Может ли «КАМАЗ» выпускать в год сто тысяч автомобилей? Какие это будут машины? На рынках каких стран мы должны работать? Есть ли угроза нового кризиса? Громадьё планов любого масштаба, столь милое некогда сердцу поэта, теперь отлично укладывается в разделы документа, получившего название «Программа стратегического развития ОАО «КАМАЗ» на период до 2020 года».
«КАМАЗ», корпоративный журнал ОАО «КАМАЗ», №1 2011г. http://kamaz.net
Ольга Ерашова
Может ли «КАМАЗ» выпускать в год сто тысяч автомобилей? Какие это будут машины? На рынках каких стран мы должны работать? Есть ли угроза нового кризиса? Громадьё планов любого масштаба, столь милое некогда сердцу поэта, теперь отлично укладывается в разделы документа, получившего название «Программа стратегического развития ОАО «КАМАЗ» на период до 2020 года».
Эту стратегическую программу, как мы уже сообщали, 10 декабря прошлого года принял Совет директоров ОАО «КАМАЗ». Выступление на нём генерального директора ОАО «КАМАЗ» Сергея Когогина длилось всего сорок минут. За ними стояли многомесячный труд команды камазовских специалистов и тщательная проработка документа с ключевыми акционерами компании и стратегическим партнёром – фирмой Daimler.
С публичным вариантом Стратегии любой интересующийся может ознакомиться на корпоративном сайте и в «Комете»: воплощение самых смелых идей невозможно без участия всего камазовского коллектива и каждого работника в отдельности. Как отметил гендиректор в своём обращении, предваряющем Программу, говорить о будущем бессмысленно, если не менять настоящее. Под этим углом зрения мы и попытались посмотреть на документ, сверяясь с которым, нам предстоит жить в ближайшем десятилетии. А сопровождать нас в этом «стратегическом походе», комментировать и пояснять некоторые важные моменты будет директор департамента стратегического планирования и программ развития Игорь Савельев.
- Заявление о том, что «КАМАЗ» намерен стать «адаптивной, эффективной, глобальной компанией», прозвучало из уст «генерала» в 2009 году, в разгар кризиса, и многим тогда показалось несбыточной мечтой. Прошло полтора года – и сейчас эта цель стала выглядеть гораздо реальней. Горизонт нынешней Стратегии расширился до 2020 года, среднесрочная программа переработана в долгосрочную. Почему?
- Причин несколько. Первая – в том, что за прошедший 2010 год произошло немало перемен. Преодолён очень непростой этап, связанный с экономическим кризисом, появилась возможность заглянуть дальше вперёд. Вторая причина – разработка государственной стратегии развития автомобильной промышленности России. В этой связи необходимо было синхронизировать наши планы на отраслевом уровне и обозначить видение долгосрочных перспектив. Говоря же о продуктовой политике, о развитии нашего продукта, необходимо ориентироваться на достаточно протяжённый период.
- Идеальной модели в прогнозировании не существует. Всегда возможно появление факторов, влияние которых может кардинально изменить «среду обитания» компании. И зачастую эти факторы находятся вне прямого влияния менеджмента.
- Риски, ответом на вызовы которых и можно считать Стратегию, связаны с волатильностью рынка, усилением конкуренции, ценового давления естественных монополий, перспективами снижения пошлин на автомобили, что неизбежно в случае более интенсивного движения России в направлении ВТО. С учётом тенденций макроэкономики, отраслевых трендов «КАМАЗ» выстраивает программу действий по таким направлениям, как расширение интеграции с компанией «Даймлер», формирование стратегических партнёрств по компонентам, увеличение экспортных поставок и создание сборочных производств за рубежом, разработка и постановка на производство автомобилей класса «Евро-4», «Евро-5», развитие семейств автомобилей на газовом топливе, создание нового модельного ряда с принципиально другим уровнем потребительских свойств, расширение продуктового портфеля, модернизация дилерской сети, развитие финансового сервиса.
- Статистика свидетельствует: в отрасли производства тяжёлых грузовиков устойчивое развитие наблюдается, если рост ВВП составляет 2-2,5 процента. Это в среднем по миру. В России, ввиду неустоявшегося характера развивающейся рыночной экономики, этот порог выше: 4-4,5 процента. По прогнозам Правительства, эти цифры для российской экономики ожидаемы уже в нынешнем году.
- В камазовской Стратегии наши маркетологи постарались спрогнозировать параметры цикличности в экономике, а также влияние на рынок грузовиков и других факторов – например, исторический анализ показывает, что после введения новых экологических стандартов происходит некоторое уменьшение спроса на рынке. Таким образом была сформирована модель спроса, которая показала, что необходим переход от производства продукта с невысокими потребительскими свойствами и соответствующей ценой к выпуску грузовиков качественно нового уровня. От развития существующего модельного ряда с изменённой компонентной базой – к выводу на рынок с 2014 года нового поколения камазовской техники, «практичного хай-тека».
- Известно, что автомобиль можно сравнить с конструктором «Лего»: какую кабину, какой двигатель, какую коробку передач и прочие компоненты установили, - такое качество автомобиля и получим. Создание совместных предприятий с мировыми брендами, первым из которых пять лет назад стало ZF Kama, это «длинноходовая шахматная комбинация», успешный задел на много лет вперёд. Сейчас «на подходе» ещё один проект – создание СП по производству мостов по технологии Daimler.
- Эффективность и безопасность – в русле этих двух главных тенденций развития грузового автомобилестроения «КАМАЗ» определяет ключевые инновации нового поколения автомобиля. Это модульная конструкция, оптимизированная для разных потребителей и рынков, прогрессивные конструкционные материалы, силовой агрегат с высокой топливной экономичностью, соответствующий нормам «Евро-5», ведущие мосты и оси с повышенным КПД и ресурсом, электронные системы управления, комфортное место труда для водителя.
Основной принцип позиционирования «КАМАЗа» на рынке грузовых автомобилей – присутствие в наиболее ёмких сегментах. Рынок России будет оставаться ключевым, намерены мы сохранить доминирующие позиции на рынках стран СНГ, присутствовать на привлекательных рынках Евразии, Африки, Южной Америки. Классификация рынков по совокупности признаков (технологичные, ёмкие, быстрорастущие) позволяет выстраивать политику «КАМАЗа» дифференцированно на каждом из них. Если первые интересуют нас, в первую очередь, с точки зрения импорта высоких технологий, то последние (яркий пример - Индия) привлекательны для организации крупномасштабных производств с локализацией.
- Слово «модернизация» в Стратегии – не просто дань моде. Базовые параметры и направления в «программе-максимум» определены для каждой бизнес-единицы, входящей в группу организаций ОАО «КАМАЗ». И если для одной из них смысл технологической модернизации заключается, условно говоря, в приобретении комплекса нового оборудования, то для другой это глубокая оптимизация и перенастройка вида деятельности.
- Первоочередные задачи пятилетия – организация поставок на конвейер комплектующих в максимально подсобранном виде и вывод производства ряда неключевых и стандартных компонентов в аутсорсинг. «КАМАЗ» уже имеет успешный опыт решения таких задач в рамках реализации проекта «Индустриальный парк «Мастер», его развитие будет продолжено. Ещё одна большая задача, которая стоит в повестке дня, - оптимизация и модернизация заготовительного производства, без решения которой «КАМАЗ» не сможет достичь поставленных стратегических целей. Вторая пятилетка ориентирована на развитие мощностей на базе новых технологий и оборудования, формирование оптимальных технологических потоков. Комплексная программа технологической модернизации, в которой должна быть выверенная «дорожная карта» нашего движения, сейчас усиленно формируется.
- На проектный уровень производительности производства (без тавтологии, увы, не обойтись) – один автомобиль на одного работающего – в постсоветский период «КАМАЗу» фактически удалось выйти в 2007-м году. В Стратегии знаковыми рубежами становятся 2015-й год, когда планируется выпустить 67 тысяч автомобилей, и 2020-й, когда в среднем на одного работника компания будет производить 2,5 автомобиля и выпуск вырастет до 100 тысяч единиц в год. Разумеется, не по мановению волшебной палочки, а в результате оптимизации всего и вся. Для того, чтобы планы стали реальностью, определены приоритеты производственного развития «КАМАЗа».
- Это курс на развитие ПСК, интеграция с её с TOS «Даймлер», дальнейшее сокращение издержек и затрат всех видов, развитие системы менеджмента качества с использованием принципов непрерывного улучшения и встроенного качества. По программе энергоэффективности в масштабах «КАМАЗа» мы ставим перед собой более амбициозные, по сравнению с государственной программой энергосбережения, цели. А в области охраны труда и промышленной безопасности главное для компании – сохранение жизни и здоровья персонала в процессе трудовой деятельности, для чего также планируется реализовать ряд целевых программ.
- Даже самую преумную машину создаёт человек. Это он, мечтая попасть в «прекрасное далёко», надеется и просит: «не будь ко мне жестоко!». Потому персонал «КАМАЗа» - как в действительности, так и в Стратегии – ключевая фигура: «решать всё» ему приходится в любую эпоху. И, вероятно, до 2020 года в этом смысле изменений не произойдёт. Впрочем, нет: перемены будут. В области управления персоналом.
- Это стандартизация процессов в управлении, стандартизация рабочих операций. За прошедший год численность камазовцев выросла до 45 тысяч. Нарастить её можно и до 60 тысяч работающих, вопрос только – как в случае оптимизации (не будем забывать о цикличности, колебаниях спроса на рынке) не создать в моногороде социальную напряжённость. Судя по недавнему кризису, на уровне 40 тысяч персонала подобные катаклизмы компания пережить может. Значит, кадровая политика должна быть очень выверенной и гибкой, а любой проект – учитывать инвестиции в персонал. Лидерство руководителей, их вовлечение в процессы управления персоналом – это основополагающий принцип, без реализации которого невозможно обеспечить стратегическое развитие компании.
Подводя итоги краткого обзора, можно заключить: для того, чтобы «КАМАЗ» на равных мог конкурировать с мировыми грандами, нам нужен работоспособный и эффективный механизм реализации разработанной Стратегии. Скоординированное выполнение стратегий бизнес-единиц и функциональных стратегий блоков, освоение системы KPI, исполнение годовых бизнес-планов – фундаментальные основы этого механизма.
Вопрос реализации Стратегии перешёл в практическую плоскость – издан соответствующий приказ генерального директора, в завершающей фазе процесс принятия инвестиционной программы компании на текущий год. Главное, что нам следует помнить: Стратегия – это не догма, а руководство к действию, в ней сформулированы ключевые направления и способы, с помощью которых мы будем идти к цели. Все вместе. Только тогда и только так победим.
В карманный словарь:
Тренд – длительная тенденция изменения экономических показателей
Камазовский «практичный хай-тек» - автомобиль КАМАЗ нового поколения со средней ценой, конкурентный европейскому бюджетному грузовику
Бизнес-единица – хозяйственное подразделение, отвечающее за конкретный вид деятельности, заводская площадка
Волатильность – показатель изменчивости фондового рынка, степень колебания цены на рынке
