Долгосрочная стратегия развития Холдинга МРСК

В настоящее время Холдинг МРСК, контро­лирующий деятельность сетевых компаний в 69 субъектах Российской Федерации, определяет долгосрочную стратегию своего дальнейшего развития. О том, какие основные принципы будут учтены в новой стратегии, рассказал заместитель Гене­рального директора ОАО «Холдинг МРСК» Михаил Курбатов.

-  Михаил Юрьевич, сейчас говорят о не­скольких возможных сценариях долгосроч­ного развития Холдинга МРСК. Можно ли утверждать, что определенная стратегия в компании уже сформулирована?

-   Стратегия действительно сформу­лирована на бумаге и отдельные ее эле­менты мы начинаем озвучивать. Сейчас единственным утвержденным страте­гическим документом отрасли является Стратегия развития распределительно­го сетевого комплекса, утвержденная в 2006 году. Подготовленный нами доку­мент основан на анализе ее реализации, а кроме того, он значительно расширен и детализирован в части вопросов со­вершенствования регулирования сети, внутренних программ повышения опера­ционной и инвестиционной эффективно­сти, стратегического видения общества и целевой структуры собственности се­тевого комплекса. Этим летом мы пла­нируем пройти утверждение документа в Правлении, Совете директоров, Комите­те по стратегии, а также в Правительстве Российской Федерации.

- Каков главный тезис новой стратегии?

- На фоне серьезной изношенности обо­рудования требуются огромные объемы инвестиций, способные перекрыть двад­цать лет недофинансирования. Сегодня износ сетей составляет 69%, а часть обо­рудования уже выработала два норматив­ных срока. Такая ситуация недопустима, поскольку она заметно сказывается на качестве электроснабжения потребителей. Понятно, что в сжатые сроки привлечь большое количество денег невозможно. Кроме того, правительство не забывает о задаче сдерживания роста тарифов, что тоже естественным образом ограничивает приток инвестиций. Таким образом, что­бы работать в рамках принятых рисков, нам необходимо заниматься внутренней эффективностью. Другого выхода не оста­ется. А потому, отвечая на Ваш вопрос, скажу так: главный тезис новой стратегии прост - это снижение издержек и повыше­ние качества инвестиций.

- Это во многом общие слова, ведь практи­чески такие же задачи решаются и сейчас?

- Если «сжимать» до тезисов любую стратегию, получатся общие слова. А по сути, у нас есть три составляющих уравне­ния: регулирование, структура собствен­ности и наша внутренняя эффективность. С внутренней эффективностью все по­нятно - ею надо заниматься. Что касается системы регулирования и приватизации, на мой взгляд, они друг с другом связа­ны. Это мы уже проходили раньше, когда было много инвесторов, обещанная мо­дель рынка и работал принцип: «Со всем остальным разберемся потом, сначала давайте приватизировать». Сейчас мы стоим перед дилеммой - как совместить интересы инвесторов и сдерживание ро­ста тарифов.

- И куда склоняется чаша весов?

- Следует признать, что мы находимся на полпути к реформе регулирования: от­сутствуют стимулы к сокращению себе­стоимости строительства новых объектов и механизмы экономического стимули­рования распредсетевого комплекса, со­храняются проблемы, значительно зани­жающие стоимость сетевых активов. То же самое и с надежностью - я могу полно­стью отказаться от расходов по ремонтной программе, и мне ничего не будет за рост числа отключений, в то время как во всем мире компании отвечают за отключения деньгами. У нас это декларируется, но, прежде чем начнет исполняться, пройдет какое-то время. Кроме того, нам еще нуж­но научиться правильно исчислять объем электроэнергии, недоотпущенной в дни отключений.

-    Сколько времени, по Вашим оценкам, уйдет на необходимую доработку системы регулирования?

-    Понятно, что вопросы не могут оста­ваться без ответов бесконечно. Доводка системы регулирования займет где-то год-два, максимум три. После этого действи­тельно настанет пора решать вопрос по це­левой структуре собственности. Здесь есть несколько вариантов, но я не могу сказать, что какой-то из них мы одобрили оконча­тельно. 

- Но общее видение сложилось?

-    Это очень неоднозначный вопрос, тем не менее сейчас мы занимаемся привлече­нием различных компаний для управления сетями. Есть среди них и компании - миро­вые лидеры: французская ERDF, итальян­ская Enel и другие. С другой стороны, если бы перед нами стояла задача оперативно распродать все активы, то это не решило бы всех проблем, ведь, во-первых, инве­стор ориентируется прежде всего на при­быль. Во-вторых, распродажа принесла бы не так уж и много денег. И, в-третьих, боюсь, в сегодняшних реалиях рынка мы не смогли бы найти достаточное число по­купателей.

-    Почему? Малоинтересны активы?

- Нет, не поэтому. Дело в том, что сей­час в целом меняется мировая структура инвесторов энергокомплекса. Если вчера это были энергетические компании, то сегодня они отходят на второй план из-за того, что попросту говоря «закончились деньги». Им на смену приходят профессио­нальные инвесторы из других сфер: пенси­онные фонды, инфраструктурные фонды, банковский капитал. А потому становится логичным готовить программу приватиза­ции именно под них. Кроме этого, я считаю, что в России должен быть своеобразный национальный чемпион - одна крупная компания, через которую государство бу­дет задавать приоритеты и стандарты как в техническом плане, так и в экономическом и в социальном. Разумеется, при наличии сильных частных игроков.

- Михаил Юрьевич, Вы сказали о том, что привлекаете иностранные компании для качественного управления сетями. А нет ли у Холдинга планов самому поучаствовать в управлении сетями за рубежом?

-  Мы считаем, что нам просто необхо­димо идти за рубеж. Без интеграции в ми­ровое сообщество невозможны ни иннова­ции, ни рост качества управления внутри страны.

-   С начала года акции Холдинга МРСК сни­зились в цене. Когда Вы ожидаете изменения этой ситуации?

-  С начала года бумаги падают в цене, потому что не произошло ни одного по­зитивного события. Это касается всего электроэнергетического сектора. По мое­му мнению, на текущую стоимость ценных бумаг прежде всего оказывают влияние ожидания по RAB-регулированию. Сей­час все это больше напоминает казино, чем высоконадежные инвестиции в ин­фраструктуру - решения слишком легко и слишком быстро меняются.

-   А будут ли пересматриваться принципы RAB-регулирования?

Все понимают, что Правительство РФ может запустить некий механизм сглажи­вания или полностью пересмотреть под­ходы к вопросу. На мой взгляд, а я могу говорить, базируясь не только на внутри­корпоративных оценках, но и на результа­тах общения с регуляторами, сам по себе принцип RAB не будет пересматриваться, его пользу трудно оспорить. Определен­ное видение тарифов на ближайшую пя­тилетку мы должны зафиксировать. Когда мы ведем переговоры с потенциальными инвесторами-фондами, они говорят: «Ре­бята, вы находитесь на первом этапе ново­го метода регулирования. Все страны, вво­дившие RAB, были вынуждены корректи­ровать его на первом этапе и вверх и вниз». В Европе сейчас идет пятая-шестая стадия этого процесса, в Латинской Америке - третья-четвертая. А нам, как новичкам, нужно немного освоиться в работе с но­вым, более совершенным инструментом. Безусловно, будут ошибки, но когда этот этап пройдет, у всех возникнет понимание того, чего стоит ожидать, а у инвесторов и потребителей появятся ожидаемый ком­форт и стабильность.

-   Каковы перспективы развития в России систем учета электроэнергии на розничном рынке, а также технологий Smart Grid?

-   В мире продолжается дискуссия о кор­ректном определении термина «умные се­ти». Я всегда стараюсь объяснять его про­сто: Smart Grid - это система, при которой поток энергии сопровождается потоком информации. Этот поток нужен нам для решения приоритетных задач, о которых я уже упоминал. В данный момент в ком­пании имеется очень серьезная програм­ма по «умному учету». В частности, в ее рамках реализуется пилотный проект в Перми, где мы тестируем разные техно­логии. Этот проект контролирует Комис­сия при Президенте РФ по модернизации и технологическому развитию экономики России.

-   Если говорить о модернизации и техно­логическом развитии объектов Холдинга МРСК, какие инновационные направления компания считает приоритетными на се­годняшний день?

-  Здесь мы исходим из основных за­дач инновационного развития, первой из которых является снижение издержек, второй - повышение качества, а третьей - сокращение потерь. Соответственно, при­оритетными направлениями становятся повышение наблюдаемости и управляе­мости сети и предоставление потребителю возможности управления своей нагрузкой. Наблюдаемость следует понимать сле­дующим образом: если вчера приходилось обходить все объекты лично, то впредь это можно будет делать удаленно. Необ­ходимо финансировать ремонтные рабо­ты, отталкиваясь от реального состояния объектов и их влияния на надежность по­требителей, а не исходя из того, сколько лет конкретной опоре. Некоторые опоры простояли 40 лет и простоят еще столько же, а другие находятся в таком состоянии и важны настолько, что их однозначно нужно менять через десять лет. Что каса­ется управляемости, под ней я подразуме­ваю повышение скорости восстановления электроснабжения потребителей в случае аварий. К сокращению необходимых ком­пании резервов приведет привлечение потребителей к сотрудничеству. Все это приоритетные направления инновацион­ного развития Холдинга, а есть еще и так называемые сквозные.

- Какие, например?

- К сквозным приоритетам относятся надежность электроснабжения и снижение потерь. В рамках этих задач уже отобрано около четырехсот проектов, которые будут реализовываться. Например, разработано антиобледенительное покрытие проводов, созданное для того, чтобы нас не застал врасплох очередной ледяной дождь. Все эти четыреста проектов прошли три стадии отсева. И конечно же, на этой цифре мы не остановимся, ведь поиск новых решений -процесс постоянный. У нас элементарно нет другого выхода. МРСК - одна из круп­нейших распределительных компаний в мире. Под нашим управлением сосредото­чено 2,1 млн км сетей, и преимуществен­ная часть из них изношена. При этом все эти сети типовые, то есть крайне удобные для тиражирования инноваций.

Игорь Чубаха