Портал "Управление производством" 0 комментариев

Мотовилиха меняет подходы к управлению, или Включить синергию!

Для чего нужно менять систему управления, почему это актуально? От чего отталкиваться при выборе новой системы? Какие преимущества дает мульти-интеллектуальная иерархическая система управления, которая строится на «Мотовилихинских заводах»? Ответы на эти и другие вопросы раскрывает Николай Бухвалов, генеральный директор ОАО «Мотовилихинские заводы».

Пришло время «заправиться»

Находятся люди, которые говорят: «Что тут думать о системе управления? Надо просто работать, заниматься производством». Думаю, что такая точка зрения в переводе на понятный всем язык автомобилистов звучит как «я так много езжу, что заправиться мне некогда». Вот мы и считаем, что пришло время «заправиться», а именно – подумать о том, как нам наилучшим образом использовать имеющиеся у нас возможности. А «наилучшим образом» – это и есть разговор о системе управления.

В мире в последнее время сформировалось мнение, что в ближайшие годы и десятилетия на мировом рынке будут конкурировать не товары, не оборудование, не технологии, а именно системы управления. Прежде всего – управленческие команды. И для того чтобы отечественный ВПК был конкурентоспособен на мировом уровне, на предприятиях ВПК должны быть сформированы именно такие современные, квалифицированные, сплоченные, эффективные управленческие команды. При этом такие команды должны обладать набором единых управленческих понятий, реализовывать в своей деятельности лучшие мировые и отраслевые практики, формировать отраслевые стандарты и следовать им. Наличие такого единства понимания и формализации подходов к управленческой деятельности сделает управленческую ситуацию в отрасли гораздо более понятной и прозрачной.

В мире в последнее время сформировалась точка зрения, что в ближайшие годы и десятилетия на мировом рынке будут конкурировать не товары, не оборудование, не технологии, а именно системы управления. Прежде всего – управленческие команды.

Это обеспечит возможность сравнения управленческих ситуаций на разных предприятиях, возможность сохранения контроля над ситуацией на предприятии в случае любых кадровых изменений. По сути дела речь идет о создании инфраструктуры управляемости отрасли.

На примере Мотовилихи я расскажу об основных идеях архитектуры нашей системы управления и методов ее построения.

От харизмы к системе

Начнем с постановки задачи. ВПК и административная система в Советском Союзе – кровные родственники. В тесном взаимодействии они не раз решали поставленные задачи, в том числе самые крупные и критически важные.

Вот именно так с 30-х по 80-е годы прошлого века работали предприятия ОПК. На каждом оборонном заводе был директор, обладавший мощной харизмой и видением, на уровне интуиции ясно понимавший текущие проблемы и перспективы развития предприятия. Был главный инженер, который по 18 часов в сутки работал над выполнением плана по валу, по номенклатуре и при обеспечении качества, секретарь Парткома, который по 24 часа в сутки следил за тем, чтобы ни этих двоих и никого другого на заводе не занесло на шаг влево или вправо от линии партии. Слова «партбилет на стол» вводили в ступор кого угодно – от вахтера до директора.

Возможен ли такой стиль управления сегодня? В прежнем виде, разумеется, нет. Но элементы этого стиля на практике встречаются не так уж редко. Но тенденция состоит в том, что предприятия все чаше используют другие возможности. Таких возможностей не было ни в довоенное, ни в военное, ни в послевоенное время – вплоть до конца 80-х годов. Эта альтернативная возможность состоит в том, чтобы построить систему управления в современном значении этого слова. Именно систему. Она не будет сводиться к реализации воли харизматичного лидера. Такая система представляет собой слаженно работающий иерархический интеллектуальный механизм, в котором ясно определены ответственности и полномочия.

Интеллектуальная система

Наши подходы основываются на работах классиков науки о системах управления Ф.А. Шумпетера и Р. Акоффа.

Мы называем систему, которую строим на заводе, «мульти-интеллектуальная иерархическая система управления крупным высокотехнологичным машиностроительным предприятием».

Что мы понимаем под этим, по-научному запутанным, названием?

Первое. Здесь важно слово «интеллектуальный». Современное понимание интеллектуальных систем управления восходит к трудам Рассела Акоффа – известного американского ученого в областях теории систем. На практике оно означает, прежде всего, наличие управленческой команды, которая работает как единое целое и несет ответственность за конечный результат. Разумеется, наличие команды было характерно и для административной системы. Принципиальная разница состоит в том, что в случае административного стиля руководства речь идет о команде исполнителей, а в случае интеллектуальной системы речь идет о команде соуправленцев. Это тонкое, на первый взгляд, отличие носит принципиальный характер.

Второе. Переход к интеллектуальной системе управления меняет сам характер управленческих связей на предприятии. Организация управленческих связей – это главный инструмент решения проблем управления системой. Если при административном руководстве 80 или больше процентов связей носят характер «сверху вниз», то в интеллектуальной системе значительная часть связей носит характер «горизонтального» взаимодействия. Я не знаю, должно ли количество горизонтальных связей составлять ровно 40 или 62%, но не сомневаюсь, что это количество должно решительно вырасти.

Третье. Третью особенность интеллектуальной системы управления, которую мы строим на заводе, я мог бы охарактеризовать как отличие объемной картинки от плоской или, если хотите, цветной от черно-белой. Я имею в виду, что наличие разных точек зрения делает взгляд богаче. Как при формировании цветной картинки из трех монохромных – красной, зеленой и синей – мы видим все богатство оттенков цвета, так присутствие точек зрения различных бизнес-процессов делает управленческую картинку по-настоящему насыщенной, глубокой и информативной. Во многих случаях это позволяет искать в многомерном пространстве те глобальные максимумы, которые на плоской картинке вообще не видны.

Вот такую систему управления, все особенности которой связаны с теми или иными аспектами присутствия интеллекта в системе, мы строим на Мотовилихе.

Теперь несколько слов о том, как мы это делаем.

Дорожная карта

Вот контрольные точки нашей дорожной карты.

Регламентация

Надлежащее регламентирование управленческих процедур и подходов – важнейший элемент закрепления положительного управленческого опыта. Документация системы управления Мотовилихой за последние 2 года пересмотрена самым радикальным образом. Причем именно в соответствии с принципами интеллектуальной системы. Начну с того, что с самого начала нами был определен круг ответственности каждого из владельцев бизнес-процессов. Вот есть в процессе «финансы» 4 ключевых параметра, регламентация которых утверждается генеральным директором, а в отношении всего остального, владелец процесса может и должен договариваться с коллегами по горизонтали. Как раньше обстояло дело на заводе? Думаю, как у многих: на дальней полке пылился созданный в свое время талмуд регламентирующих документов, в который едва ли кто заглядывал со дня его утверждения. Мы поняли, если мы хотим, чтобы регламент читали, он должен быть простой и короткий. Мы определили не только то, чем должен заниматься каждый руководитель, но и то, чем не должен, что он делегирует своим коллегам по управлению.

В результате на заводе сформированы регламенты бизнес-процессов трех типов:

Ключевые регламенты. Определяют взаимодействие бизнес-процессов по самым важным, системным показателям эффективности. Эти регламенты утверждаются Приказом генерального директора.

Неключевые регламенты. Эти регламенты отражают взаимодействие по параметрам, важным для отдельных бизнес-процессов. Они не подлежат утверждению генеральным директором и согласуются владельцами заинтересованных процессов.

Внутренние регламенты бизнес-процессов. Они утверждаются владельцами бизнес-процессов и не требуют согласования.

Важно отметить, что такая организация регламентов реализует особенности нашего интеллектуального подхода к формированию системы управления. Значительная часть управленческих функций передается к нижестоящим по отношению к генеральному директору центрам принятия решений – владельцам бизнес-процессов. Такая регламентация, учитывающая специфические потребности и точки зрения бизнес-процессов, обеспечивает «многомерность» управленческой картинки, делающую возможным поиск глобальных максимумов. Кроме того, эта регламентация обеспечивает заинтересованность владельцев бизнес-процессов в налаживании горизонтальных связей в системе, что соответствует принятой интеллектуальной идеологии.

Таким образом, все применяемые инструменты органично ложатся в идеологию интеллектуальной системы в отношении соуправления, организации горизонтальных связей и комплексной многомерной модели системы.

Надлежащее регламентирование управленческих процедур и подходов – важнейший элемент закрепления положительного управленческого опыта.

Коллективная работа

В соответствии с принципами интеллектуальной системы изменился наш подход к организации совместной управленческой деятельности.

Важным мероприятием стала разработка новой Стратегии развития ОАО «Мотовилихинские Заводы». Предыдущая стратегия на 2011-2015 гг. существовала в виде основных положений, была разработана очень узким кругом людей и включала в себя по сути только перечень основных направлений развития. В этом году была разработана стратегия нового уровня. Работа велась в разнообразных организационных формах, включая рабочие группы по направления, внешние экспертизы и регулярные сессии мозговых штурмов. В результате получился более чем стостраничный документ, детализированный по продуктовым направлениям и ключевым бизнес-процессам. Под текстом утвержденной Стратегии стоят подписи 19 топ-менеджеров завода, и каждый из них осознает свою причастность и ответственность.

Нашим совещаниям мы постарались придать характер содержательной дискуссии по горизонтали, а не только отчета о выполнении распоряжений сверху.

Достаточно сказать, что на периодическом подведении итогов работы бизнес-процессов заслушиваются выступления владельца бизнес-процесса, представителей основных процессов заказчиков, интегральные оценки коллег по управленческой команде. Окончательная оценка выносится генеральным директором с учетом значений ключевых показателей хода процесса (KPI).

При этом оценка генерального директора выносится в соответствии с регламентом на следующий день после совещания с учетом всех обсуждений.

Система оценок

В соответствии с принципами интеллектуальной системы поменялись наши подходы к формированию системы оценок.

Во-первых, оценка основывается на системе объективных показателей хода выполнения процесса (KPI), сформированных по системе SMART, то есть количественно измеримых и привязанных к срокам.

Во-вторых, наши оценки учитывают мнение владельцев процессов-заказчиков и менеджерской общественности в целом. Причем порядок такого учета регламентирован и прописан в Стандартах предприятия.

Учет результатов деятельности, оцененных с разных сторон на соответствие стратегическим и текущим планам, на их влияние на показатели холдинга в целом, позволяет, как мы надеемся, оценивать результаты комплексно и адекватно.

Интегральная оценка формируется из:

  • самооценки, содержащейся в отчете БП и рассчитанной на основании показателей результативности, описанных в Руководстве по системе менеджмента,
  • оценки ключевых заказчиков бизнес-процессов, содержащихся в отзывах на отчет. Эти оценки отражают эффективность работы БП.

Для квартальных отчетов еще одной составляющей является оценка, выставленная через систему закрытого голосования всех топ-менеджеров.

Итоговая оценка выносится решением генерального директора, которая фиксируется в соответствующем Приказе.

Мотивация

Здесь мы переходим к ключевому вопросу системы – вопросу мотивации.

Мотовилихинская практика в настоящий момент такова. В сознании работников господствует стереотип советских времен: премия – это заработная плата. При этом никого не смущает парадоксальность формулировки «лишить премии». Получается позиция: я появился на работе – платите мне премию! В лучшем случае это означает принятие ответственности за личные и только личные результаты. А нужны ли эти результаты заводу? Каковы результаты работы предприятия в целом? Прежде это совсем не учитывалось.

Сегодня мы решительно движемся в сторону интеллектуализации системы мотивации в части премирования. Идет делегирования прав и ответственности в отношении премирования. Вышестоящий начальник определяет только размер суммарного вознаграждения своего подразделения. Для этого суммарного размера у нас прижилось народное название «Мешочки». А вот размер индивидуального вознаграждения конкретного работника определяет его непосредственный начальник. Тем самым центр принятия решений, то есть управленческий интеллект, приближается вплотную к месту событий.

В сознании работников господствует стереотип советских времен: премия – это заработная плата. При этом никого не смущает парадоксальность формулировки «лишить премии». Получается позиция: я появился на работе – платите мне премию!

Мы решительно уходим от этой ложной объективности учета только индивидуальных результатов работника при премировании. При этом холистический принцип (целостный подход) учета коллективных результатов в индивидуальном заработке реализуется в форме зависимости размера Мешочка от результатов работы завода и всего холдинга.

Сохраняется возможность гибкого учета факторов, связанных с личной лояльностью, за счет назначения премии конкретному работнику его непосредственным руководителем.

То, что мы делаем, отнюдь не представляется нам абсолютно и единственно правильным. Уже даже в самом процессе работы мы сделали ряд ошибок и не получили тех результатов, на которые рассчитывали. Не буду слишком сильно акцентировать такие моменты, но один пример приведу. Мы потратили немало усилий на внедрение повременной системы оплаты для рабочих и далеко не получили тех результатов, на которые рассчитывали. Причин много, в том числе из-за отсутствия надлежащей системы планирования. Но мы работаем над этим и не опускаем руки. Будем рады узнать, в чем состоит опыт коллег в отношении системы мотивации, которую мы считаем одним из ключевых вопросов в системе управления.

Обучение

Ко всему этому комплексу вопросов очень тесно примыкает и вопрос об обучении, причем обучения в рамках так называемой «синергетической открытости». Дело в том, что наукой доказано, что только открытые системы обладают потенциалом саморазвития. «Открытые системы» – это те, которые интенсивно обмениваются информацией с окружающей средой. Именно поэтому мы кратно увеличили количество обменов и стажировок. У нас работает постоянно действующий научно-практический семинар, на который начали приглашать специалистов мирового уровня, в том числе и иностранных. И, наконец, в настоящее время мы возрождаем корпоративный университет Мотовилихи как комплексную систему формирования корпоративной управленческой культуры.

Только открытые системы обладают потенциалом саморазвития. «Открытые системы» – это те, которые интенсивно обмениваются информацией с окружающей средой.

Синергетическая открытость

Наука доказала, что для реализации потенциала саморазвития система должна обмениваться информацией с внешней средой. Только так живут саморазвивающиеся системы. И мы, разумеется, хотим, чтобы предприятия ОПК были именно такими саморазвивающимися системами.

Для реализации потенциала саморазвития система должна обмениваться информацией с внешней средой. Только так живут саморазвивающиеся системы.

Конференции по тематике современных управленческих технологий в ОПК могли бы стать центром информационного обмена между правительственными структурами и предприятиями ВПК. Конференцию можно проводить ежегодно или один раз в два года. Мотовилиха готова взять на себя организацию таких конференций.

Мы также считаем целесообразным ежегодное проведение конкурса управленческих подходов предприятий ОПК на соответствие лучшим мировым практикам с учетом специфики отрасли. Проведение такого конкурса способствовало бы формированию в отрасли компетенций, связанных со спецификой потребителя, особых требований конкурентоспособности и, в конечном счете, сохранения членства страны в элитном клубе производителей военной техники.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Нам повезло - для нас экскурсию и дегустацию проводила бывший главный пивовар этого завода, было реа... Промышленный туризм: побывай на пивоварне, которой уже более 155 лет!
Подскажите как понять какая методика лучше всего подходит для товара. Есть например три модели попол... Управление запасами
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство