0 комментариев

Объединим усилия: Холдинг «СИБУР Русские шины» реализует крупномасштабный проект по оптимизации бизнес-процессов

В основе — интеграция ОАО «Омскшина» и СП ЗАО «Матадор-Омскшина».

«Вездеход», корпоративная газета холдинга «СИБУР Русские шины», сентябрь 2011г. www.sibrustyre.ru

Александр Зубрило

 

В основе — интеграция ОАО «Омскшина» и СП ЗАО «Матадор-Омскшина». 

ОАО «Омскшина» и СП ЗАО «Матадор-Омскшина» давно работают бок о бок и взаимное влияние друг на друга оказывали всегда. А наличие до недавнего времени сильного западного партнера в «Матадор-Омскшина» давало уникальную возможность сравнивать различные подходы. Если «Омскшина» работала по «классической» системе, принятой в СРШ, то СП ЗАО «Матадор-Омскшина» было создано и функционировало при непосредственном участии специалистов из Словакии и базировалось на других стандартах. Специалисты ОАО «Омскшина» в тесном контакте со своими словацкими коллегами пристально следили за всеми внедрениями, перенимали лучшее друг у друга. Так, в частности, был изменен подход к формированию производственного плана, который формируется теперь на основе производственных календарей посуточно. 

Вскоре стало понятно, что сотрудничество может быть еще более тесным. В мае 2011 года была дан старт проекту, задача которого максимальным образом оптимизировать процессы и функции на предприятиях омской площадки за счет централизации или перераспределения работ и зон ответственности. Родилась эта идея задолго до того, как наш партнер по СП — словацкая компания Matador и ее акционер Continental решили выйти из СП и сосредоточиться на строительстве собственного шинного завода в России. Но реализуя проект самостоятельно, «СИБУР — Русские шины» уже как полноправный хозяин на площадке может добиться еще больших результатов. В дальнейшем омская площадка должна стать восточным форпостом «СИБУР — Русские шины», нацеленным на рынок легковых и грузовых шин. 

Руководит работами Интеграционный комитет, в который вошли представители дирекций обо­их предприятий, руководство филиала ОАО «СИБУР - Русские шины» в г. Омске, а также Корпо­ративного центра (КЦ). Комитет решает наиболее значимые вопросы интеграции и ставит задачи рабочим группам, КЦ рассматривает проекты ре­шений и дает согласие на выполнение работ, а так­же является регулятором спорных ситуаций. 

В «СИБУР — Русские шины» уже есть успеш­ный опыт интеграции предприятий группы «Амтел»: многие управленческие решения опробова­ны, а специалисты уже работали вместе. Так, пос­ле детального технического аудита СП ЗАО «Матадор-Омскшина» было выбрано 14 основных на­правлений интеграции, по каждому создана отде­льная рабочая группа из технологов, энергетиков, экономистов.

Рабочие группы следующих направлений:

1. Централизация процесса резиносмешения.

2. Централизация функций экспресс-лаборатории.

3. Централизация процесса изготовления вулканизационных диафрагм.

4. Централизация процесса изготовления обрезиненного металлокорда.

5. Организация поставки обрезиненного текстильного корда в качестве готового продукта.

6. Централизация входного контроля СиМ и качества готовой продукции.

7. Централизация обслуживания, ремонта и произ­водства технологической оснастки.

8. Централизация мех- и энергослужб.

9.Централизация службы управления персоналом (в том числе функция воинского учета)

10.Передача функций снабжения СП ЗАО «Матадор-Омскшина» филиалу ОАО «СИБУР — Русские шины» в г. Омске

11.Передача функционала по отгрузке готовой про­дукции СП ЗАО «Матадор-Омскшина» филиалу ОАО «СИБУР — Русские шины» в г. Омске

12.Передача функций информационного обслужива­ния СП ЗАО «Матадор-Омскшина» филиалу ОАО «СИБУР — Русские шины» в г. Омске

13.Централизация юридических услуг на базе филиа­ла ОАО «СИБУР — Русские шины» в г. Омске

14.Централизация отделов внутреннего контроля и аудита на базе филиала ОАО «СИБУР — Русские ши­ны» в г. Омске

Еще шесть направлений в резерве. Ответственные за них рабочие группы должны оценить возмож­ность их успешного развития.

Дополнительные рабочие группы:

15.Централизация отдела капитального строительства.

16.Централизация отделов охраны труда, промыш­ленной безопасности и экологии

17.Централизация отделов ГО и ЧС.

18.Интеграция службы качества.

19.Интеграция технологической службы.

20.Интеграция финансово-экономического блока.

Каждая рабочая группа в своей деятельнос­ти придерживается определенной последователь­ности. Сначала оценивается эффективность ин­теграции соответствующих служб: просчитыва­ются возможные риски, анализируются процес­сы, идет поиск наиболее удобных механизмов цен­трализации (изменение структуры, функций, зон ответственности) и взаимодействия между служ­бами предприятий по системе «поставщик-заказ­чик». После этого проект решения выносится на рассмотрение Интеграционного комитета, кото­рый в случае одобрения определяет сроки реали­зации конкретных проектов. 

Так как все процессы на предприятиях имеют сложный, многофакторный характер, то и реше­ния по ним разные. Одни службы будут централи­зованы на базе ОАО «Омскшина», другие - Фили­ала СРШ в г. Омске, а отдельные направления бу­дут сохранены на СП ЗАО «Матадор-Омскшина». Но, в любом случае, работы будут идти в полном соответствии со стандартами СРШ. 

Например, одним из преимуществ ОАО «Омскшина» является наличие собственных мощностей по энергетике. Именно это и стало основным аргу­ментом при принятии решения по централизации функции резиносмешения на базе «Омскшины». По направлению снабжения функция закупки сы­рья и материалов сосредоточена в омском фили­але ОАО «СРШ». При централизации процессов резиносмешения, изготовления диафрагм и обрезиненного корда выстраивается система «поставщик-заказчик». Теперь сотрудники СП будут за­казывать на «Омскшине» резиновые смеси, вулканизационные диафрагмы, обрезиненный металлокорд, а сотрудники «Омскшины» будут оцени­вать свою потребность в сырье и материалах для формирования плана закупок. 

О конкретных результатах интеграционного проекта пока говорить рано, но судить о его реали­зации можно исходя из графика работ по направ­лениям, которые уже реализованы или близки к завершению. Например, уже осуществлена пере­дача функций снабжения, отгрузки готовой про­дукции СП ЗАО «Матадор-Омскшина» филиа­лу «СИБУР — Русские шины» в Омске. В этом же формате идет передача функций информацион­ного обслуживания. Начинается централизация отделов внутреннего контроля и аудита, юриди­ческих служб на базе филиала в Омске. В октяб­ре начнется централизация процесса резиносмешения на базе ОАО «Омскшина», тогда же плани­руется выполнить централизацию функций экс­пресс-лабораторий и входного контроля сырья и материалов.

В процессе интеграции задействовано более 500 человек. Руководство СРШ уделяет присталь­ное внимание не только производственным вопро­сам. В зоне особого внимания находятся интересы сотрудников тех подразделений, которые участ­вуют в проекте, ведь успех проекта - это не толь­ко экономические показатели, но и климат в тру­довых коллективах, вовлеченность в общее де­ло каждого работника. На первом этапе Денис Пановицин, первый заместитель Генерального ди­ректора, провел встречу с руководителями всех структурных подразделений и проинформиро­вал их о предстоящей работе в рамках объедине­ния отдельных бизнес-процессов. Также до всех сотрудников омских предприятий было доведено обращение Генерального директора ОАО «СИБУР — Русские шины» Вадима Гуринова. Директора служб в соответствии с графиком проводят встре­чи с подчиненными, в ходе которых можно полу­чить исчерпывающие ответы о ходе реализации проекта. Организована работа «горячей линии», где каждый работник в определенное графиком время может задать интересующий его вопрос, связанный с интеграцией. Сформированы и визу­ализированы информационные листки с указани­ем имеющихся на предприятии дополнительных вакансий. 

На сегодняшний день выполнение всего проек­та оценивается специалистами на 75-80%. Но это не значит, что оставшаяся часть работ являет­ся менее важной. Опыт реализации подобных про­ектов в мировой практике показывает, что их ре­зультатом является не только улучшение эко­номических показателей производства и качест­ва выпускаемой продукции, но и улучшение та­ких показателей, как условия труда и повышение среднего уровня заработной платы сотрудников. 

Мнение Руководства Холдинга - Почему не объединить предприятия в одно?

Начиная с определенного масштаба для компаний наиболее эффективной становится дивизиональная система управления, когда отдельно выделяются дивизионы B2B (продажи через дилеров) и B2C (продажи конечным потребителям). «СИБУР — Русские шины» вплотную подошли к этому рубежу. Чтобы не исключать возможности с ростом компании гибко подойти к вопросу формирования дивизионов, сейчас логичнее сохранить два юридически самостоятельных завода.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство