В прошлом году в Росатоме велась работа по «оцифровке» стратегических целей Госкорпорации на ближайшие 20 лет. Одним из первых «видимых» результатов стратегических разработок стало изменение структуры управления центрального аппарата – теперь она отражает стратегические приоритеты Росатома.
В частности, были введены должности первых заместителей генерального директора, появился заместитель по развитию и международному бизнесу, а также создан Корпоративный центр, объединивший обеспечивающие функции. Первым заместителем генерального директора по корпоративным функциям стал Николай Соломон, который рассказал «Вестнику Атомпрома», как стратегия повлияла на оргструктуру и зачем был создан Корпоративный центр.
– В апреле этого года была изменена структура центрального аппарата Госкорпорации. С чем это связано?
– Изменение структуры центрального аппарата стало логичным продолжением работы по «оцифровке» стратегических целей Госкорпорации «Росатом» на период до 2030 г. и созданию стратегий обеспечивающих функций, синхронизированных со стратегическими целями. Организационная структура – это инструмент реализации стратегии. Понятно, что для достижения стратегических целей Госкорпорация должна серьезно изменить систему управления. И первичные изменения в оргструктуре центрального аппарата уже сделаны.
– Чем продиктовано введение должностей первых заместителей генерального директора? А как распределены сферы ответственности в новой структуре?
– В первую очередь, произошла более четкая локализация зон ответственности между ЗГД и первыми ЗГД в соответствии со стратегическими приоритетами. Например, появилась новая должность заместителя генерального директора по развитию и международному бизнесу. Когда мы сформулировали стратегию, стало понятно, что международный бизнес является одним из локомотивов достижения целей к 2030 году, и им нужно управлять соответствующим образом. Например, количество зарубежных строек будет расти из года в год, а данное направление ранее не было обозначено, и главное – не было консолидированной и персональной ответственности за данное направление.
Еще одним хорошим примером может послужить разделение функционала дирекции по научно-техническому комплексу и функционала стратегического развития, которые ранее были объединены в одном блоке. Росатом в целевой модели является технологическим лидером и глобальной компанией. Поэтому наука выделяется как отдельное направление в связи с инновационной программой, которая одобрена Наблюдательным советом. Это объем задач, которому нужен самостоятельный руководитель, способный реализовать новый качественный скачок, обеспечить эффективность инвестиций в это направление, превращение их в технологически конкурентоспособные на международном уровне продукты.
Разделение пойдет на пользу и блоку стратегии – на мой взгляд, эта функция ранее была несколько недооценена как самостоятельный функционал, который совсем не обязательно должен находиться в зоне ответственности бизнес-дирекции. В этом плане у него роль больше координирующая, чтобы бизнес-цели различных дивизионов не противоречили друг другу и в то же время отвечали глобальным целям Госкорпорации. Сейчас стратегическое управление стало логичной частью Корпоративного центра.
– Какие еще функции вошли в возглавляемый вами Корпоративный центр?
– Обеспечивающие функции – финансово-экономический блок, управление персоналом, оргразвитие, информационные технологии, правовое обеспечение и корпоративное управление, административное управление, управление имуществом и непрофильными активами, административно-хозяйственная деятельность.
В обновленном Департаменте стратегии и инвестиций появляются новые функции, которых раньше не было. Например, выделен стратегический маркетинг – это макроэкономический анализ, это прогнозы цен и рынков на долгосрочные перспективы. Все то, что на уровне Госкорпорации позволяет выполнять роль большого стратега по отношению к дивизионам, входящим в периметр управления. Госкорпорация будет являться стратегическим центром в определении целей и задач для всей отрасли.
Важным направлением деятельности является управление инвестиционной политикой, на которое возлагается большая нагрузка, связанная с предстоящими большими объемами инвестиций, направленных на реализацию стратегических инициатив. Здесь предстоит достаточно серьезная работа для понимания качества инвестиционной программы всех организаций отрасли, соответствия инвестиционных проектов дивизионов общим стратегическим инициативам. Возникнет понятный конфликт за инвестиционный ресурс между дивизионами и подразделениями, в котором будут выигрывать те проекты, которые в рамках поставленных стратегических целей являются наиболее перспективными.
– Каковы функции, цели и задачи Корпоративного центра?
– Корпоративный центр – это прежде всего модель управления обеспечивающими функциями, которая должна быть в определенной степени унифицирована с точки зрения постановки целей, критериев эффективности, изменений, которые предстоит пройти, и способов реализации этих изменений. Корпоративный центр возьмет на себя роль интегратора и координатора большого количества изменений и на уровне Госкорпорации обеспечит общеотраслевые правила игры.
Еще важный фактор – это клиентоориентированность обеспечивающих функций, то есть нацеленность на оказание бизнесу поддержки в реализации его задач, стратегических целей. Это то, чего нам сильно не хватает. Подразделения Корпоративного центра будут брать за основу модель управления и показатели эффективности, соответствующие лучшим отраслевым и ведущим мировым практикам. Ранее эффективность и производительность поддерживающих функций не воспринимались в качестве ценностей. Руководители этих функций редко задумывались над вопросом, как они могут улучшить свою деятельность. Это историческая проблема Росатома, да и многих других российских предприятий. А примером результатов нового отношения к поддерживающим функциям может быть та же программа трансформации финансово-экономического блока, которая в части казначейства уже сейчас дает Госкорпорации до 5 миллиардов рублей экономии в год. В целом же повышение эффективности обеспечивающих функций может дать более 60 млрд руб. экономии в период до 2015 г., что сопоставимо со стоимостью сооружения двух энергоблоков.
– Корпоративный центр это еще одна структура, которая выстраивается над подразделениями, вошедшими в нее? Еще один бюрократический аппарат, который берет на себя функции управления?
– Нет, это виртуальная структура, в ней нет новых специализированных подразделений, отделов или департаментов. Там сосредоточены функции, которые ранее были распределены по заместителям генерального директора либо подчинялись напрямую генеральному директору.
– Вы сказали, что Корпоративный центр – это типовая модель управления. Значит ли это, что она будет дальше распространяться вниз по вертикали, выстраиваться на предприятиях?
– Я не уверен, что такую модель можно проецировать на управляющие компании дивизионов, хотя она, безусловно, не является вредной. Во многом это будет зависеть от количества изменений, которые будут происходить конкретно в дивизионе и от потребности в сильной координирующей руке, для того чтобы обеспечивать те преимущества, о которых я говорил применительно к Госкорпорации.
В любом случае многие задачи унификации и повышения эффективности обеспечивающих функций на уровне предприятий и организаций решает многофункциональный общий центр обслуживания (ОЦО) Гринатом, который оказывает им услуги по бухгалтерскому и налоговому учету, ИТ-поддержке. В перспективе планируется передать в ОЦО ряд рутинных процессов в области управления персоналом и административно-хозяйственного обеспечения. Перед Гринатомом стоит задача в разы повысить производительность этих функций. В прошлом году на обслуживание в Гринатом уже перешли 42 организации, в том числе центральный аппарат Госкорпорации «Росатом», ТВЭЛ, Техснабэкспорт, Атомэнергомаш. В этом году мы продолжим работу по повышению эффективности обеспечивающих функций – и в центральном аппарате, и на предприятиях.
Ася Родная
