Организовать рынок: Стратегия развития СИБУРа

Разворот «лицом к клиенту» по всем направлениям бизнеса СИБУРа курирует старший исполнительный вице-президент компании Владимир Разумов.

 Корпоративный журнал «СИБУР сегодня», январь-февраль 2010г. WWW.SIBUR.RU

Петр Юргенс

Разворот «лицом к клиенту» по всем направлениям бизнеса СИБУРа курирует старший исполнительный вице-президент компании Владимир Разумов.

- Насколько навеяны кризисом объ­явленные в 2009 году новые стратегии дирекций СИБУРа по радикальному повышению качества продукции и ка­чества работы с клиентом?

Мы закончили важный для компании этап развития - загрузили мощности на­ших предприятий. Теперь перед нами возник вопрос качества продукции. Надо заметить, что этот вопрос возник не только перед нами, но и перед теми бизнесами, которым мы реализуем свою продукцию: у шинников, в производстве резинотехнических изделий, перера­ботке пластиков и даже в потреблении СУГов, где наши позиции очень хороши. Но кризис все же послужил катализато­ром, ускорителем этого процесса. Ведь в кризис резко сузились рынки, у по­требителя появился дополнительный выбор.

Кризис дал нам более острое понима­ние проблемы качества нашей продук­ции и необходимости более вдумчиво работать в реализации. Важно то, что мы вошли в кризис, уже имея программы по работе с качеством. Мы совершенст­вовали схемы реализации продукции совместно с «Маккинзи». Такая работа началась года четыре назад и давала го­довой эффект до 50 миллионов долла­ров. Это только за счет правильной ре­ализации!

Есть еще одно обстоятельство, ко­торое сподвигло нас внимательнее от­нестись к проблемам качества и к ре­ализации. Сегодня все больше нашей продукции уходит на экспорт, а там от­лаженные производства и рынки, вы­сочайшие требования. Пробиться туда, не занимаясь качеством, просто невоз­можно. Даже китайский рынок, который лет пять-семь назад закрывал глаза на отдельные моменты качества, пока еще готов брать недостаточно хорошую про­дукцию, но дает такую цену, которая нас уже не всегда устраивает.

Поэтому сегодня очень серьезно на­чинает заниматься качеством наш ка­учуковый бизнес, но только начинает. Тем же занимается бизнес пластиков. Для примера - сегодня производство «Томскнефтехима» переходит на новый катализатор, который позволяет нам по­лучать полиолефины более высокого качества. Мы считаем это важным этапом. В 2009 году получили в свое распоряже­ние технологическую схему на Москов­ском НПЗ, которая позволяет выраба­тывать более качественный полиэтилен. Это тоже поднимает наш имидж.

- На чем мы сейчас сделаем акцент: на качестве производства или на ка­честве работы с клиентами?

Первое - это работа с клиента­ми. Но с клиентами стоит работать, имея продукт, вокруг которого можно о чем-то говорить. Поэтому не менее важна работа с качеством производ­ства - и это тоже работа с людьми. Ког­да на наши заводы приезжают изучать производство, к примеру, представите­ли шинного бизнеса, они говорят, что наши технологи в девяностых годах несколько «испортились» и их надо при­вести в оптимальное состояние, немно­го «встряхнуть». Кому-то напомнить, кого-то научить, с кем-то расстаться. Для каучуковой дирекции сейчас это за­дача номер один. К сожалению, согла­сились, что сами не сможем вернуться на тот уровень культуры производства, который был лет двадцать назад. Будем пользоваться услугами консалтинговых компаний.

- Автоматизация часть этой проблемы не решает?

В значительной степени решает. Поэто­му мы и реализуем ряд корпоративных программ, в частности, по установке уз­лов учета, внедрению автоматизирован­ных систем управления технологически­ми процессами. Автоматизация решает многое, но не все. Как говорят сами пред­ставители каучукового бизнеса: процесс полимеризации - это не ремесло, а искус­ство. Хотя в идеале мы хотели бы умень­шать влияние человеческого фактора.

- Разные бизнесы СИБУРа приступили к реализации своих новых стратегий несколько по-разному. В дирекции каучуков создан блок технической под­держки клиентов, в дирекции плас­тиков изучают опыт «СИБУР - Русские шины». Есть ли общая установка ком­пании на то, как повернуться к клиен­ту, или конкретные шаги - выбор са­мих дирекций?

Все зависит от продукта и способа его реализации. Чему пластики пытаются учиться у шинников, хотя, казалось бы, это очень разные виды бизнеса? Дело в том, что розничная реализация шин во многом привязана к территориям. У шинников на территориях - свои ди­леры. У пластикового бизнеса помимо крупных потребителей тоже есть не­большие клиенты, которые производят конечный продукт.

Поэтому пластиковый бизнес СИБУРа сейчас будет формировать точки сбыта на территориях, приближенных к по­требителю. Пластики учатся у шинников тому, как найти реализаторов продук­ции, что это за люди, чему мы их учим, сколько им платить, как удержать.

В дирекции каучуков ситуация не­сколько иная. Каучук маленькой конторе не нужен, тут крупные потребители - шинные предприятия.

У нас в компании совершенно раз­ные бизнесы. У каждого свое, но каж­дый «смотрит в огород» другого: что там можно взять? Универсальной схемы ра­боты с клиентами нет, но работа с кли­ентами должна идти у всех. Может быть, в несколько меньшей степени в СУГах.

- То есть для углеводородного бизне­са СИБУРа маркетинговые вопросы, наверное, менее актуальны?

Да, менее актуальны. Там огромные объемы поставок крупным потребите­лям, и надо укладываться в технические параметры контрактов. Вопрос в том, чтобы эти огромные объемы перераба­тывались непрерывно.

- Получается, что основных проблем СИБУРа в плане реализации несколь­ко: нестабильное качество продукции одного типа, отсутствие современного сервиса по работе со средними и мел­кими клиентами, необходимость упо­рядочить систему доставки продукции до потребителя...

Да, система поставок не менее важна. Никто из солидных потребителей сегод­ня не хочет держать огромные склады, они хотят получать продукцию точно к оговоренному сроку в оговоренных объемах. Поэтому мы сейчас реализуем важнейший проект «Управление цепоч­ками поставок». Это своевременность и стабильность поставок.

Есть еще одна проблема. Наша про­дукция пока выпускается в соответствии с прежней нормативно-технической до­кументацией - ГОСТ, ТУ и так далее. За­дача на 2010 год - переход на междуна­родные стандарты ASTM. Это особенно важно для каучукового бизнеса: сейчас в дирекции заказывают соответствую­щее оборудование, методики, обучают специалистов.

- Обсуждается ли идея создания неко­его общего «торгового дома» СИБУРа?

Вопрос дискуссионный, и время от времени он всплывает. Идеология со­здания дирекций СИБУРа как самосто­ятельных бизнесов противоречит идее общего «торгового дома». Помню, когда я только вернулся в СИБУР, я был про­тивником создания дирекций как ячеек, где совмещается и производство, и реа­лизация. На что Александр Валерьевич Дюков сказал: чтобы предприятия ди­рекции выпускали то, что нужно, надо, чтобы реализаторы подталкивали про­изводство.

В едином «торговом доме» не будет жесткой связи между реализаторами и производством конкретной дирек­ции. Может быть, со временем мы при­дем к необходимости такого «торгового дома», но сегодня задача в том, чтобы те люди, которые реализовывают про­дукцию, были рядом с производством и имели оперативный рычаг влияния на программы выпуска продукции. Важно понимать, что при такой разнонаправленности бизнеса, как у нас, - какой «ви­негрет» будет в таком «торговом доме»...

- Покупка компании Citco - это не шаг к единому «торговому дому»?

Citco - это реализация нашей продук­ции на экспорт. Там столько специфики, что, конечно, нам нужны специалисты, которые в ней ориентируются.

Помимо экспортной реализации мы видим не менее существенную задачу -организовать внутренний рынок. К при­меру, еще несколько лет назад в реали­зации продукции кемеровского «АЗОТа» разобраться было непросто, приходи­лось расчищать цепочки посредников. Сегодня этой проблемы нет.

- Есть ли у компании ориентир по сро­кам, когда мы хотим добиться конкрет­ных изменений в работе с клиентами? Или это постоянный процесс улучше­ний?

Мы прошли первый этап вместе с «Маккинзи». Все «низко висящие фрук­ты» мы уже сорвали и добились опре­деленного успеха. Но сейчас только подошли к тому положению, когда со­лидные контрагенты начали восприни­мать нас как серьезных партнеров. Мы показываем, что наша коммерческая политика является прозрачной: у нас, например, есть открытая электронная площадка торгов. Но доверие приходит не так быстро. Наша цель сейчас - нара­ботать доверие клиентов. Рынок посте­пенно становится прозрачнее и расчи­щается, но дать точные сроки того, когда мы добьемся удовлетворяющего нас ре­зультата, сейчас невозможно.