"Новые горизонты" 0 комментариев

Главное о культурной трансформации «Салым Петролеум»

О восприятии Четырех культур, программе Competitive scoping концерна «Шелл» и важности неформального общения с коллегами.

Мы продолжаем серию интервью о культурной трансформации «Салым Петролеум». На этот раз мы поговорили с Александром Галкиным, начальником отдела комплексного проектирования СПД, о восприятии Четырех культур, программе Competitive scoping и важности неформального общения с коллегами.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

— Александр, насколько тебе близко именно это видение Четырех культур, которые сейчас развиваются в СПД? Согласен ли ты с разветвлением одной из них – Культуры достижения лучших результатов? 

— Сама композиция Четырех культур, по-моему, очень правильно выстроена и отражает ту обстановку в компании и всей жизни, которая нас окружает. Чем наши бизнес-процессы понятнее и логичнее, тем эффективнее мы работаем. Классические, устаревшие модели менеджмента, когда один департамент, окружая себя собственным процедурами, культурно отделяется от других подразделений, просто «убивают» компанию. Чтобы этого не происходило, Четыре культуры, и в особенности Культура достижения лучших результатов, помогут нам выстраивать нужные нам связи внутри коллектива. 

— Что для тебя значит, каждая из этих Четырех культур? Как они отражаются в твоей работе? 

— Культура проверки рабочих процессов — это значит постоянно задавать себе вопрос: «Насколько грамотно выстроен тот или иной рабочий процесс?» Важно понимать, зачем он нужен, насколько он применим в той или иной ситуации, те ли люди его выполняют. А правильные вопросы помогают найти «золотую середину» в любом деле. 

Если затронуть Культуру управления рисками, здесь мы говорим о недочетах в процессах и рисках, к которым они ведут. Понимание масштаба риска – качественного и количественного — очень важно. Это помогает упорядочить плановые действия, запланировать ресурсы, ведь сделать все и сразу невозможно, и важно правильно сфокусировать ресурсы внутри бизнес-процесса, что позволит нам снизить накопительный риск для компании в целом. 

Не менее важна Культура заботы. Мы все люди и должны слышать друг друга. Никогда нельзя переходить на личности, оскорблять или унижать людей, и даже просто ставить их в неловкое положение. Это касается не только работы, но и личной жизни. Предположим, сотрудник увидел недоработку своего коллеги, в результате компания понесла убытки, неважно — финансовые или репутационные. Подавая эту информацию при других коллегах и в негативном ключе, мы не добавляем ценности компании, а просто «закрываем» человека, который в будущем, возможно, не будет с вами честен и продуктивен. Вместо я вижу вариант вовлечения коллеги, а те ошибки, недоработки преподносить как возможность улучшения и дальнейшего развития. Это сложно и не всегда получается, но нам всем нужно стремиться к этому. 

Для меня Культура заботы — это еще и обеспечить свою команду безопасными условиями труда и отдыха, делать все, чтобы у них были все подходящие для работы инструменты, а также достаточная для этой работы компетентность и конечно наличие возможностей для самореализации. Я считаю такой подход создает среду для саморазвития, как профессиональных, так и лидерских качеств. 

— За счет чего в СПД, на твой взгляд, должна развиваться Культура достижения лучших результатов? 

— Я смотрю на Культуру достижения лучших результатов, как и на остальные культуры, через Культуру заботы. Первичный источник конкурентного преимущества в любой организации — это люди. Единственный и самый главный.

Это универсальные, компетентные и быстро адаптирующиеся сотрудники, способные «выровняться» вместе с компанией в сложное время. Такой сотрудник должен четко осознавать себя внутри компании и в соответствии с ее целями. Он способен сам управлять своими задачами, расставляя приоритеты. 

Последние два года показали нам, как важно быстро перестраиваться, учиться новому. И не только: я считаю, еще более важно сегодня адаптироваться и к условиям, быть гибким в психологическом, эмоциональном плане, чтобы весь твой ресурс не уходил на погашение стресса, к которому в разной степени приводят изменения. 

Компания, которая хочет быть эффективной и конкурентоспособной, должна инвестировать в компетенции сотрудников и их удовлетворенность, после чего она неизменно будет получать прибыль в виде новых идей, которые, кстати, зачастую вовсе не требуют миллионных вложений. Конечно, сам сотрудник должен хотеть развиваться и совершенствовать себя, без этого ничего не получится.

— Что ты имеешь в виду, когда говоришь об инвестициях в удовлетворенность сотрудников? 

— Может показаться, что это только про деньги. Вы удивитесь, но деньги — не всегда главная мотивация сотрудника. Его удовлетворенность может зависеть от нескольких факторов, и твоя задача как руководителя — знать эти факторы и уровень удовлетворенности каждого сотрудника твоей команды. Даже есть исследование, которое показывает, что эффективный менеджер должен уделять 5 % своего времени на неформальное общение с командой. 

В моей практике я наблюдаю, что первая причина резкого спада уровня удовлетворенности — это многозадачность, слишком большой объем работы. Это демотивирует. Здесь важно помочь сотруднику расставить приоритеты. Но если ты видишь, что приоритетных задач действительно много, то нужен индивидуальный подход. Могу сказать точно: если сотрудник загнан в стресс — забудьте про эффективность. 

— Что в этой ситуации делать руководителям с директивным подходом управления людьми? 

— Директивное управление хорошо работает в конкретных ситуациях, когда это оправдано, но оно слишком энергозатратное, ведь приходится управлять буквально «каждым гвоздем». Здесь нужно учиться гибкости в коммуникациях: идти к людям, слышать их предложения, вместе рассматривать их. В противном случае Культуру достижения лучших результатов ты будешь строить, вгоняя команду в безрезультативный стресс, а это не слишком прочный фундамент.

— Александр, расскажи подробнее о программе концерна «Шелл» Competitive scoping, которая под твоим руководством получила свое развитие в СПД. 

— Эта программа позволяет развивать конкурентное и технологическое преимущество, как никакая другая. Она полностью отвечает всей ветке Культуры достижения лучших результатов: поддерживает предпринимательский дух, не дает почивать на лаврах, ищет возможности для улучшения. По-русски это можно перевести как «Определение вариативности конкурентного проектного решения и его технико-экономическое обоснование». Суть его в том, что, когда нам нужно решить задачу, мы начинаем не с поиска вариантов решения от существующего решения, а с ответа на вопрос: «Какая минимальная функциональность нам необходима и какое минимальное техническое решение может реализовать данную функциональность?»

Тут я всегда привожу пример со стиральной машиной. Что нам нужно, чтобы постирать белье? Вообще, хватит ведра с водой, мыла и мотора. Но дома у нас всех — современная машинка с кучей добавленных функций, в том числе избыточных. Избыточный функционал — это то, во что ты инвестируешь, но плоды этих инвестиций тебе не нужны. 

Когда мы понимаем, какой минимальный техническое решение достаточно для решения задачи, и обычно оно связанно с большим количеством рисков, то мы начинаем добавлять ценности, ликвидируя риски в области ОЗОТОБОС, законодательства и так далее. Так, постепенно увеличивая капитализацию проекта, мы снимаем все риски ровно до того уровня, насколько это оправдано. В итоге мы можем получить несколько вариантов решения задачи, самый верный из которых — где-то посередине между самым затратным и самым рискованным подходом. 

Эта методика очень простая и легко масштабируемая, и, когда несколько раз применяешь ее, у тебя меняется мышление, ты начинаешь смотреть на задачу с разных точек зрения. Кстати, его успешно использовали наши коллеги из департамента ОЗОТОБОС при оценке выбора проектного варианта системы безопасности месторождения.

— Что бы ты посоветовал менеджерам, которым нужно транслировать смыслы Четырех культур в свои команды? 

— Когда я впервые увидел Четыре культуры, решил, что впереди в этой презентации еще много слайдов, объясняющих значение каждой культуры. Но их не было. Первая мысль – как говорить об этом с сотрудниками своего подразделения? Как адаптировать эту схему без каких-либо расшифровок к нашим ежедневным обязанностям? 

Думаю, нужно дать возможность коллегам самим поразмышлять о том, что такое забота, конкурентоспособность, риски, предпринимательский дух. Пусть коллеги проявят творческий подход. Возможно, сначала будут разные точки зрения, но рано или поздно вместе мы сообща сформируем единое понимание Четырех культур и тем самым подготовим наше мышление к вызовам завтрашнего дня.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Пишите нам в редакцию, об экскурсиях на какие предприятия вы хотели бы больше узнать - постараемся с... Шедевры промышленного туризма: музей шоколада в Кельне
Еще более 350 других идей вы можете посмотреть на форуме портала в разделе "Бережливое производ... Колесо эффектов: два рацпредложения на 43 млн. рублей
Интересно как организован документооборот и архив на этом предприятии и есть ли в штате технологи. К... Цифровизация производства: посмотрите телевизор… в цехе
А какое именно специальное программное обеспечение использовалось? Конструируя результат: система управления проектами РусГидро
Полная версия статьи - в альманахе "Управление производством", это было указано в данном м... Программа «30/30/30»: новая парадигма эффективности завода «Август-Алабуга»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”