газета "Металлург" 0 комментариев

Откровенно о будущем - из первых уст (ПАО «АрселорМиттал Кривой Рог»)

Производители металлопродукции в настоящее время оказались лицом к лицу со структурным кризисом, который переживает мировая экономика. Но даже в самые сложные времена компания выполняет социальные обязательства, руководствуясь принципом: не люди для стали, а сталь для людей. Об этом и многом другом в своем интервью рассказывает Генеральный директор ПАО «АрселорМиттал Кривой Рог» Артем Поляков.

- Артем Игоревич, первый вопрос о том, что волнует сегодня всех. В последнее время опять активизировались слухи о возможной продаже компанией АрселорМиттал части активов нашего предприятия. Как вы можете прокомментировать это?

- Могу лишь еще раз повторить, сославшись на официальное заявление компании АрселорМиттал и слова Члена Правления Группы Гонзало Уркихо и Члена Правления Группы Судхира Махешвари: «Эти слухи не отвечают действительности и являются абсолютно беспочвенными».

- Артем Игоревич, еще год назад металлурги надеялись, что экономический кризис отступил и ожидали оживления на рынках, роста производства. Однако этого не произошло. Что происходит сейчас и чем кризис нынешний отличается от того, что мы пережили недавно?

- Масштабный финансовый кризис 2008-2009 годов очень больно ударил по металлургической отрасли. Тогда компанией было сделано все возможное, чтобы обеспечить соцзащиту работников нашего предприятия, не снижать ее объемы и качество. Мы выплачивали зарплату в 100-процентом размере без снижения процента премии, даже если производственные показатели не были выполнены, обеспечивали абсолютно все гарантии по колдоговору, не вводили трехдневку, как делали многие другие предприятия. То есть собственник сделал все, чтобы наши работники не почувствовали влияния кризиса ни на своем социальном пакете, ни на своем доходе. В той сложной ситуации мы вынуждены были отсрочить выполнение ряда инвестиционных обязательств в рамках Договора купли-продажи, однако все социальные обязательства полностью выполнялись. Важно понимать, что это стало возможным благодаря тому, что мы входим в состав корпорации АрселорМиттал.

Одним из преимуществ принадлежности к крупнейшей международной компании является то, что риски можно разделить, когда предприятия компании в одной из стран переживают трудности. Для того чтобы смягчить влияние кризиса в 2008-2009 годах, компания выделила средства, которых у нас не было. Это означает, что другие предприятия Группы, у которых ситуация была лучше и которые зарабатывали деньги, недополучили тогда эти средства на свои инвестиции. И без этой поддержки наше предприятие не смогло бы выйти из кризиса, сохранив те социальные гарантии, которые наши работники имеют и сейчас.

Но на этот раз ситуация иная. Нынешний кризис коснулся не только финансовой системы, а всей мировой экономики в целом, то есть финансовый кризис перерос в кризис структурный. Это значит, что сейчас в мире стали производится больше, чем имеется средств у потенциальных покупателей, и баланс спроса и предложения на рынке нарушен. Все это сказалось на нашей работе и привело к тому, что по результатам работы в 3 квартале Группа АрселорМиттал получила чистый убыток в размере 709 млн. долларов США. Так что ожидать, что компания сможет опять решить наши финансовые проблемы, не приходится. В этом ключевое отличие этой волны кризиса от кризиса 2008-2009 годов. Теперь мы всей Группой встречаем удар «лоб в лоб», и перераспределение резервов в пределах Группы уже невозможно. Благополучие нашего предприятия сейчас зависит от того, насколько мы сами сумеем «сгруппироваться» и решительно сократить наши затраты.

- Какие события на мировом рынке больше всего влияют на работу нашего предприятия?

- Металлургическая отрасль столкнулась с переизбытком производственных мощностей и снижением спроса на сталь. Строительная отрасль из-за финансовых трудностей существенно сократила объемы закупок - а ведь это наши основные потребители. В результате, сегодня сложно продавать строительный металлопрокат, и это ограничивает нашу рентабельность. Вследствие переизбытка производственных мощностей усилилась и конкуренция между металлопроизводителями. За последние годы появилось много новых современных заводов, например, в Китае, с низкой себестоимостью производства и хорошим качеством продукции. К слову, в этой стране производится металлопродукции в месяц почти вдвое больше, чем в Украине в год. При этом Китай всегда был импортером - не только сам много производил, но и активно покупал металл и железорудное сырье для своего внутреннего рынка. Благодаря этому поддерживались цены и мировая сталелитейная отрасль жила нормально. Поэтому когда в этом году экономика Китая замедлилась и потребление металлопродукции в этой стране сократилось, мы, как и все другие производители, это очень остро почувствовали: избыток китайской металлопродукции - то, что эта огромная экономика не могла уже потребить, хлынул на мировой рынок по рекордно низким ценам. И рынок среагировал на это повсеместным падением цен на сталь. При этом цены упали не только на металлопрокат, но и на железорудное сырье. До этого высокие цены на сырье на мировом рынке давали нашему предприятию огромное конкурентное преимущество, так как мы имеем собственный концентрат, который располагается в непосредственной близости от металлургического производства и не требует высоких затрат на доставку. Но теперь наши конкуренты покупают концентрат по более низким ценам в сравнении с теми, что были еще год назад. И этот внутренний запас конкурентоспособности, который у нас был ранее, сократился. Соответственно, наличие собственной сырьевой базы в нынешней ситуации, хотя и является преимуществом, но уже не играет столь существенной роли, как было ранее.

А это значит, что наша первоочередная задача - искать любые другие возможности сокращать себестоимость продукции. Сейчас идет планирование бюджета на 2013 год, и уже очевидно, что в следующем году для нашего предприятия это будет совершенно критичный фактор. Мы производим строительную арматуру, так называемый коммодити-продукт или продукт широкого распространения. Такие продукты, произведенные в любой точке мира, идентичны по свойствам и качеству. Такова и арматура, которая ничем особенным с точки зрения технологии не отличается: сталь А500С каждый может произвести и поставить на рынок. Наша продукция - арматура, катанка, фасонный прокат - хорошего качества, но есть и другие производители, которые хорошо делают такую продукцию. Покупателю же все равно, где ее приобретать, поэтому цена на нее очень конкурентна, и в конечном итоге производители соревнуются по себестоимости производства. Это и приводит нас к необходимости бороться за каждую гривну в себестоимости продукции.

Огромное количество постоянных затрат и высокая себестоимость производства являются сегодня основным препятствием для нашей конкурентоспособности на рынке. Наши затраты - это наша проблема, решение которой совершенно критично, потому что тот, кто из производителей лучше оптимизирует затраты, сможет выйти из кризиса победителем.

- Какова наша стратегия на время кризиса?

- В планах 2012 года произвести 6,5 млн. тонн стали, 5,7 млн. тонн проката. И стратегия состоит в том, что нам необходимо поддержать производство на этом же уровне, сохранить то, что имеем. 5,7 млн. тонн готового проката в год - это 480 тысяч тонн в месяц, из них примерно 70-80 тысяч тонн остается в Украине, а 400 тысяч тонн идет на экспорт. К сожалению, Украина не может потребить весь тот объем металлопродукции, что производит. В этой ситуации мы, как и все другие металлурги Украины, экспортируем - в Россию, Белоруссию, Азербайджан, на Ближний Восток, в Африку и т.д. Так как затраты на доставку существенно увеличивают стоимость продукции, нам нужно сосредоточиться на ближних рынках сбыта, куда наш металлопрокат можно дешевле доставить.

Наше предприятие имеет имидж надежного партнера для клиентов. Мы всегда выполняем свои договорные обязательства, обеспечиваем качество, сортамент, сроки доставки, оговоренные с клиентом, но сегодня этого уже недостаточно, чтобы побеждать. Необходимо быть не просто хорошим производителем, нужно становиться рыночно-ориентированной компанией. Это значит - еще лучше обслуживать наших клиентов, знать их потребности, оперативно реагировать на их запросы и пожелания. Это одна стратегическая задача.

Вторая задача - снижать себестоимость продукции, чтобы предложить клиенту наиболее привлекательную цену. Нам необходимо снизить себестоимость продукции минимум на 20% в течение 5 лет. Это очень непростая задача, а ее выполнение потребует задействовать все резервы по сокращению затрат: провести анализ расходов материалов, цен на них, определить оптимальные затраты на ремонты и оценить их эффективность, наметить инвестиции, которые позволят экономить затраты и улучшать технологические процессы. В числе значительных статей расходов - и оплата труда. Мы не можем произвести больше, чем рынок в состоянии потребить, и при планировании производства мы вынуждены подстраиваться под его требования. Поэтому, ориентируясь на тот объем и сортамент продукции, которые нам необходимо будет произвести в соответствии с рыночным спросом, нам нужно определить оптимальную численность персонала для выполнения производственных задач - не больше и не меньше.

- Вы упомянули об оптимальной численности персонала предприятия. Прокомментируйте, пожалуйста, этот вопрос подробнее.

- Все механизмы повышения эффективности нашей работы у нас уже задействованы, в том числе, это мероприятия по улучшению внутренних процессов, работа на всех уровнях по устранению коррупции, хищений и злоупотреблений, обновление оборудования. Однако текущая ситуация показывает, что полностью избежать сокращений на предприятии вряд ли удастся. Такие непопулярные меры всегда очень болезненны для всех сторон процесса, и поверьте, такие решения принимать непросто. У нас есть задача повысить производительность труда и снизить затраты и, таким образом, стать более конкурентоспособными, оставаться на рынке и обеспечивать работу и социальную защиту коллективу предприятия. Но на рынке мы конкурируем с предприятиями, у которых уже сегодня производительность в разы выше нашей и себестоимость их продукции тоже гораздо ниже. Вот почему себестоимость необходимо снижать, иначе мы просто не выдержим конкуренции, и под угрозой окажется существование всего предприятия. И вот получается, что чтобы иметь работу, социальную защиту для сотрудников, сохранить свою долю рынка, мы должны производить качественней и экономичней, чем конкуренты, меньше тратить и не допускать неоправданных потерь.

Поэтому в 2013 году нам предстоит уменьшить штат, но необходимо, чтобы люди понимали, что снижение числа работающих для нас не является самоцелью. Это неизбежная мера по достижению той эффективности, которую требует от нас рынок. Важно еще вот что: сокращаться будут только избыточные и дублирующие друг друга функции. Это и есть необоснованные затраты, ведь фактически получается, что за такую работу собственник платит дважды. Кто конкретно попадет в число высвобождаемых, во многом зависит от самих сотрудников. У каждого, кто по-настоящему захочет (и подтвердит это делом), будет возможность не только остаться на предприятии, но и расширить перспективы своего профессионального развития. Увеличить шансы работника остаться на предприятии могут качественная работа, достижение плановых показателей, соблюдение стандартов и правил охраны труда и техники безопасности, владение несколькими профессиями. Ведь предприятию в новых условиях особенно нужны профессиональные, высокоэффективные работники, которые умеют и хотят работать качественно и продуктивно.

Действительно, сложившаяся ситуация - непростая, но мы точно знаем, что делать и как преобразовать работу, чтобы предприятие не только выстояло в кризис, но в дальнейшем оставалось в числе лидеров металлургической отрасли и чтобы сохранить необходимые для производственных целей рабочие места и высокие социальные стандарты для сотрудников предприятия.

- Артем Игоревич, недавно исполнилось полгода, как вы заняли должность Генерального директора ПАО «АрселорМиттал Кривой Рог». Что удалось за это время? Какие достижения за этот период вы считаете наиболее весомыми?

- Какой бы ни была ситуация на рынке, наша первоочередная зона внимания это, безусловно, охрана труда. Наши усилия, которые мы все прикладываем, дают результат. По результатам 10 месяцев 2012 г. в ПАО «АрселорМиттал Кривой Рог» снижен коэффициент частоты производственного травматизма на 39% (0,36 по сравнению с 0,59 за аналогичный период 2011 г.). А в третьем квартале 2012 г. в ПАО «АрселорМиттал Кривой Рог» коэффициент частоты производственного травматизма составил 0,21. Во многом достичь снижения уровня травматизма удалось благодаря контролю выполнения требований производственной безопасности и предупреждению рисков в сфере охраны труда. Но и инвестиции в охрану труда значительные: за 9 месяцев 2012 г. ПАО «АрселорМиттал Кривой Рог» инвестировало свыше 147 млн. грн. в охрану труда и меры по промышленной безопасности (за аналогичный период 2011 г. - более 116 млн. грн.).

Также несмотря на неблагоприятную ситуацию в отрасли, нам удалось стабилизировать производство. По результатам 10 месяцев прирост производства стали, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, составил около 14%, а производства проката - 13%.

Кроме того, одной из самых наболевших проблем и фактором, критично влиявшим на производство, была логистика. На этом особо акцентировал внимание во время своего визита на наше предприятие в апреле Глава компании г-н Лакшми Миттал. С тех пор в этой сфере мы достигли значительных улучшений. Назову всего несколько цифр: за период с марта по октябрь среднесуточный остаток вагонов на предприятии снизился на 37%, среднее время нахождения вагонов на предприятии снижено на 32%, а плата за пользование вагонами снижена почти в два раза.

Это видимые результаты, то, что заметно, так сказать, невооруженным глазом. Но есть позитивные результаты, которые, возможно, не так заметны, потому что к ним уже все привыкли и воспринимаются они как должное, само собой разумеющееся. Я имею в виду то, что несмотря на тяжелейшее положение, в котором находится металлургия, наше предприятие полностью выполняет свои социальные обязательства. Прошедшим летом около 5 тысяч детей работников предприятия отдохнули в детских оздоровительных лагерях, функционировали все приморские пансионаты нашего предприятия и загородные базы отдыха и т.д. Социальная программа, которая в кризисное время является дополнительной финансовой нагрузкой, полностью выполняется. Это и есть социальная ответственность крупнейшего в стране иностранного инвестора, который понимает: не люди для стали, а сталь для людей.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S