0 комментариев

Павел Илясов, ТНК-ВР: В стратегии требуется сплав технического знания, аналитического мышления и лидерских качеств

Павел Илясов - Вице-президент управления стратегии и управления портфелем инвестиций ТНК-ВР.

«Твоя компания», журнал ТНК-ВР, октябрь 2011г. www.tnk-bp.ru 

Павел Илясов - Вице-президент управления стратегии и управления портфелем инвестиций ТНК-ВР.

 

- Как связаны стратегия и управление портфельными инвестициями?

- Стратегия - это выбор направления развития и путь к достижению поставленных целей. Примером стратегического выбора могут являться ответы на следующие вопросы: каким темпом развивать активы, нужно ли приращивать активы в каких-то регионах, нужно ли развиваться в международном плане, то есть приобретать или входить каким-то образом в международные активы. При этом выбор и реализация стра­тегии осуществляется через портфель активов и инвестиций, которые Компания делает. Поэтому управление портфелем можно назвать инструментом достижения и реализации стратегии. Таким образом, выбор и осуществление стратегии и управление портфелем - это два неразрывных процесса.

- Чтобы определить, нужен ли этот актив или нет, вероятно, приходится обрабатывать огромные пласты информации?

- Да, конечно. Есть несколько уровней выбора. Прораба­тывать каждый потенциально интересный актив детально - не оптимально с точки зрения наших ресурсов и ресурсов Компании в целом. Поэтому одна из наших задач - создание такой структуры принятия решений, в рамках которой мы выделяем приоритетные направления развития, т.е. свое­образный «стратегический фильтр». И уже в рамках данной структуры мы анализируем, интересен или не интересен нам тот или иной актив. Причем делаем мы это, конечно, совместно с профильными подразделениями Компании. Если актив проходит через данный «фильтр», он подвергается более детальному анализу - как внутри нашего Управления, так и в профильных Бизнес-направлениях. Например, если это нефтегазодобывающий актив, необходимо знать запасы месторождения, определить прогнозные профили добычи, понять риски и степень неопределенности, оценить стоимость обустройства и разработки. На основании данной информации необходимо подготовить экономическую оценку этого актива и понять, насколько он привлекателен для нас.

- В каком плане?

- Все новые активы мы рассматриваем сквозь призму суще­ствующего портфеля. У Компании есть определенный набор активов, которыми она либо владела исторически, либо при­обретала на рынке, и, соответственно, все эти активы конку­рируют за капитал, за наш организационный потенциал. Вот здесь и встает вопрос об оптимизации портфеля. Допустим, есть актив, который предполагается купить. Мы сравниваем его с активами в портфеле: является ли он более доходным, менее рискованным, решает ли он задачи, которые стоят перед Компанией. Если этот актив владеет большими запасами, в перспективе он может компенсировать истощение наших существующих активов и поддерживать уровень добычи Компании. И если актив выглядит привлекательным с точки зрения улучшения портфеля, мы будем делать соответствую­щие рекомендации менеджменту Компании.

- Сделать выбор - это сложно?

- Непросто. Можно задать, например, такую конечную цель: мы хотим добывать столько-то нефти и иметь такие-то финансовые показатели. Но этого далеко не достаточно. В мире и в нашем бизнесе действует огромное количество факторов неопределенности - как внутренних (с точки зре­ния возможных вариантов развития самих активов), так и внешних: это и регуляторная среда, и макроэкономика, и спрос / предложение на наши основные продукты. И все эти факторы нужно понять, увязать друг с другом и оценить, как они влияют на нашу текущую деятельность и на выбор, который мы можем сделать, и сложить это все в одну картину, объяснить, почему и как работают эти различные варианты, и уже на основании этого понимания сде­лать выбор. В этом и заключается наша задача. Конечно, мы, как Управление, как менеджмент Компании, не делаем конеч­ного выбора по крупным решениям. Это прерогатива Совета директоров Компании. Но мы должны максимально подготовить их для принятия взвешенного решения - проработать возможные варианты и пре­доставить убедительные доводы в пользу рекомендуемого решения.

- Вы готовите для Совета директоров, видимо, некий документ по той или иной проблеме?

- Да. У нас несколько направлений работы с директорами. Есть так назы­ваемые десятилетние контуры развития Компании. Это, по сути, долгосрочный стратегический план развития, в котором отражен определен­ный набор вариантов деятельности Компании. Но это не просто план: за ним стоит изучение множества факторов и внешней среды и наши внутренние возможности, ограничения. В рам­ках подготовки данного конкретного документа идет диалог между менеджментом Компании и акционерами по многим параметрам. Мы выясняем, какие варианты возможны, как они влияют на те или иные решения, которые мы закладываем в этих долгосрочных контурах.

Кроме десятилетних контуров разрабатываются прикладные стратегии: стратегия БН «Разведка и Добыча», БН «Газ и Энер­гетика», БН «Переработка и Торговля». Здесь уже более глубо­ко анализируются факторы, влияющие на стратегию развития каждого конкретного Бизнес-направления. Наше Управление активно участвует в разработке данных стратегий, хотя лидирующую роль в их подготовке играют профильные Бизнес-направления Компании.

- Стратегия международного развития - это тоже функция вашего Управления или задача?

- И функция, и задача одновременно. В чем состоит основная разница между международной и внутренней стратегией? В тех регионах присутствия, где Компания работает исторически (Россия и Украина), накоплен значительный опыт взаимодей­ствия с правительством, регуляторной средой. Есть понимание плюсов и минусов, различных факторов, сложностей, которые влияют на деятельность Компании. И есть хорошее понимание возможностей и перспектив ТНК-ВР в данном регионе.

Международное развитие - относительно новое направле­ние для Компании. ТНК-ВР на протяжении последних лет рас­сматривает возможности развития за рубежом. Есть желание и стремление наших акционеров к диверсификации страновых и технологических рисков, которые есть в существующем портфеле. Компания стремится получить доступ к более при­быльным запасам и добыче и новым технологиям, обеспечить базу для устойчивого долгосрочного развития. Но при этом не было четкого понимания, почему нам необходимо идти в ме­ждународные проекты и в какие именно. Ответить на эти во­просы и призвана международная стратегия.

В этом году Компания в первый раз подготовила комплекс­ную международную стратегию развития Upstream. И в этой стратегии мы постарались ответить на основные вопросы: по­чему мы хотим развиваться в международных проектах, где, в каких регионах, в каких типах проектов, в каких ресурсных темах, в каких проектах и в каких регионах у Компании есть стратегические преимущества, какие компетенции помогут нам быть успешными в международных проектах. Не надо за­бывать, что конкуренция на международном рынке за участие в проектах высока. И, выходя на этот рынок, мы начинаем кон­курировать как с крупнейшими международными вертикаль­но-интегрированными компаниями, такими как Exxon Mobil, Shell, Chevron, так и с национальными неф­тяными компаниями - китайскими, ин­дийскими, которые, как известно, ведут себя очень агрессивно на международном нефтегазовом рынке. И поэтому мы дол­жны четко понимать, где мы как Компания можем быть успешны, конкурентоспособ­ны, и какого рода проекты целесообразны к добавлению в наш портфель.

- А в чем ТНК-ВР может опередить конкурентов?

- Я считаю, что у нас есть несколько ключевых преимуществ, которые позво­ляют нам быть конкурентоспособными на международном рынке. Первое, у нас есть серьезный опыт управления месторожде­ниями на поздней стадии разработки. Речь идет о месторождениях Западной Сибири и Оренбургского региона. Эффективное управление затратами и добычей на таких активах является нашим конкурентным преимуществом.

Второй фактор - это опыт освоения но­вых крупных удаленных от инфраструкту­ры месторождений. Здесь можно говорить об Уватских проектах, о «Верхнечонскнефтегазе», об идущей подготовке к освоению Роспана и Ямальских проектов. Новые месторождения осваиваются в удаленных регионах со сложными климати­ческими условиями, во внешней среде с высокой степенью неопределенности с точки зрения налогового режима. Та­кой опыт - еще одно конкурентное преимущество нашей Компании.

А третье преимущество - это наш опыт управления ин­вестициями. У нас четко проработан процесс подготовки, обоснования, отсеивания различных вариантов инвести­ций и отслеживания их эффективности. Доказательством могут служить финансовые и операционные показатели на­шей Компании. Эти процессы у нас настроены значительно лучше, чем у наших российских конкурентов, а возможно, и на более высоком уровне, чем у многих международных конкурентов.

Есть и ряд других преимуществ. Например, можно гово­рить об опыте монетизации газа с точки зрения собствен­ной генерации и доступа к конечному потребителю. Умение управлять цепочкой ценности газа особенно важно, если рассматривать возможне участие Компании в международ­ных газовых проектах.

- А какая особенная проблема с газом?

- В России в нефтяных проектах каналы продажи нефти либо достаточно проработаны, либо сложились исторически. Существуют пути и способы транспортировки и реализации нефти, такие как экспорт и поставки на собственные заводы для переработки, - рынок более ликвидный и более сформи­рован. Для новых месторождений варианты транспорта нефти также достаточно очевидны. С газом сложнее. Исторически на газовую отрасль в Советском Союзе и России значительное влияние оказывает «Газпром» - с точки зрения и магистраль­ного транспорта, и регионального газораспределения. Поэтому просто добыть газ недостаточно. Его нужно доставить до потребителя, его нужно продать по хорошей цене. И вот здесь возникает разница - между продажей на устье скважины «Газпрому» и продажей конечному потребителю. И эта разница зачастую означает разницу между неэф­фективным и привлекательным газовым проектом. Если эффективный транспорт и продажа газа невозможны, одним из привлекательных вариантов решения является использование газа для соб­ственной генерации электроэнергии и замещения более дорогой покупной электроэнергии.

- Вы занимаетесь также процессами приоб­ретений и отчуждений. в чем здесь ваша задача?

- Здесь у нас три направления. Пер­вое - это определение приоритетов раз­вития. Мы должны оценить, интересен ли нам данный актив в принципе, пер­спективен ли он для нас и соответствует ли нашим приоритетам и критериям дальнейшего развития. Это, по сути, начальный фильтр. В случае соответ­ствия начинается детальная работа. Потенциальная сделка сначала гото­вится в Управлении развития бизнеса Кшиштофа Зелики, а затем передается для исполнения в Управление Тимура Супатаева.

Как на этапе начальной оценки, так и на более поздних этапах мы осущест­вляем экономическую оценку активов. В Управлении существует экспертиза для экспресс-оценки как активов секто­ра Upstream, так и активов Downstream. Потом, когда работа над сделкой про­должится, более плотно вовлекаются профильные Бизнес-направления. При дальнейшей проработке мы должны по­нимать, место данного актива в нашем портфеле, соответствует ли он целевым технико-экономическим показателям и по каким причинам мы заинтересо­ваны в его приобретении.

- Что вы хотели бы улучшить в работе вашего управления?

- Как в любом деле, пространство для совершенствования есть всегда. И у нас тоже. Я бы отметил необходимость улучшения так называемых «продук­тов», за которые мы как Управление отвечаем. Это макроэкономические обзоры, обзоры вариантов развития, сценарных условий развития и, соот­ветственно, донесение этого понима­ния до менеджмента и акционеров Компании. 

- Чем привлекла именно Вас работа в стратегии?

- У меня разнообразный опыт работы в нефтегазовом бизнесе. Я начинал с технической работы, занимал линей­ные руководящие посты, а в ТНК-ВР до перехода на данную должность я занимался сделками в Управлении слияний и поглощений. В нынешней работе меня привлекает именно сплав разных дисциплин, знаний, опыта и возможность применения этого комплекса знаний в работе. Я считаю, что в случае успешного решения  поставленных задач наше Управление сможет создать значительную дополнительную ценность для Компании с точки зрения правильного выбора приоритетов, направлений развития, управления портфелем. И это именно то, что делает эту работу и интересной и ответственной одновременно.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”