических компаний, работающих в сфере генерации, сетевого хозяйства, сбыта энергии, производства оборудования и инжиниринга. Причём, это будут, как незначительные пакеты акций, менее 5–10% уставного капитала, так и крупные контрольные и блокирующие доли. Все компании, в которых «ИНТЕР РАО» получит свыше 50%, будут интегрированы в структуру холдинга. Вопрос о распоряжении остальными активами будет решаться в зависимости от степени полученного контроля, перспектив развития и возможности для дальнейшей синергии внутри холдинга. К 2015 году на балансе компании не должно остаться профильных активов с долей участия менее 50%: одни миноритарные пакеты к этому времени будут увеличены до контрольных, другие — использованы в сделках обмена. 

В результате проводимых преобразований в холдинге будет сформирована чёткая дивизиональная структура управления, базирующаяся на принципе объединения однородных по виду деятельности или территориальному расположению активов в соответствующие бизнес-дивизионы («Генерация», «Трейдинг», «Сбыт», «Международная деятельность», «Новые направления»). Это позволит качественно повысить эффективность управления компанией, ускорить процессы принятия решений, а также снизить административные и производственные издержки. 

Развитие бизнеса на территории РФ 

За ближайшие годы число активов под управлением «ИНТЕР РАО» увеличится многократно. Ключ эффективности работы  столь сложного и неоднородного механизма — в качестве управления, эффективности и скорости принятия управленческих решений. Планируя свою деятельность в России, «ИНТЕР РАО» будет  руководствоваться принципами диверсификации портфеля  управляемых активов, внедрения интегрированного подхода управления бизнесом, при котором будет обеспечено увеличение акционерной стоимости в каждом сегменте энергетической цепочки создания стоимости. 

В рамках концепции интегрированной бизнес-модели компания намерена в среднесрочной перспективе выйти на рынок добычи топлива. Сделать это планируется как за счёт приобретения собственных ресурсных бизнесов, так и за счёт создания совместных предприятий с ведущими профильными игроками. Цель при этом — формирование диверсифицированной по видам производимой продукции ресурсной базы для обеспечения надёжных поставок на генерирующие объекты различных типов. 

Развитие сегментов инжиниринга и производства оборудования также является частью интегрированной бизнес-модели. Этот сегмент позволит снизить зависимость от сторонних подрядчиков и поставщиков, а также создать собственные технологические разработки и комплексные решения по проектированию и строительству электростанций. Всё это приведёт к существенному снижению финансовых издержек и временных затрат специалистов холдинга. Для повышения уровня своей технологической экспертизы и внедрения последних научных разработок «ИНТЕР РАО» планирует формировать стратегическое партнёрство с ключевыми зарубежными игроками сектора. Уже сейчас компания развивает совместные проекты с американской General Electric, эквадорской HIDROTOAPI EP, китайской «Шеньхуа» и австралийской WorleyParsons EA Holdings PTY Limited. В дальнейшем количество компаний-партнёров «ИНТЕР РАО» в области инжиниринга и разработки новых технологий может возрасти. 

Как и в случае с добычей топлива, принципы диверсификации производства и интегрированного подхода выступали ключевым мотивом при формировании стратегии в сегменте генерации. В результате консолидации активов в ближайшее время в холдинге существенно увеличится доля мощностей по производству тепловой энергии. А к 2020 году в общей структуре энергетического баланса «ИНТЕР РАО» немаловажную роль будут играть альтернативные источники генерации. 

При этом будут расширены возможности для сбыта производимой энергии. Стратегия развития предполагает занятие новой для «ИНТЕР РАО» рыночной ниши — реализации тепла и  электричества крупным потребителям. Дальнейшая экспансия в розничном сегменте включает в себя приобретение действующих энергосбытовых компаний, расширение спектра оказываемых услуг и разработку новых предложений для потребителей. 

Проведение указанных мероприятий позволит холдингу к 2015 году стать одним из крупнейших игроков на российском энергосбытовом рынке с совокупной долей не менее 25%. 

Международная деятельность 

Созданная как оператор экспорта-импорта энергии, «ИНТЕР РАО» планирует и в дальнейшем уделять самое пристальное внимание развитию деятельности за рубежом. При этом зарубежные активы должны органично вписываться в интегрированную бизнес-модель «ИНТЕР РАО». Продолжится строительство собственных генерирующих объектов в различных частях света, а также формирование стратегических альянсов с крупнейшими зарубежными энергетическими компаниями. Ареол стратегических интересов «ИНТЕР РАО» распространяется как на динамично растущие развивающиеся страны (Южная Америка, Африка, Ближний Восток, Азия), так и на уже сформировавшиеся рынки Европейского континента. Целью холдинга является выход на рыночные сегменты, в которых он обладает сильными конкурентными преимуществами или имеет возможности для взаимовыгодного партнёрства, а также занятие перспективных рыночных ниш, где ещё не завершена расстановка сил. 

Итак, начало положено. Через 10 лет «ИНТЕР РАО» намерена занять место в той самой элите мировой электроэнергетики, о которой шла речь в начале статьи. Непростая задача — ведь другие лидеры мировой энергетики шли к этой цели десятилетиями. Российская компания намерена проделать этот путь за 5 лет, а окончательно закрепиться в мировой десятке лучших — уже к 2020 году. Для того, чтобы стать диверсифицированным транснациональным холдингом в столь сжатые сроки, потребуется максимальный профессионализм каждого сотрудника — от председателя правления до рядового инженера. В помощь им будут все необходимые ресурсы, знания и компетенции. Воодушевляющая, но и очень сложная задача. Но она того стоит — ведь одной из наград станет недоступное большинству ощущение причастности к новой странице истории электроэнергетики.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Еще более 300 других идей вы можете посмотреть здесь – Кайдзен и рацпредложения: примеры из жизни (с... Как «Уралэлектромедь» увеличила выпуск медной катанки на 15 %
От редакции портала - если тема повышения эргономики рабочих мест вам интересна, пишите в комментари... Практические советы по улучшению эргономики рабочего места от Schneider Electric
Просто детский сад на Камазе! Ллойд Добинс (о менеджменте): Но одна часть программы Деминга вряд ... Контроль качества: технологии личной ответственности на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S