0 комментариев

На живую нитку: история СИБУРа – к 15-летию компании

Эта статья – не официальная хроника СИБУРа, которая наверняка будет написана лет через 35 и выйдет роскошным изданием (как бы ни выглядели тогда роскошные издания), она написана по устным воспоминаниям Дмитрия Конова, Владимира Разумова, Виктора Винца, Аркадия Наровлянского и Анатолия Лукашова. Часть рассказанных ими историй можно было услышать на корпоративном форуме в Москве, посвященном 15-летию компании, другая была записана в виде интервью. Эти живые голоса были сведены в общее повествование о судьбе компании.

Корпоративный журнал «СИБУР сегодня» 2010 http://www.sibur.ru

Автор: Мария Глушенкова

 

Эта статья – не официальная хроника СИБУРа, которая наверняка будет написана лет через 35 и выйдет роскошным изданием (как бы ни выглядели тогда роскошные издания), она написана по устным воспоминаниям Дмитрия Конова, Владимира Разумова, Виктора Винца, Аркадия Наровлянского и Анатолия Лукашова. Часть рассказанных ими историй можно было услышать на корпоративном форуме в Москве, посвященном 15-летию компании, другая была записана в виде интервью. Эти живые голоса были сведены в общее повествование о судьбе компании.

 

Ускорение вниз

В середине 90-х годов, на фоне разорванных связей и расклеившихся производств, кто мог поверить, что акционерное общество, объединяющее девять ГПЗ, станет одним из лидеров промышленного роста страны, создаст новые предприятия, раскинется в 20 регионах России и обеспечит работой более 50 тысяч человек? Однако люди, видевшие за этим акционерным обществом некоторые перспективы, несомненно, были. Во всяком случае, компания выстраивалась под определенные задачи, поставленные правительством или, может быть, самим временем. 

Неблагополучие в отрасли началось еще во время перестройки. Владимир Разумов вспоминает: «В конце 80-х годов был принят закон о выборности генеральных директоров предприятий. Директору приходилось стоять на общем собрании в ожидании решения зала: голосовать за него или не голосовать. И вот на заводе «Химволокно» в городе Волжском, который ныне принадлежит компании «СИБУР – Русские шины», в  преддверии выборов очень энергичный пенсионер, работавший мастером по ремонту, прошел по курилкам и по сменам, пообещав людям: «Вы видите, как живете, при мне будете жить совершенно по-другому». Народ выбрал его директором. Правда, его еще предстояло утвердить на министерской коллегии, но коллегия прислушивалась к мнению влиятельных «демократов» и, стыдливо отворачиваясь, проголосовала «за». Два-три месяца мастер проработал генеральным директором химического предприятия». Разумеется, при таком качестве управления заводы приходили в упадок. 

С распадом СССР ускорение падения стало нарастать стремительно. Раздел советского наследства между независимыми государствами плачевно ударил по единому до тех пор технологическому комплексу с налаженной логистикой. «Все крупные стройки последнего десятилетия велись не в РСФСР, а в других союзных республиках, – вспоминает старший исполнительный вице-президент СИБУРа Владимир Разумов. – В Прибалтике построили Мажейкяйский перерабатывающий завод, на Украине – Лисичанский комплекс, в Белоруссии – завод крупногабаритных шин и завод химического волокна. В Закавказье – пиролиз и производство полиэтилена в Сумгаити. Даже в Средней Азии построили шинный завод в Чимкенте, который, правда, так никогда толком и не работал». Итак, новые активы остались за границами России, а старые начали приходить в упадок. К середине 90-х отрицательная динамика в отрасли стала критической, пути выхода прорабатывались и в правительстве, и в «Газпроме».

 

На обломках 

СИБУР был создан исходя из горькой необходимости: на обломках Миннефтегазпрома и Минхимнефтепрома решили выстроить ядро, вокруг которого можно было бы воссоздать этот газонефтехимический комплекс и постараться наладить связи с предприятиями, которые ушли в страны СНГ. «Идея создания такой компании, как СИБУР, витала в правительстве еще в начале 90-х годов, – уверен Виктор Винц, ныне эксперт управления и развития инноваций СИБУРа, один из самых заслуженных работников отрасли. – Но коммерческой необходимости в этом не возникало. В 1993 году «Сибнефтегазпереработка» (объединявшая крупнейшие ГПЗ Сибири) жила очень неплохо. Попутный нефтяной газ стоил 9000 рублей за 1000 м3, а на ШФЛУ была установлена фиксированная государством цена в 140 000 рублей. Но когда цены на ПНГ выросли в 5 раз, а цена на ШФЛУ осталась прежней, «Сибнефтегазпереработка» осталась без денег. Тогда и назрел вопрос о создании компании, которая не просто продавала бы ШФЛУ, а занималась ее глубокой переработкой». Владимир Разумов добавляет: «Главная козырная карта, с которой тогда ходили по всем кабинетам, в том числе и в Кремле, и говорили: смотрите, до чего мы дожили, мы ШФЛУ возим на экспорт в Финляндию. А если сделать один передел, другой, посмотреть, если пятый – уже из тонны углеводородного сырья получается продукции на 800 долларов, а вот там уже на 1700. А если дальше – то уже на 10 000 долларов. Это действовало безотказно». При этом к 1995 году «все, что до того по инерции еще как-то работало, просто встало, – свидетельствует Анатолий Лукашов, бывший зампред Госплана СССР, в должности вице-президента СИБУРа выстраивавший его нефтехимическую цепочку. – У предприятий больше не было оборотных средств, нечем было платить за сырье, нечем платить зарплаты. Тогда в «Газпроме» состоялось совещание, где было выработано простое решение – все, что сейчас есть, надо объединить и дать деньги». В сентябре 1995 года в Нижневартовске была зарегистрирована АК «СИБУР» (ниже промежуточные названия компании, отражавшие ее сложную историю, будут заменяться на СИБУР), куда вошли девять ГПЗ, специализирующихся на производстве сухого отбензиненного газа и ШФЛУ. «Уже в феврале 1995 года мы сели за разработку стратегии развития СИБУРа, – продолжает Анатолий Лукашов. – Нужно было определить сырьевую базу, понять, какие предприятия нам нужны. Необходимо было провести инвентаризацию, сделать расчеты, определиться с кадрами. Все это было готово уже в первой половине 1996 года. Когда мы нарисовали этот план на бумаге, где в цепочке было около 70 предприятий, и принесли его в «Газпром», первый зампред правления Вячеслав Шеремет воскликнул: «Это же электронная плата! Кто здесь разберется?» Ничего, разобрались». 

В 1997 году СИБУР был исключен из списка «стратегических предприятий», и его приватизация была разрешена. Летом 1998 года на приватизационном аукционе 20,22% акций СИБУРа в интересах «Газпрома» купила фирма «Бонус-Инвест». А в декабре 1998 года аукцион по продаже 50% + 1 акции выиграла «Газонефтехимическая компания», подконтрольная Якову Голдовскому.

 

Великая авантюра 

Яков Голдовский не имел никакого опыта работы в нефтехимической отрасли, но умел прислушиваться к мнению специалистов. Он начал выстраивать цепочку полного нефтехимического цикла – от углубленной переработки сырья до выпуска конечных продуктов. Основные усилия руководства СИБУРа были направлены на то, чтобы собрать в холдинг химические, полимерные и шинные предприятия, использующие в качестве сырья вещества, выделяемые из ПНГ. При Голдовском в контуре СИБУРа оказался «Тобольск-Нефтехим». Рассказывает Аркадий Наровлянский, руководитель проекта службы по управлению капитальными проектами «CAPEXcell» СИБУРа: «Когда-то «Тобольск-Нефтехим» задумывался как самый масштабный проект такого рода в Советском Союзе. И вряд ли кто-либо мог предположить, что с распадом Союза гигантский градообразующий нефтехимический комбинат попадет в столь тяжелое положение. Недозагрузка мощностей, рост долгов по зарплате. Начатый с итальянцами проект строительства производства бутил- и галобутилкаучуков мощностью 90 тыс. тонн в год заморожен. В таком положении «Тобольск-Нефтехим» в 1999 году вошел в состав холдинга. СИБУР, собиравший тогда предприятия по всей стране, оперативно смог решить вопрос с сырьем. 

Людям стали платить зарплату. Практически сразу стал разрабатываться проект  строительства нового производства – полипропилена. Тогда многие крупные компании подступались к этому проекту, но только СИБУР взялся за его реализацию». 

Впрочем, неизбежными оказались отступления от идеального сценария. «На балансе СИБУРа накапливалась масса разрозненных предприятий, совершенно различных по уровню эффективности и разбросанных по всей стране, – рассказывает Владимир Разумов. – Так, от волжского «Каучука» мы отказывались, как могли, но губернатор области без него не отдавал нам ни «Волтайр», ни «Химволокно». «ПЭТФ» вообще купили «не глядя», а когда приехали и посмотрели, то ужаснулись, потому что все было разрушено, а новое оборудование еще надо было смонтировать». Тем не менее, именно в то время были приобретены пакеты акций предприятий, составивших костяк холдинга. «Шла очень жесткая борьба за «Тобольск-Нефтехим», – вспоминает Разумов. – Не менее жесткая – за «Тольяттикаучук». В результате к 2000 году СИБУР владел акциями шести десятков российских нефтехимических предприятий. Почти все приобретения финансировались за счет заемных средств, получаемых от «Газпрома» либо от коммерческих банков под поручительство «Газпрома». 

В те времена этическая регламентация коммерческой деятельности в глазах многих участников рынка была понятием расплывчатым и не всегда обязательным, поэтому в результате сделок с акциями в собственность холдинга попадала лишь часть купленных пакетов, а другая часть разными путями закреплялась за акционерами и топ-менеджерами тогдашнего СИБУРа. Схемы строились таким образом, что компания не только лишалась части акций, но и обрастала искусственными долгами. При получении кредита на покупку предприятия его стоимость серьезно завышалась. Сначала оно покупалось за меньшую сумму, чем затем перепродавалось СИБУРу. Сэкономленная разница оставалась в руках оператора сделки. А взятый кредит – на СИБУРе.

 

Перелом 

В 2001 году начался один из циклических кризисов в мировой нефтехимии с падением спроса и колоссальным спадом производства. «СИБУР в 2001 году попал под спад, под огромное количество неинтегрированных активов, большое количество долга, необходимость постоянно занимать деньги, чтобы поддерживать собственную ликвидность. В моем понимании это гораздо более веская причина, почему СИБУР был в банкротстве», – полагает Дмитрий Конов. Долг компании в этих условиях только рос, и акционеры СИБУРа приняли решение о размещении допэмиссии по закрытой подписке в пользу «Газпрома». В результате «Газпром» получил 51% акций в уставном капитале СИБУРа. 

Но финансовое положение компании по-прежнему ухудшалось, и ее руководство в лице Якова Голдовского предложило «Газпрому» провести еще одну, третью допэмиссию акций. Если бы она была проведена, «Газпром» сохранил бы контроль над компанией только в случае приобретения этих акций за $700 млн. Контроль мог быть и размыт, поскольку предполагался выпуск не только обыкновенных, но и привилегированных акций, причем последних в 3 раза больше. Дальше последовала бы конвертация привилегированных акций в обыкновенные с целью дальнейшего размывания доли материнской компании. 

7 января 2002 года Яков Голдовский был арестован в связи с возбуждением в отношении него Генеральной прокуратурой уголовного дела по обвинению в злоупотреблении полномочиями и незаконным уводом активов на общую сумму 2,6 млрд рублей. Правда, относительно быстро он заключил мировое соглашение с «Газпромом», продав за небольшие деньги те пакеты акций, которые были на его компаниях, и покинул страну. Вернуть пакеты венгерских нефтехимических предприятий, приобретенных для СИБУРа, так и не удалось.

 

На грани банкротства 

К началу 2002 года СИБУР оказался на грани банкротства, в марте процедура была запущена «Газпромом». В сентябре 2002 года ценой неимоверных усилий мировое соглашение с кредиторами удалось подписать. Банкротство прекратилось, но проблема долга осталась, и решать ее пришлось команде Александра Дюкова, который в феврале 2003 года был назначен президентом СИБУРа, сменив Дмитрия Мазепина. «К 2003 году СИБУР подошел с долгом в 55-60 млрд рублей, выручкой в 40 млрд рублей и чистой прибылью за 2002 год минус 4 млрд рублей, – вспоминает Дмитрий Конов, начавший работать в компании вместе с Александром Дюковым. – Соответственно, основная часть работы по корпоративно-финансовому управлению состояла в том, чтобы убедить «Газпром» провести конвертацию своего долга в акции СИБУРа». 

Команде Дюкова удалось то, что никак не удавалось раньше – была сформирована долгосрочная стратегия развития холдинга, которая воплощалась в жизнь и приносила положительные результаты. Текущая платежеспособность СИБУРа была восстановлена уже к концу 2003 года. Производственная деятельность предприятий стабилизировалась, увеличилась загрузка мощностей. Правда, долг СИБУРа достигал уже 65 млрд рублей. И все же, исходя из текущих успехов новой команды и веря в перспективы компании, «Газпром» согласился на погашение задолженности СИБУРа акциями. С этого момента СИБУР обязался финансировать свои проекты самостоятельно. Правда, контуры проектов тогда еще не обрисовались с достаточной четкостью. «Компания, находясь в стрессовой ситуации, не может генерировать разумные идеи, – не без мягкой самоиронии отмечает Дмитрий Конов. – Из 36 проектов, перечисленных в составленном тогда списке, в реальности реализуется 3. Остальные, слава Богу, даже не начинались». 

В июле 2005 года была сформирована новая структура (впоследствии – «СИБУР Холдинг»), куда были переданы все активы, а в сентябре 2005 года «Газпром» и «Газпромбанк» приобрели соответственно 25% и 75% ее акций. Твердая поступь «Юридически банкротство было прекращено, но де-факто мы выбрались на плато только к 2006 году. С этого времени мы уже более уверенно выстраивали проекты, которые сейчас реализуем или уже реализовали», – рассказывает Дмитрий Конов. Осенью 2006 года Дмитрий Конов стал шестым президентом СИБУРа, а Александр Дюков занял пост председателя совета директоров. Была полностью преобразована организационная структура холдинга: объединены в дирекции три ключевых направления бизнеса, а шинный бизнес и производство минеральных удобрений выделены в холдинги. Несмотря на то, что СИБУР генетически сформировался и большую часть своей истории развивался внутри «Газпрома», в 2008 году «Газпром» принял решение о том, что нефтехимический бизнес является для него непрофильным. Акции СИБУРа были проданы «Газфонду» в рамках обмена на принадлежащие этой структуре энергетические активы. 

В 2009 год СИБУР вошел лидером нефтехимии и нефтепереработки России и Восточной Европы. Когда миновал мировой кризис, в обращении к акционерам Александр Дюков обобщил достижения компании: «Из кризиса СИБУР вышел с новыми компетенциями – успешным опытом развития в условиях экономического спада и уверенностью в собственных силах. Лидерские перспективы компании стали еще очевидней».

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство