В 2009 году АФК «Система» стала собственником ОАО «Башкирэнерго» – одной из крупнейших региональных энергетических компаний России. О том, как развивается сегодня этот актив, рассказывает исполнительный вице-президент корпорации Петр Безукладников.
«Система», журнал АФК «Система», №27 2011г. www.sistema.ru
Елена Дробышева
В 2009 году АФК «Система» стала собственником ОАО «Башкирэнерго» – одной из крупнейших региональных энергетических компаний России. О том, как развивается сегодня этот актив, рассказывает исполнительный вице-президент корпорации Петр Безукладников.
- Какие цели ставит руководство АФК перед менеджерами ОАО «Башкирэнерго» и перед вами как руководителем направления «энергетика»?
– АФК «Система» планирует создать в энергетике игрока федерального масштаба и войти в первую пятерку компаний отраслевого сегмента. Верхняя пятерка – это уровень 20 ГВт и выше. Генерирующие активы такой мощности есть у Газпрома, ИнтерРАО, ГидроОГК и Росэнергоатома. Руководство корпорации рассматривает «Башкирэнерго» в качестве ядра крупной энергетической корпорации для начала российского, а затем, возможно, международного уровня. Мне нравится глобальность этой задачи и то, что я могу использовать для ее решения свой опыт и знание энергетический отрасли, которые получил, работая в РАО «ЕЭС России» и компании Enel – первой иностранной энергетической компании на территории Российской Федерации.
- Как вы оцениваете деятельность ОАО «Башкирэнерго» в 2009–2010 гг?
– За последние два года компания очень выросла как количественно, так и качественно. По итогам 2009 г. ОАО «Башкирэнерго» выплатило более 1 млрд руб. дивидендов, капитализация компании увеличилась более чем вдвое, улучшились производственные показатели. АФК «Система» как мажоритарный акционер прикладывает много усилий для развития актива. За последний год мы совместно с руководством компании фактически изменили стандарты управления ОАО «Башкирэнерго», привели их в соответствие с лучшими практиками корпоративного управления. Надо заметить, что энергетика – отрасль с огромной социальной составляющей. «Башкирэнерго» обеспечивает теплом и электроэнергией более 4 миллионов потребителей. Мы не имеем права работать ниже определенного стандарта. Колоссальный уровень ответственности – одна из основных отличительных черт этого бизнеса. Поэтому изменения необходимо производить осторожно, не разрушив резкими движениями существующей системы. Сегодня любое решение ОАО «Башкирэнерго» – это взвешенный анализ различных факторов: технологических, финансово-экономических, социальных, политических, управленческих.
Когда я пришел в «Систему», меня, прежде всего, интересовала техническая и технологическая составляющая деятельности ОАО «Башкирэнерго». Первое впечатление было неплохим, с инженерно-технической точки зрения компания выглядела достойно. Уровень эксплуатации, на мой взгляд, был даже несколько выше, чем в среднем по стране, насколько это среднее можно вычислить после ликвидации РАО ЕЭС. Башкирская энергосистема обладает уникальным составом генерирующего оборудования – ГРЭС, ГЭС – лучше, чем у средней территориальной генерирующей компании (ТГК). Конечно, железо есть железо, может подвести. Даже новый мерседес не застрахован от поломок, тем более с таким огромным пробегом, как в нашем случае. Самая молодая электростанция «Башкирэнерго» построена 20 лет назад. Другим, в том числе крупнейшей Кармановской ГРЭС, более 30 лет. Реконструкция старых мощностей – наша важнейшая задача.
Избранная «Системой» тактика осторожной, но решительной перестройки системы управления и принятия решений дала свои результаты: энергохозяйство Республики успешно проходит уже вторую аномально холодную зиму, а модернизация мощностей становится полноценным проектом, учитывающим все возникающие риски и экономическую эффективность.
- Кроме реконструкции старых мощностей есть ли планы по строительству новых?
– Большое конкурентное преимущество «Башкирэнерго» в том, что компания не имеет больших долгов и обязательств перед государством по строительству новых энергомощностей. ТГК, заключившие Договоры предоставления мощности (ДПМ), рассматривают новое строительство как обременение. Мы же имеем возможность выбрать и провести скрупулезный технико-экономический анализ, прежде чем вкладывать средства в строительство новых объектов. Предположим, компания решит соорудить новую парогазовую установку. Но если мы не будем понимать, куда сбывать электроэнергию с ранее установленных мощностей, уступающих по КПД новой мощности, может получиться, что мы начнем конкурировать сами с собой. Хотя, справедливости ради, надо заметить, что ДПМ могут быть выгодными с точки зрения фиксации цены на электроэнергию, если строительство находится в завершающей стадии. Поэтому сейчас активно обсуждается вопрос так называемого «обмена ДПМ».
Наша страна по ряду причин пропустила цикл обновления оборудования, который весь цивилизованный мир прошел в 90-е годы. Чтобы двигаться быстрее, в российскую энергетику необходимо инвестировать ежегодно миллиарды долларов, а зарубежные инвесторы боятся входить на этот рынок, так как правила игры на нем не очень понятны. После того как закончилась реструктуризация РАО ЕЭС и вместо одной компании появились десятки более мелких, ожидания инвесторов заработать на акциях РАО ЕЭС не оправдались.
- Вы работали в РАО «ЕЭС России» в период подготовки реформы и начала её реализации. 2011 год особенный для отрасли: с января все потребители, кроме бытовых, должны покупать электроэнергию по рыночным ценам. Произошла ли, на ваш взгляд, полная либерализации отрасли?
– Для претворения планов АФК «Система», для наращивания энергетических активов, для проведения сделок M&A чрезвычайно важно понимать вектор развития отрасли. Сегодня обстановка сложная: реформа отрасли, которая была начата РАО ЕЭС, фактически буксует.
Решить задачу модернизации старых мощностей (и сетей, и генерирующих активов) можно только вкладывая огромные средства в энергохозяйство страны. У государства таких денег нет. Поэтому были выделены предприятия, вырабатывающие мощность, передающие её и занимающиеся сбытом. Сетевая часть этого хозяйства осталась у государства, а генерирующие активы проданы. Удалось ли выручить средства? Да. Кроме того, покупатели имели «обременение» – обязательства построить новые мощности. Заработал рынок: генерация продает энергию на оптовый рынок и там в соответствии с рыночными механизмами складывается цена. На оптовом рынке энергию покупает сбытовая компания, которая перепродает ее далее конечному потребителю. Сбытовая деятельность тоже стала конкурентной. Это если очень схематично. То есть по законам конкуренции действуют 2 сегмента отрасли – генерации и сбыт, в них должны работать механизмы рынка. В сетевом же сегменте за счет тарифов должны развиваться и модернизироваться сети – тут цену регламентирует государство.
Сегодня специалисты – энергетики, аналитики, консультанты – все заняты поиском ответа на извечный и очень актуальный для нас вопрос «Что делать?». Недавно на одной из отраслевых конференций был предложен хороший термин – «реформа – перезагрузка». Фактически сейчас все понимают, что нужно очень тщательно описать все «узкие» места и доделать, а возможно, и переделать то, что не удалось в период с 2008-го по 2011 год. И сделать все нужно быстро и качественно, срок у отрасли – до 2014 года, когда либерализация коснется каждого жителя страны.
Сейчас есть опасность искать ответ на другой популярный вопрос «Кто виноват?» или кто получает большую выгоду от сложившейся ситуации. Эта позиция, на мой взгляд, неконструктивная. Нужно понимать, что энергетика – основополагающая отрасль для развития любой экономики. От вектора развития энергетики зависит развитие других отраслей и страны в целом. Поэтому сейчас нужно хеджировать риски развития российской экономики, создавать понятные и стабильные правила работы в энергетике, эффективные механизмы.
- Как этот непростой этап переживает «Башкирэнерго»?
– В Башкирии до прихода корпорации сохранялась советская, во многом архаичная модель управления энергосистемой. Поскольку компания не входила в структуру активов, принадлежащих РАО ЕЭС, выделение активов в Башкирии происходило по другим правилам. В Башкирии была своя замкнутая энергосистема – компания не являлась полноценным субъектом оптового рынка энергии и мощности. В 2010 году мощности холдинга были выведены на оптовый рынок энергетической мощности. «Башкирэнерго» перестало оперировать на розничном рынке. Руководству компании удалось в короткие сроки пройти тот путь, который большинство генераторов проходили несколько лет.
Стратегически мы видим развитие ОАО «Башкирэнерго» как генерирующей компании. Если сравнивать ее показатели с «классическими» ТГК – то «Башкирэнерго» имеет все шансы быть лидером.
АФК «Система» всегда ставит самые амбициозные задачи перед менеджментом управляемых активов, хочет владеть самыми капитализированными компаниями в своем сегменте рынка. Каждая компания корпорации стремится стать лучшей по операционной эффективности и корпоративным процедурам. ОАО «Башкирэнерго» для этого многое предстоит сделать – оптимизировать и развивать собственную генерацию, проводить постоянную оценку M&A-сделок, оптимизировать систему корпоративного управления и т. д. Первые шаги в этом направлении были успешными. В 2009–2010 гг. энергетические активы «Системы» показали существенную положительную динамику акционерной стоимости. Если в конце 2009 года стоимость доли АФК «Система» в ОАО «Башкирэнерго» составляла 577,4 млн долл., то к декабрю 2010 г. она увеличилась до 1 192 млн долл.
- Что вы считаете своим самым большим достижением за время работы в «Системе»?
– Если говорить о бизнесе, за который я отвечаю, самый большой успех в том, что мы в очень короткие сроки смогли трансформировать финансово-экономическую модель в соответствии с требованиями законодательства РФ, вступившими в силу 1 января 2011 года. Нам удалось сделать то, что другие бывшие дочки РАО ЕЭС делали три-пять лет. Это большое достижение как всего руководства ОАО «Башкирэнерго», так и нашей бизнес-единицы, которая инициировала этот процесс и контролировала его. Мы успели заскочить на подножку уходящего поезда.
