В основе — интеграция ОАО «Омскшина» и СП ЗАО «Матадор-Омскшина».
«Вездеход», корпоративная газета холдинга «СИБУР Русские шины», сентябрь 2011г. www.sibrustyre.ru
Александр Зубрило
В основе — интеграция ОАО «Омскшина» и СП ЗАО «Матадор-Омскшина».
ОАО «Омскшина» и СП ЗАО «Матадор-Омскшина» давно работают бок о бок и взаимное влияние друг на друга оказывали всегда. А наличие до недавнего времени сильного западного партнера в «Матадор-Омскшина» давало уникальную возможность сравнивать различные подходы. Если «Омскшина» работала по «классической» системе, принятой в СРШ, то СП ЗАО «Матадор-Омскшина» было создано и функционировало при непосредственном участии специалистов из Словакии и базировалось на других стандартах. Специалисты ОАО «Омскшина» в тесном контакте со своими словацкими коллегами пристально следили за всеми внедрениями, перенимали лучшее друг у друга. Так, в частности, был изменен подход к формированию производственного плана, который формируется теперь на основе производственных календарей посуточно.
Вскоре стало понятно, что сотрудничество может быть еще более тесным. В мае 2011 года была дан старт проекту, задача которого максимальным образом оптимизировать процессы и функции на предприятиях омской площадки за счет централизации или перераспределения работ и зон ответственности. Родилась эта идея задолго до того, как наш партнер по СП — словацкая компания Matador и ее акционер Continental решили выйти из СП и сосредоточиться на строительстве собственного шинного завода в России. Но реализуя проект самостоятельно, «СИБУР — Русские шины» уже как полноправный хозяин на площадке может добиться еще больших результатов. В дальнейшем омская площадка должна стать восточным форпостом «СИБУР — Русские шины», нацеленным на рынок легковых и грузовых шин.
Руководит работами Интеграционный комитет, в который вошли представители дирекций обоих предприятий, руководство филиала ОАО «СИБУР - Русские шины» в г. Омске, а также Корпоративного центра (КЦ). Комитет решает наиболее значимые вопросы интеграции и ставит задачи рабочим группам, КЦ рассматривает проекты решений и дает согласие на выполнение работ, а также является регулятором спорных ситуаций.
В «СИБУР — Русские шины» уже есть успешный опыт интеграции предприятий группы «Амтел»: многие управленческие решения опробованы, а специалисты уже работали вместе. Так, после детального технического аудита СП ЗАО «Матадор-Омскшина» было выбрано 14 основных направлений интеграции, по каждому создана отдельная рабочая группа из технологов, энергетиков, экономистов.
Рабочие группы следующих направлений:
1. Централизация процесса резиносмешения.
2. Централизация функций экспресс-лаборатории.
3. Централизация процесса изготовления вулканизационных диафрагм.
4. Централизация процесса изготовления обрезиненного металлокорда.
5. Организация поставки обрезиненного текстильного корда в качестве готового продукта.
6. Централизация входного контроля СиМ и качества готовой продукции.
7. Централизация обслуживания, ремонта и производства технологической оснастки.
8. Централизация мех- и энергослужб.
9.Централизация службы управления персоналом (в том числе функция воинского учета)
10.Передача функций снабжения СП ЗАО «Матадор-Омскшина» филиалу ОАО «СИБУР — Русские шины» в г. Омске
11.Передача функционала по отгрузке готовой продукции СП ЗАО «Матадор-Омскшина» филиалу ОАО «СИБУР — Русские шины» в г. Омске
12.Передача функций информационного обслуживания СП ЗАО «Матадор-Омскшина» филиалу ОАО «СИБУР — Русские шины» в г. Омске
13.Централизация юридических услуг на базе филиала ОАО «СИБУР — Русские шины» в г. Омске
14.Централизация отделов внутреннего контроля и аудита на базе филиала ОАО «СИБУР — Русские шины» в г. Омске
Еще шесть направлений в резерве. Ответственные за них рабочие группы должны оценить возможность их успешного развития.
Дополнительные рабочие группы:
15.Централизация отдела капитального строительства.
16.Централизация отделов охраны труда, промышленной безопасности и экологии
17.Централизация отделов ГО и ЧС.
18.Интеграция службы качества.
19.Интеграция технологической службы.
20.Интеграция финансово-экономического блока.
Каждая рабочая группа в своей деятельности придерживается определенной последовательности. Сначала оценивается эффективность интеграции соответствующих служб: просчитываются возможные риски, анализируются процессы, идет поиск наиболее удобных механизмов централизации (изменение структуры, функций, зон ответственности) и взаимодействия между службами предприятий по системе «поставщик-заказчик». После этого проект решения выносится на рассмотрение Интеграционного комитета, который в случае одобрения определяет сроки реализации конкретных проектов.
Так как все процессы на предприятиях имеют сложный, многофакторный характер, то и решения по ним разные. Одни службы будут централизованы на базе ОАО «Омскшина», другие - Филиала СРШ в г. Омске, а отдельные направления будут сохранены на СП ЗАО «Матадор-Омскшина». Но, в любом случае, работы будут идти в полном соответствии со стандартами СРШ.
Например, одним из преимуществ ОАО «Омскшина» является наличие собственных мощностей по энергетике. Именно это и стало основным аргументом при принятии решения по централизации функции резиносмешения на базе «Омскшины». По направлению снабжения функция закупки сырья и материалов сосредоточена в омском филиале ОАО «СРШ». При централизации процессов резиносмешения, изготовления диафрагм и обрезиненного корда выстраивается система «поставщик-заказчик». Теперь сотрудники СП будут заказывать на «Омскшине» резиновые смеси, вулканизационные диафрагмы, обрезиненный металлокорд, а сотрудники «Омскшины» будут оценивать свою потребность в сырье и материалах для формирования плана закупок.
О конкретных результатах интеграционного проекта пока говорить рано, но судить о его реализации можно исходя из графика работ по направлениям, которые уже реализованы или близки к завершению. Например, уже осуществлена передача функций снабжения, отгрузки готовой продукции СП ЗАО «Матадор-Омскшина» филиалу «СИБУР — Русские шины» в Омске. В этом же формате идет передача функций информационного обслуживания. Начинается централизация отделов внутреннего контроля и аудита, юридических служб на базе филиала в Омске. В октябре начнется централизация процесса резиносмешения на базе ОАО «Омскшина», тогда же планируется выполнить централизацию функций экспресс-лабораторий и входного контроля сырья и материалов.
В процессе интеграции задействовано более 500 человек. Руководство СРШ уделяет пристальное внимание не только производственным вопросам. В зоне особого внимания находятся интересы сотрудников тех подразделений, которые участвуют в проекте, ведь успех проекта - это не только экономические показатели, но и климат в трудовых коллективах, вовлеченность в общее дело каждого работника. На первом этапе Денис Пановицин, первый заместитель Генерального директора, провел встречу с руководителями всех структурных подразделений и проинформировал их о предстоящей работе в рамках объединения отдельных бизнес-процессов. Также до всех сотрудников омских предприятий было доведено обращение Генерального директора ОАО «СИБУР — Русские шины» Вадима Гуринова. Директора служб в соответствии с графиком проводят встречи с подчиненными, в ходе которых можно получить исчерпывающие ответы о ходе реализации проекта. Организована работа «горячей линии», где каждый работник в определенное графиком время может задать интересующий его вопрос, связанный с интеграцией. Сформированы и визуализированы информационные листки с указанием имеющихся на предприятии дополнительных вакансий.
На сегодняшний день выполнение всего проекта оценивается специалистами на 75-80%. Но это не значит, что оставшаяся часть работ является менее важной. Опыт реализации подобных проектов в мировой практике показывает, что их результатом является не только улучшение экономических показателей производства и качества выпускаемой продукции, но и улучшение таких показателей, как условия труда и повышение среднего уровня заработной платы сотрудников.
Мнение Руководства Холдинга - Почему не объединить предприятия в одно?
Начиная с определенного масштаба для компаний наиболее эффективной становится дивизиональная система управления, когда отдельно выделяются дивизионы B2B (продажи через дилеров) и B2C (продажи конечным потребителям). «СИБУР — Русские шины» вплотную подошли к этому рубежу. Чтобы не исключать возможности с ростом компании гибко подойти к вопросу формирования дивизионов, сейчас логичнее сохранить два юридически самостоятельных завода.
