0 комментариев

НПФ Пакер: Не пасовать перед лидерами - у них надо учиться и идти вперёд

В научно-производственной фирме «Пакер» ритуал приема гостей отработан до автоматизма: выдача защитных каскеток на проходной (без них передвигаться по территории завода категорически запрещено), инструктаж по правилам техники безопасности, экскурсия по цехам и инженерным службам, которую здесь проводят с обстоятельностью гидов Эрмита­жа. Все четко, слаженно, без заминок. Принимая делегации едва ли не каждый день, хозяева предприятия, чувствуется, наработали хорошую школу. А вот гости, которым в доверше­ние всего вручается их собственное фото в рамочке с надпи­сью «Мы — партнеры!», покидают гостеприимный «Пакер» по­трясенными. Потому что второго такого предприятия нет — возможно, даже в масштабах страны.

Газета «Республика Башкортостан», февраль 2011г.

Татьяна КРУГЛОВА 

В научно-производственной фирме «Пакер» ритуал приема гостей отработан до автоматизма: выдача защитных каскеток на проходной (без них передвигаться по территории завода категорически запрещено), инструктаж по правилам техники безопасности, экскурсия по цехам и инженерным службам, которую здесь проводят с обстоятельностью гидов Эрмита­жа. Все четко, слаженно, без заминок. Принимая делегации едва ли не каждый день, хозяева предприятия, чувствуется, наработали хорошую школу. А вот гости, которым в доверше­ние всего вручается их собственное фото в рамочке с надпи­сью «Мы — партнеры!», покидают гостеприимный «Пакер» по­трясенными. Потому что второго такого предприятия нет — возможно, даже в масштабах страны. 

Без первого шага не будет второго 

Для начала — немного исто­рии. 14 апреля НПФ «Пакер» от­метит свое 19-летие. Тогда, в 1992-м, когда финансирование науки разом прекратилось и сот­рудники исследовательских ин­ститутов с учеными степенями дружно встали за прилавки, отец нынешнего директора завода Мирсат Нагуманов, кандидат наук и заслуженный изобретатель БАССР, рискнул организовать в Октябрьском собственное произ­водство. Начал с небольшого кон­структорского отдела, занимав­шегося разработкой оборудова­ния для ремонта нефтяных и газо­вых скважин. В 1996-м арендовал площади, где и располагается сейчас «Пакер». Через несколько лет их удалось выкупить, затем — расширить путем присоединения производственных помещений обанкротившегося завода. Сегод­ня ООО НПФ «Пакер», так и остав­шееся семейным бизнесом Нагумановых, известно как один из лидеров по проектированию и производству пакерно-якорного оборудования для добычи нефти и газа. В числе его потребителей — свыше 250 российских нефте­добывающих компаний, нефтяни­ки Белоруссии, Украины, Казах­стана, Туркменистана. Предприя­тие развивается столь стреми­тельно, что к нынешнему его ди­ректору Марату Нагуманову уже не раз и не два обращались из­вестнейшие американские ком­пании с предложением... купить производство. «Нам это неинте­ресно, — качает головой Марат Мирсатович. — Иностранные фирмы, скупившие сегодня «пол-­России», завтра за наши же день­ги будут диктовать, как нам жить. А кому тогда поднимать страну? Поэтому развивать партнерские отношения мы готовы, но управ­лять бизнесом будем сами». 

Началом нового летоисчисле­ния ООО НПФ «Пакер» стало 1 мая 2009 года. С этого дня завод официально приступил к внедре­нию принципов «бережливого производства», успев за короткий срок значительно продвинуться на избранном пути. Знакомя инте­ресующихся с первыми результа­тами реализации проекта, Марат Нагуманов представляет свое предприятие так: 

— Фирма «Пакер» — лучшая машиностроительная компания в России. Фирма «Пакер» станет одной из лучших самообучающих­ся и саморазвивающихся компа­ний в мире, потому что здесь ра­ботает самый лучший персонал и самообучающийся и саморазви­вающийся директор. 

И после короткой паузы добав­ляет:

— Пока это соответствует дей­ствительности на 0,1 процента (в плане самообучения и самораз­вития) — мы делаем только пер­вые шаги к выходу на мировой уровень. Но без первого шага не­возможны и все остальные. 

Думать по-новому 

Что такое «бережливое произ­водство»? Изначально идея при­надлежала японской корпорации Toyota и заключалась в предель­ной оптимизации системы произ­водства путем выявления и ликви­дации потерь на каждом участке. Начав путешествовать по свету, термин творчески переосмысли­вался, прирастал новым содержа­нием, мало-помалу превращаясь в некую философию, систему ценностей, где на первом месте стоит достижение максимальной эффективности труда. Какими средствами, каждая компания ре­шает по-своему. Стереотипов здесь не бывает, как не бывает двух одинаковых предприятий. 

— Два основных принципа «бе­режливого производства» — со­кращение потерь и уважение к человеку, - излагает позицию Пакера руководитель службы качества Юрий Чинчик. – Сокращая потери времени, сырья, материальных ресурсов, энергии  и усилий работников, мы добиваемся роста производительности, снижения затрат на единицу продук­ции и, соответственно, повыше­ния ее конкурентоспособности на рынке. Но без вовлечения в этот процесс каждого члена коллекти­ва организовать бережливое про­изводство не получится. Поэтому сверхидеей проекта можно на­звать «перенастройку» сознания людей, которые должны не только работать, но и думать по-новому, четко видя связь между успехами предприятия и собственным бла­гополучием. 

На первом этапе внедрения системы «бережливого производ­ства» было проведено обучение персонала. Приглашенные из Мо­сквы консультанты по управлению Владимир Растимешин и Татьяна Куприянова (авторы книги «Упо­рядочение. Путь к созданию каче­ственного рабочего места») про­вели пять семинаров по три дня каждый, разъясняя руководите­лям служб, ведущим специали­стам и непосредственно рабочим, в чем суть новшества и насколько оно необходимо и полезно лично им. «Не знаю, чему меня, токаря с 20-летним стажем, могут научить консультанты по управлению», — откровенно высказался один из рабочих, на три дня оторванный от своего станка. «У нас, оказыва­ется, столько резервов для повы­шения производительности тру­да, а мы их не используем!», — воскликнул он же по завершении семинара и, не дожидаясь офици­ального распоряжения, реализо­вал на своем рабочем месте пер­вые шаги «Упорядочения/5S»: уб­рал все лишнее, разделил про­странство на зоны, рационально разместил инструменты. Таким образом, на предприятии появи­лись организованные в едином стиле рабочие места токаря, фре­зеровщика, оператора ЧПУ, где любая мелочь всегда находится под рукой. Выявленные в ходе внедрения системы 1500 неис­пользуемых инструментов и при­способлений вернулись на склад. 

Другая, еще более важная со­ставляющая проекта — система «Бережливый офис». Внедрить принципы «бережливого произ­водства» в офисе гораздо слож­нее, чем в цехе, но именно здесь создается значительное количе­ство потерь. Нельзя подсчитать, сколько заказов теряет предпри­ятие, не ответив вовремя на обра­щение потребителя, не предло­жив удобной схемы сотрудниче­ства, затянув срок рассмотрения договора. Для своевременного решения текущих задач и упро­щения офисных процессов в рам­ках системы начали создаваться малые группы, объединяющие, в зависимости от поставленной це­ли, сотрудников разных служб — технологов, конструкторов, маркетологов, экономистов. Изме­нился и сам подход к организации офисов. Из небольших изолиро­ванных друг от друга кабинетов инженерно-технические сотруд­ники постепенно переводятся в общие помещения, оборудован­ные по образцу западных офисов. В результате заметно повышает­ся оперативность работы. Все эти успехи становления «бережливо­сти» были бы невозможны без по­стоянной работы всего персонала и консалтингового сопровожде­ния уже упомянутых Владимира Растимешина и Татьяны Куприя­новой. 

Бриллианты — на стол! 

Собственный «алмазный фонд» у октябрьского «Пакера» появился задолго до официально­го старта проекта «Бережливое производство». Речь идет о сис­теме «Бриллиант» — так здесь на­зывают дефектную деталь, кото­рую изготовивший ее рабочий предъявил сам. Никакое наказа­ние ему за это не грозит. 

— Для завода главное — чтобы дефектная деталь, если уж она появилась, не попала к потреби­телю, — объясняет Юрий Чинчик. — Иной огрех контролеры могут не заметить, и мы добиваемся, чтобы у работника не было повода пытаться скрыть свою ошибку. На всех производственных участках есть столы для накопления «брил­лиантов». Они стоят на самом ви­ду, напоминая: чем меньше будет таких потерь, тем выше фонд оп­латы труда. Причины возникнове­ния дефекта в обязательном по­рядке анализируются, и техноло­ги ищут способ их устранить. 

Экскурсия по заводским цехам оставляет в душах гостей неиз­гладимый след. Первое, что они видят, входя на любой участок, — школьные доски, густо исписан­ные маркером. На них записыва­ются возникающие в ходе работы проблемные моменты, требую­щие решения. Пока вопрос не бу­дет снят, запись не стирают. Та­ким образом, ни одно замечание не забывается и не остается без внимания. Хотя, конечно, не все так просто. Бывает, что некото­рые вопросы не решаются доста­точно длительное время, и песси­мисты тут же начинают возму­щаться: «Что толку писать, все равно ничего не делается». Глав­ное в этом случае — не опускать руки и продолжать двигаться впе­ред, делом доказывая, что систе­ма работает. 

Рабочий день станочника на­чинается с ухода за станком. В специальном журнале по пунктам расписано все, что должен сде­лать рабочий, прежде чем нажать пусковую кнопку, — проверить уровень масла, смазать направ­ляющие и т. д. Благодаря этому человек чувствует себя хозяином своего рабочего места, а станок безотказно ему служит. Учитывая колоссальную нагрузку на обору­дование (завод работает кругло­суточно семь дней в неделю), не­трудно представить, какой эконо­мией оборачивается для пред­приятия столь нехитрый прием. Той же цели служит соревнование между операторами на лучшее рабочее место. Итоги его подво­дятся ежемесячно, а наградой по­бедителям становятся торт, банка меда и . обед с директором в го­родском ресторане. 

Первостепенное значение в условиях бережливого, да и лю­бого разумно организованного производства имеет квалифика­ция персонала. Какой смысл строить суперсовременные заво­ды и везти из-за границы дорого­стоящее оборудование, если на нем некому работать, справедли­во полагает директор. Поэтому основой основ в фирме «Пакер» считают самообучение, самораз­витие, передачу знаний. Один пример. Закупив пару лет назад в Японии восемь металлообраба­тывающих центров с программ­ным управлением, заводчане «вы­писали» к себе представителя фирмы, который 90 дней жил в Октябрьском, занимаясь пуско-наладкой и обучая рабочих. Кро­ме того, операторы станков и ре­монтный персонал общей числен­ностью 18 человек сами съездили в Японию на углубленные курсы, и теперь со всеми работами по сер­вису и ремонту этих сложных ма­шин «Пакер» справляется собст­венными силами. Не говоря уже о том, что люди воочию увидели ту культуру производства, к которой нужно стремиться. 

Что касается географии, ок­тябрьские машиностроители ис­колесили довольно значительную часть земного шара. Япония, Гер­мания, Франция, Испания, Ита­лия, Китай, Мальта, Индия, ОАЭ и другие — специалисты предпри­ятия внимательно изучают опыт мировых лидеров, участвуют в крупных отраслевых выставках. Планируя выходить на междуна­родный рынок, «Пакер» сегодня активно наращивает комплекс сервисных услуг по сопровожде­нию, установке и ремонту своего оборудования непосредственно на скважине и одновременно го­товится к сертификации по при­нятой во всем мире системе Аме­риканского нефтяного института (API). Хотя дело это непростое: не слишком-то торопятся американ­цы пускать на свой рынок лишних конкурентов. 

— Мы действительно готовы конкурировать с зарубежными производителями как по цене, так и по многим параметрам качест­ва. По культуре производства то­же от них практически не отста­ем. А вот что касается техноло­гичности и устранения потерь — тут, конечно, есть к чему стре­миться, — замечает Юрий Алек­сеевич.

Хотим жить лучше 

На видном месте неподалеку от центрального входа в админи­стративное здание НПФ «Пакер» вывешена табличка «Мы работа­ем без травм и аварий 372 дня». Цифры ежедневно обновляются, а принцип остается неизменным: бизнес, не устает повторять Ма­рат Мирсатович, это в первую, во вторую и в третью очередь безо­пасность труда. А все остальное потом. 

— Несколько лет назад на од­ном из предприятий города про­изошел несчастный случай: стружка, отскочившая от станка, угодила стоявшему рядом рабо­чему в глаз, и он перестал ви­деть, — рассказывают сопровож­дающие. — Наш директор тогда сказал: если за десять лет ноше­ния защитных очков мы сумеем спасти хотя бы один чей-то глаз, это стоит того. С тех пор все на­ши сотрудники и гости при входе в производственные помещения надевают очки. 

Столь же категоричные требо­вания предъявляются к ношению каскеток, спецодежды, спецобу­ви, а с мая 2010 года на предпри­ятии действует система предло­жений «Мы за безопасный труд».

Работает она просто, но эффек­тивно. Свои предложения по по­вышению безопасности произ­водства и сигналы с мест сотруд­ники записывают на специальных бланках и опускают в ящики, со­держимое которых ежедневно попадает на стол к руководству. Меры принимаются тотчас же. 

По тому же принципу еще в 2006 году здесь организовали систему подачи рацпредложений по оптимизации трудового про­цесса «Мы хотим жить лучше». Никто лучше самого работника не знает, что надо сделать для повышения эффективности его труда, рассудили на предпри­ятии, призвав сотрудников оки­нуть хозяйским глазом свое ра­бочее место, высказать, что не так, и предложить вариант реше­ния проблемы. В рационализа­торскую деятельность сегодня вовлечено больше половины кол­лектива: инженеры, слесари, то­кари, упаковщики наперебой предлагают усовершенствовать конструкцию той или иной маши­ны, оборудовать станок дополни­тельным приспособлением или просто навесить доводчик на дверь. Ни одна, даже самая уто­пическая идея, не остается без ответа; авторы внедренных рац­предложений поощряются мате­риально. В 2010 году на рассмот­рение было подано 1301 предло­жение, из них более 300 реали­зовано, рационализаторам вы­плачено свыше 300 тысяч руб­лей. Основная проблема — за­держка во внедрении. Руководст­во компании честно объявило, что не сможет внедрять все предложения без помощи авто­ров, и призвало их участвовать во внедрениях, изменив соответ­ствующим образом и систему мотивации за предложения. Учи­тывая передовой мировой опыт, с января 2011 года НПФ «Пакер» перешла на новый принцип при­нятия решения о целесообразно­сти предложения: теперь сами рабочие и малые группы будут решать, полезно ли им то или иное предложение, которое по­дает член их группы. Задача же руководства — создать все усло­вия для внедрения. 

Зарплата директора — рубль 

Может быть, кому-то это пока­жется странным, но всю инфор­мацию о полученных заказах, вы­игранных тендерах, суммах при­были — словом, то, что принято считать коммерческой тайной, — в НПФ «Пакер» вывешивают на всеобщее обозрение. Здесь счи­тают: любой сотрудник должен знать, чем дышит предприятие. 

— Традиция родилась во вре­мя кризиса, — поясняет наш гид Юрий Чинчик. — Чтобы в коллек­тиве не муссировались слухи о сокращениях и административ­ных отпусках, администрацией было принято решение держать людей в курсе всех событий. Это согласуется и с принципами «бе­режливого производства», позво­ляя каждому чувствовать свою причастность к общему делу. 

Надо сказать, кризис не обо­шел предприятие стороной: с но­ября 2008-го по март 2009-го зар­плата всему коллективу была сни­жена на 30 процентов. Но ни один сотрудник не был ни уволен, ни отправлен в отпуск. Наоборот, ко­гда заводы встали и многие высо­коквалифицированные специали­сты оказались не у дел, фирма «Пакер» приняла на работу боль­ше ста человек, хотя прибыль на предприятии в тот год упала в три раза по сравнению с предыду­щим. Пришлось, конечно, нелег­ко, но руководство думало о пер­спективе, тем более в этот период начали создаваться сервисные центры и предприятию потребо­вались специалисты с опытом ра­боты на скважине, которых здесь не хватало. Кстати, себе на пери­од кризиса директор установил зарплату в. один рубль. И вот тут мы подходим к тому, с чего, на­верное, и следовало бы начинать рассказ о научно-производствен­ной фирме «Пакер»: к идее уваже­ния к людям, которая, какие бы принципы ни внедряла компания, так и осталась бы лозунгом, не имей руководство соответствую­щих личных качеств. Впрочем, сам директор излагает эту мысль куда короче: прежде всего надо быть человеком, а уж потом стро­ить бизнес. 

— Основа любого бизнеса, ко­рень всех его успехов и неудач — это отношение к людям, — выска­зывает свое глубочайшее убежде­ние Марат Нагуманов. — Суме­ешь сделать для них предприятие «своим», чтобы каждому хотелось отдавать работе всего себя, — та­кой коллектив вытащит компанию из любой ямы, найдет выход из любого тупика. Самый непростой момент — как этого добиться, но методы искать надо. 

В ООО НПФ «Пакер» сейчас трудятся без малого 650 человек. Многие пришли с обанкротивших­ся предприятий, с потухшим взо­ром и опущенными руками. Как заставить их поверить в успех, на­учить не бояться мировых лиде­ров? В первую очередь, считает директор, людям надо дать почув­ствовать себя людьми, создать условия для плодотворной рабо­ты, и только потом требовать ре­зультатов. В НПФ «Пакер», к при­меру, стыдятся платить низкие зарплаты. Мальчишке с улицы, пришедшему в цех учеником на практику, сразу выплачивается заработная плата 7,5 тысяч руб­лей в месяц; если у него есть ди­плом училища — отсчет начинает­ся с 12,5 тысячи. В целом по заво­ду средняя зарплата в декабре составила 28,1 тысячи рублей. Кроме того, в компании действует незыблемое правило: 10 процен­тов от чистой прибыли, если она есть, идет на премии сотрудни­кам, причем эта сумма делится на всех поровну. 

— Я хочу, чтобы люди понима­ли: если завтра мы увеличим при­быль в пять раз, то и премия каж­дого увеличится в пять раз», — го­ворит Нагуманов. — Мы только начинаем создавать эффектив­ную мотивационную систему пер­сонала. Это, пожалуй, один из са­мых сложных вопросов в мире, но надо пробовать. 

Как правило, чтобы оценить отношение руководства к коллек­тиву, достаточно пройтись по тер­ритории предприятия, заглянуть в бытовые помещения и раздевал­ки. Нам показали раздевалки сот­рудников фирмы «Пакер»: «именные» шкафчики, душевые кабины, специальные сушилки для обуви. Несвежую одежду рабочие сдают в прачечную, получая вза­мен чистый отглаженный комп­лект. Всюду — в кабинетах, цехах, коридорах — кулеры с питьевой водой; на отдельных столиках — термосы с настоем целебных трав: в период вирусных инфек­ций медслужба завода ежедневно заваривает фиточай. Надо заме­тить, здравпункт «Пакера» — один из лучших в республике по осна­щенности. Здесь ведут прием два терапевта, всю неделю в две смены работают процедурный и физкабинет, действует дневной стационар. Всем желающим вы­даются бесплатные абонементы в бассейн, шейпинг, фитнес-зал, на аквааэробику, йогу. Предприятие выделяет деньги на стоматологи­ческое лечение сотрудников, оз­доровительные процедуры в про­филактории и сероводородной лечебнице, помогает избавиться от тяги к никотину, приглашая врача-иглорефлексотерапевта. Бой курению здесь дали настоя­щий, не для галочки. Сигареты на территории завода объявлены вне закона; всех, кто не курит, с марта планируется ежемесячно премировать наборами фруктов. 

— Людей надо любить и отно­ситься к ним по-человечески, не возводя стену между уборщицей и главбухом. Все мы одинаковы, все пришли сюда работать, — го­ворит он. 

Очень важный момент, счи­тает Нагуманов, не упустить из виду тех, кто стоит на самой нижней ступеньке социальной лестницы. В августе на пред­приятии запустили отличную столовую. До ноября комплекс­ный обед из трех блюд, включая фрукты и выпечку, стоил здесь сто рублей. Деньги невеликие, но и их отдавать возможность есть не у каждого. Подумал-по­думал Марат Мирсатович, под­считал затраты и... совсем от­менил плату за обед. 

Эпилог 

— Я раньше негативно отно­сился к различным посещениям, будь то делегация министерства или журналисты, — откровенно признается Нагуманов. — А сей­час понимаю: в отдельно взятой компании за колючей проволокой «коммунизм» построить нельзя. Надо развивать общество в це­лом, поднимать культуру произ­водства, передавать положитель­ный опыт. Поэтому к нам сегодня едут из Казани, Перми, Подмо­сковья, Сибири и т. д. 

Марат Мирсатович делает многое из того, что не принято, неудобно, невыгодно. Во время экскурсий, к примеру, он любит показывать не глянец, а места не­казистые — тем быстрее исправ­ляются потом упущения. Не боит­ся окружать себя людьми более умными и сильными: общаясь с ними, сам тянешься вверх. Стара­ется завязывать партнерские от­ношения с любыми предприятия­ми, предпочитая объединяться с конкурентами и удваивать силы. Потому что пока предприятия од­ной отрасли варятся в собствен­ном соку и топят друг друга, при­ходят американцы и прибирают рынок к рукам.

— Мы делаем только первые шаги в бизнесе, и сейчас самое важное — приобретать новые знания, осваивать мировую прак­тику, учиться управлять, — гово­рит директор НПФ «Пакер». — Движения вперед не будет, пока в экономику не придут грамотные, современно мыслящие собствен­ники.

Такие, которым стыдно смот­реть в глаза людям, если у них нет самого необходимого.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Нам повезло - для нас экскурсию и дегустацию проводила бывший главный пивовар этого завода, было реа... Промышленный туризм: побывай на пивоварне, которой уже более 155 лет!
Подскажите как понять какая методика лучше всего подходит для товара. Есть например три модели попол... Управление запасами
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”