На фоне растущих цен на нефть лидеры мирового нефтяного рынка запускают механизмы трансформации бизнеса, главная цель которой — повышение эффективности. В их числе и «Газпром нефть». В этом материале представлены итоги расширенного заседания правления, где лидеры «Газпром нефти» обозначили ключевые направления трансформации.
Благодарим редакцию корпоративного журнала "Сибирская нефть" ПАО «Газпром нефть» за предоставление данного материала.
Большинство отраслевых экспертов сходятся во мнении, что у нефтяных компаний есть несколько лет достаточно комфортного существования при стабильно высоких ценах на нефть. Этот предполагаемый период стабильности во многом создан искусственно — с помощью соглашения ОПЕК+. Квотирование добычи ускорило восстановление баланса на рынке жидких углеводородов и способствовало росту цен. Бюджеты стран — участниц ОПЕК+ получили существенные доходы (Россия, по оценке Минэнерго, порядка 1,7 трлн рублей в 2016–2017 годах и 2,5–3 трлн рублей в 2018-м), а нефтяные компании — средства для инвестиций в развитие. Можно предположить, что примененный странами — экспортерами нефти механизм рыночного регулирования можно будет успешно использовать и в дальнейшем. Более того, в начале 2020-х годов максимально заметным станет влияние трех лет масштабной заморозки инвестиций в новые проекты (начиная с 2014-го), вызванной кризисом. По экспертным оценкам, дефицит на пике составит 1–2 млн баррелей нефти в день, что, естественно, будет поддерживать высокий уровень цен. Однако более долгосрочные прогнозы в большинстве своем неутешительны.
Главный фактор неопределенности на энергетическом рынке — декарбонизация экономики. Развитие альтернативной энергетики и электрификация транспорта получают мощную политическую поддержку во многих странах мира. Франция ввела запрет на добычу углеводородов на своей территории и намерена прекратить продажу традиционных автомобилей к 2040 году. В этом ее поддержала Великобритания. В Германии и Индии отказаться от реализации авто с двигателями внутреннего сгорания планируют еще раньше — в 2030 году, а в Норвегии и Нидерландах — вообще к 2025-му. И это не декларации. В той же Норвегии уже сегодня около 40% продающихся новых машин — электромобили и гибриды. А к 2025 году электромобили и подключаемые гибриды могут занять 20% мирового авторынка.
Активно развивается и альтернативная энергетика. Помимо политической воли это имеет под собой и вполне очевидные экономические основания: технологии получения энергии из возобновляемых источников становятся все дешевле. Результат: в 2018 году в мире введено около 160 ГВт солнечных и ветроэлектростанций. Для сравнения: столько сегодня ежегодно производит электроэнергетический комплекс такой немаленькой страны, как Бразилия.
Конечно, тотальное изменение мировой энергетической концепции — процесс не скоротечный. В сценарии полной декарбонизации мировой экономики, получившем название Sky и опубликованном концерном Shell весной нынешнего года, пик потребления нефти приходится на 2025 год. В ВР более оптимистично смотрят на будущее нефтяной отрасли и ожидают начала снижения уровня потребления жидких углеводородов к 2035 году.
Как бы то ни было, все мейджоры мирового нефтяного рынка уже диверсифицируют бизнес. Shell продолжает наращивать долю газа и возобновляемых источников в своем портфеле. Уже второй десяток лет развивает ветроэнергетический бизнес Statoil (c 2018 года — Equinor). При этом норвежцы заявляют, что к 2030 году будут направлять 15–20% инвестиций в проекты новой энергетики. Есть и более радикальный пример: крупнейшая датская энергетическая компания DONG Energy в 2017 году продала весь свой нефтегазовый бизнес британской группе INEOS и занялась исключительно проектами в области возобновляемой энергетики — в первую очередь строительством морских ветряных электростанций.
Впрочем, декарбонизация — процесс, сильно растянутый во времени и не означающий абсолютного отказа от углеводородов. Даже откровенно радикальный сценарий Sky (в Shell подчеркивают, что он «не предназначен для прогнозирования вероятных будущих событий или результатов» и лишь решает задачу расширения управленческого видения) предполагает, что возобновляемые источники энергии обойдут ископаемое топливо по объемам в глобальном потреблении первичной энергии после 2050 года, потребление жидкого углеводородного топлива снизится почти наполовину в период между 2020 и 2050 годом и сократится на 90% к 2070-му. До 2040-го же года объем потребления нефти в абсолютном значении будет держаться на сегодняшнем уровне. Несмотря на это, поводов для самоуспокоения у нефтяников сегодня не много.
Межтопливная конкуренция становится все жестче, однако пока все равно не идет ни в какое сравнение с накалом конкурентной борьбы, которую ведут между собой сами производители нефти. Тон этой игре, конечно, задали компании, занимающиеся разработкой месторождений сланцевой нефти в США, вывод дополнительных объемов которой на рынок в 2014 году и обрушил цены. Однако кризис не остановил развитие сланцевого направления, и в 2017 году в Соединенных Штатах сланцевой нефти добывалось столько же, сколько и на предкризисном пике, но при вдвое меньших ценах и с использованием в два раза меньшего количества буровых установок, чем раньше. Это позволяет сделать вывод о том, что уровень окупаемости добычи сланцевой нефти удалось снизить наполовину всего за три года. При этом еще одним результатом сланцевой революции и вызванного ею кризиса стало изменение отношения к эффективности своей работы и производителей традиционной нефти. Все ведущие игроки мирового рынка нефтедобычи быстро адаптировались к низким ценам, упростив проекты, сократив эксплуатационные издержки и расходы на сервисы, сфокусировались на самых рентабельных активах. В итоге инвестиции в отрасль начали восстанавливаться уже при цене $50 за баррель, и конкуренция с добычей сланцевой нефти будет вынуждать всех остальных как минимум сохранять достигнутые показатели эффективности и себестоимости.
Основные показатели деятельности «Газпром нефти»
Добавило остроты борьбе на нефтяном рынке и соглашение ОПЕК+, так как ограничение добычи для участников картеля и присоединившихся сокращает их рыночную долю за счет роста добычи в странах, оставшихся за периметром действия договора. При этом новая схема рыночного регулирования, успешно опробованная ОПЕК сегодня, сама вполне может стать фактором неопределенности завтра. Создание искусственного дефицита всегда несет риск искусственного завышения цен, которое, в свою очередь, провоцирует рост инвестиций в долгосрочные проекты, не контролируемые ОПЕК+, а значит, приводящие к избытку нефти в будущем и новому кризису.
В общем, вариантов развития событий много. В «Газпром нефти» наиболее вероятным сценарием считают постепенно замедляющийся рост потребления на фоне сохранения волатильности и быстрой смены экономической конъюнктуры. Оптимальный алгоритм действий в таких условиях — обеспечение скорости и гибкости реакции бизнеса на риски и изменения и максимально эффективное использование возможностей, предоставляемых рынком. При реализации неблагоприятного сценария, в котором жесткая конкуренция может привести к затяжному падению цен на нефть, максимальную значимость приобретает высокий уровень операционной эффективности и низкий — себестоимости производства. Для того чтобы подготовиться к любому развитию событий, в «Газпром нефти» запустили процесс масштабной и комплексной трансформации бизнеса.
Сегодня «Газпром нефть» — одна из крупнейших и самая эффективная компания на российском нефтяном рынке. В принципе, ее уже вполне можно сравнивать если и не с гигантами, формирующими высшую лигу мирового нефтегаза, то уж точно с ведущими холдингами первого дивизиона. «Газпром нефть» крупнее, чем Statoil и Conoco. По объему добычи жидких углеводородов российская компания находится на одном уровне с Total, при этом превосходя французский концерн по размеру запасов.
К сильным сторонам «Газпром нефти» ее менеджеры относят навыки реализации крупных и сложных проектов, системный подход к технологическому развитию и повышению эффективности. Со всем этим сложно спорить, оценивая хотя бы активность компании в Арктическом регионе, где за 10 лет было реализовано несколько уникальных проектов, причем при далеко не самой благоприятной конъюнктуре.
Именно эти активы во многом стали основой и для достижения цели «Стратегии-2020», выйти на добычу 100 млн т. н. э. в год, и для реализации новой стратегии развития компании — уже на следующую десятилетку. Несмотря на то что окончательно этот основополагающий документ будет готов только к концу года, большая часть стратегических задач и целевых ориентиров очевидна уже сегодня.
Первая из них — упрочить позиции в топ-10 публичных компаний мира по объемам добычи нефти. Чтобы добиться этого, «Газпром нефти» придется на протяжении десятилетия решать сложную задачу — расти быстрее рынка даже при реализации самого неудобного сценария развития мировой экономики.
Один из способов — начать сегодня, при благоприятной конъюнктуре, реализацию масштабных дорогостоящих проектов с длительным сроком окупаемости. Риск очевиден: при изменении рыночной ситуации в худшую сторону такие проекты, вероятнее всего, станут фактором снижения доходности компании или вообще будут заморожены. И в том и в другом случае это приведет к снижению конкурентоспособности компании, только в разной временной перспективе. Поэтому при принятии решения о запуске того или иного проекта планируется опираться на идею о волатильности рынка: разрабатывая проекты, которые могут окупиться достаточно быстро, предполагается ориентироваться на более высокий ценовой диапазон, а проекты с высокими капитальными вложениями на старте и длительными сроками окупаемости должны оставаться экономически устойчивыми даже при низких ценах.
Еще одно направление развития — работа с нетрадиционными и трудноизвлекаемыми запасами, такими как нефть баженовской свиты или ачимовских горизонтов. Сейчас добывать такую нефть дорого, однако удешевление технологий разработки этих запасов может сделать их основой для развития компании. То, как это работает, можно увидеть на примере все той же сланцевой нефти в США. В принципе, то же касается и проектов в переработке, в нефтегазохимии, где технологическое развитие может стать одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности.
Однако и закрепление в топ-10, и другие качественные стратегические ориентиры (такие, как максимизация стоимости каждого добытого барреля и лидерство по доходности) — это лишь наполнение главной стратегической цели компании, отраженной в обновленной миссии «Газпром нефти»: стать флагманом умной энергетики будущего, одной из лучших индустриальных компаний мира, определяющих прогрессивную трансформацию отрасли, делающих невозможное реальным и вдохновляющих своих последователей в стране и за ее пределами. Здесь уже нужна комплексная трансформация бизнеса.
Если миссия «Газпром нефти» отражает ее стратегическую цель — стать мировым бенчмарком, — то уточненное видение, в принципе, раскрывает смысл бизнес-трансформации: «Развиваться, чтобы развивать мир. Созидать, чтобы гордиться созданным». Исходя из принципа постоянного и комплексного развития, в компании определили четыре основных направления трансформации: операционное, организационное, культурное и цифровое.
Основа операционной трансформации — система управления операционной деятельностью (СУОД) «Эталон», внедрение которой началось в «Газпром нефти» в 2016 году. Главные задачи СУОД — обеспечить непрерывное повышение операционной эффективности и снизить до минимума риски производственных инцидентов. Реализация потенциала, который существует в этих сферах, — задача не на один год, но на ближайшее время приоритеты в программе — элементы лидерства и культуры, управление надежностью, управление производственной безопасностью, управление подрядчиками и управление операционной эффективностью. Именно в этих областях в «Газпром нефти» ждут максимально широкого внедрения новых прогрессивных инструментов, способных менять операционную культуру и приносить высокую отдачу.
Например, в сфере управления производственной безопасностью один из важнейших инструментов — программа «Каркас», цель которой — сформировать перечень неприемлемых для компании ущербов и выставить эффективные барьеры на их пути.
В сфере лидерства и культуры активно внедряется базовый инструмент обеспечения последовательного поведения руководителей — практики регулярного менеджмента (ПРМ).
Организационная трансформация направлена в первую очередь на повышение гибкости и скорости реакции компании. Иерархическая схема управления, в рамках которой сначала снизу вверх по организационной пирамиде собирается информация, наверху принимаются решения, а потом они каскадируются вниз, становится уже неэффективной. Устаревает и организационная структура, в которой люди жестоко закреплены за узкоспециализированными подразделениями, нацеленными на решение конкретных задач. Современные механизмы управления бизнесом предполагают формирование рабочих групп специалистов разного профиля с нужными способностями и талантами для решения различных задач. Важное условие эффективности при этом — автономность этих кросс-функциональных команд, способных самостоятельно решать проблемы, координироваться с другими группами через горизонтальные связи и затем собираться заново для решения следующих задач. В такой конфигурации будет меняться и роль менеджеров — от начальника к лидеру, организатору обсуждений.
Такая схема взаимодействия предполагает сотрудничество на горизонтальном уровне, обмен опытом и информацией, внимательное отношение к интересам других, а это типичный атрибут культуры согласия, которая сегодня основной ориентир культурной трансформации «Газпром нефти». Система ценностей, взглядов, целей, принципов совместной работы, разрешения споров должна быть общей для всех сотрудников, именно корпоративная культура и ее элементы будут давать понимание задач, и именно культура во многом будет определять методы их решения.
Инструменты, необходимые для работы в новых условиях, должна дать компании цифровая трансформация. Речь идет не только о самих технологиях — их внедрение, то есть, собственно, цифровизация, — лишь один из элементов цифровой трансформации, которая невозможна без изменений в культуре и организационной модели.
А внедрение технологий четвертой промышленной революции в связке с остальными элементами трансформации бизнеса позволит решить множество задач — от повышения уровня взаимодействия с клиентами до сокращения сроков реализации крупных проектов, от выхода на управление всей цепочкой создания стоимости, а не отдельными элементами до повышения уровня производственной безопасности за счет отказа от использования труда людей на опасных участках. Все это — факторы повышения эффективности, а значит, конкурентоспособности.
В «Газпром нефти» не исключают, что навыки, которые компания приобретет в ходе трансформации бизнеса, обеспечат ей развитие не только в традиционной сфере деятельности. Они действительно универсальны, а значит, применимы практически в любой отрасли. В том числе в новых секторах экономики, где нет устоявшейся структуры рынка и существуют ниши для создания нового бизнеса и в энергетике, и в нефтехимии, и в сфере цифровых технологий. Это может стать дополнением традиционного бизнеса компании. И все это — новые возможности и те средства, с помощью которых можно сохранять конкурентоспособность в новой реальности.
Из выступления председателя правления «Газпром нефти» Александра Дюкова на расширенном заседании правления:
— Мы живем в эпоху, когда самым ценным ресурсом становится талант, а не капитал. Я считаю, что нам удалось собрать самую сильную команду в российской нефтянке и одну из самых сильных в целом в стране. Это не только мое убеждение, это устойчивое мнение в бизнес-сообществе и в органах государственной власти. И все, чего мы достигли, — это результат усилий десятков тысяч человек, объединенных общими ценностями и культурой, чувством общей цели и смысла деятельности.
— Мы поставили себе целью расти быстрее рынка. Но важно реалистично оценивать проекты перед тем, как в них входить. Мы должны продолжить наращивать свою операционную эффективность, уровень технологического развития, повышать гибкость, скорость принятия решений и скорость реализации этих решений. При этом сохраняя финансовую устойчивость, тщательно следя за экономической устойчивостью наших проектов, не допуская снижения эффективности использования капитала.
— На текущем этапе развития мы должны быть нацелены на долгосрочное устойчивое лидерство по ROACE (доход на средний используемый капитал. — Прим. «СН») и на максимизацию создаваемой стоимости каждого барреля за счет интеграции цепочки создания стоимости, сбалансированной структуры производимых нефтепродуктов и эффективного размещения нефтепродуктов на рынке.
— Те инструменты, которые нам дает новая промышленная революция, способны помочь нам в достижении новых целей. Но полностью воспользоваться ими будет невозможно, если использовать старые подходы к работе, процессы и принципы построения организации, которые создавались для предыдущего технологического уклада. Без трансформации нас обгонят конкуренты.
— Имея за плечами исполненную стратегию развития — 2020, сформулированную 10 лет назад, и понимая тенденции развития мирового энергетического сектора на ближайшие десятилетия, в прошлом году мы приступили к разработке новой стратегии развития компании до 2030 года. Работу над новой стратегией мы начали с уточнения нашей миссии, видения и формулирования новых целей. Она не только задаст ориентиры для движения, но и определит, как мы будем двигаться к этим целям. Наша цель — строить компанию, которая и через 20, 30, 50 лет будет лидером российской и мировой.
Текст: Сергей Орлов
