Одним из элементов структуры бизнес-системы «Силовых машин» стал проект «Слияния и поглощения». В чем его суть и особенности, как его реализация повлияет на укрепление конкурентоспособности нашей компании, рассказывает директор по стратегическому развитию и контроллингу «Силовых машин» Александр Ранцев.
– Александр Юрьевич, для начала поясните, пожалуйста, в чем суть процесса слияний и поглощений?
– Это процесс, который позволяет компании развиваться за счет новых элементов. Традиционно в теории это называется «mergers and acquisitions» (в переводе с английского – «слияния и поглощения»), или M&A. Но в проекте бизнес-системы «Силовых машин» мы рассматриваем этот процесс шире, нежели просто покупка каких-либо активов. Здесь подразумевается и различного рода внешнее партнерство, и приобретение лицензий, а также участие в совместных предприятиях.
Эта деятельность, хотя она сейчас и оформлена как часть бизнес-системы «Силовых машин», ведется уже не первый год. Есть определенные успехи, в частности, у всех на слуху последнее приобретение «Силовых машин» – компании «ЭМАльянс», крупнейшего в России производителя котельного оборудования.
– И в чем плюсы именно для «Силовых машин» такого рода деятельности?
– Как раз на примере приобретения «ЭМАльянса» я и поясню, что эта сделка привнесла в нашу компанию. В нашей корпоративной газете в выступлениях лидеров направлений развития бизнес-системы «Силовых машин» уже звучала мысль, что мы живем в период усиления конкуренции. Многие компании, которые раньше не участвовали как серьезные игроки на наших традиционных рынках, таковыми стали. И каждый раз получить выгодные контракты становится все сложнее. Сейчас на рынке существует тенденция поставки оборудования «под ключ». Заказчику удобнее и выгоднее общаться с одним представителем, а не с множеством компаний, и это условие зачастую выдвигается в тендере.
Соответственно, та компания, которая обладает такой возможностью, и получает серьезное преимущество, зачастую это и определяет саму возможность участия в тендере. В этой связи приобретение «ЭМАльянса» и такого его актива, как «Красный котельщик», становится абсолютно понятным: мы получили возможность поставки основного оборудования котельного и турбинного островов электростанций.
Есть и другое преимущество, которое мы приобрели, – возможность снижения себестоимости продукции. Традиционно в проектах по слияниям и поглощениям это называется термином «синергетический эффект», или «синергия», когда в случае сложения двух элементов получается нечто большее, чем простая их сумма. Есть формула, абсурдная с точки зрения математики, но верно отражающая суть процесса: 1+1=3. Например, и «ЭМАльянс», и «Силовые машины» используют определенные одинаковые виды сырья, например, металлопрокат. Таким образом, подавая заявку совместно с «Красным котельщиком» на закупку подобных материалов, появляется возможность снизить себестоимость, и, соответственно, сделать клиенту более привлекательное предложение.
Ведь понятно, что если мы выходим к поставщику металла с большим объемом, то вправе рассчитывать на существенные скидки и удобные нам условия оплаты.
В конечном итоге успешность проекта и необходимость того или иного слияния или поглощения всегда определяется экономической целесообразностью. Разумеется, есть специальные методики, правила и алгоритмы, по которым рассматривается каждый проект на предварительной стадии, затем идет многоступенчатый отбор, оценка самых различных рисков: юридических, финансовых, технических аспектов, вплоть до географических и социокультурных. И если есть малейшие сомнения, что проект не будет прибыльным (хотя прибыль – это всего лишь одна сторона) или в чем-то он не позволит достичь тех целей, которые перед ним ставятся, то за его реализацию компания не возьмется.
– Что составляет основу проекта «Слияния и поглощения», какова его структура?
– Проект состоит из нескольких направлений. Первое – создание регламента взаимодействий подразделений и регламента деятельности компании в целом, описывающего организацию процесса слияния и поглощения. Это те моменты, о которых я говорил ранее: поиск целей, оценка проекта, взаимодействие подразделений, роли участников процесса на каждом этапе. Все это должно быть четко зафиксировано в едином документе.
Вторая составляющая этого проекта – создание базы данных по потенциальным объектам для слияний и поглощений в отрасли. Эти объекты могут быть самыми разными: наши конкуренты на рынке, от маленьких компаний, с кем мы конкурируем в поставке запасных частей на электростанции, до компаний глобального масштаба. Сейчас идет работа над этой базой данных, информация будет накапливаться и оформляться в электронном виде, чтобы сотрудники из различных подразделений могли иметь доступ к ней, обновлять, корректировать и в итоге извлекать пользу для своей работы. База данных будет доступна примерно для 100 сотрудников нашей компании, непосредственно участвующих в проекте.
Третий момент – подготовка команды и персонала для интеграции активов в рамках проекта или для участия в деятельности совместных предприятий.
– Есть ли временные ориентиры в проекте?
– Такие направления, как поддержка проекта через создание регламента и базы данных, имеют определенные сроки. Так, этап создания документа прошел, идет процедура согласования, доработки, тестирования. Аналогичная ситуация с базой данных. Что же касается временных рамок непосредственно по слияниям и поглощениям, то их здесь быть не может. Да, по каждому проекту у нас есть внутренний график, но надо учитывать, что на совершение любой сделки оказывает влияние огромное число внешних факторов, и не на все мы можем повлиять.
– Александр Юрьевич, все лидеры направлений бизнес-системы «Силовых машин», выступавшие в нашей газете ранее, отмечают предполагаемые трудности в реализации своего направления и пути их преодоления. Какие сложности могут возникнуть с вашим проектом?
– Трудности есть, разумеется, как традиционные для этого вида проектов, так и специфические, связанные с нашей компанией.
Прежде всего это сложность непосредственно при приобретении компании или создании совместного предприятия, ведь в процессе взаимодействия с другой компанией не все зависит от нас, и каждый из участников процесса поначалу действует в первую очередь по своим правилам.
Вторая трудность – более глобальная, с ней как раз связан неудачный опыт слияний и поглощений в мировой экономической истории. Это трудности на этапе интеграции. Скажем, приобретя компанию «ЭМАльянс», мы должны «настроить» ее таким образом, чтобы она функционировала и управлялась по тем же правилам, что и «Силовые машины». Но одновременно на начальном этапе самый главный принцип, как у врачей, – не навредить, то есть не потерять то хорошее и полезное, что было в компании до нас. Есть проверенные правила, как преодолевать эти сложности, но этап сам по себе весьма непростой и становится таковым вдвойне, если приобретаемая компания – иностранная. Для нас это уже не ново, например, сейчас реализуется проект совместного предприятия с японской компанией «Тошиба» по производству трансформаторов. Это не слияния и поглощения в чистом виде, но тоже совместная деятельность, в налаживании которой очень важную роль будет играть и учет национальных и культурных различий, которые влияют и на функционирование компаний в целом.
– И все-таки, несмотря на обособленность проекта, почему он включен в структуру бизнес-системы «Силовых машин»?
– Вопрос этот долго обсуждался, поскольку действительно есть обособленность этого проекта от всех остальных, в том числе обусловленная повышенными требованиями по конфиденциальности.
Проект стоит особняком, так как не затрагивает и не требует участия такого большого числа людей, как, скажем, направления «Безопасность труда» или «Постоянное совершенствование». Но я подчеркну, что, несмотря на это, практически от всех подразделений персонал будет в нем участвовать: не только сотрудники дирекции по стратегическому развитию и контроллингу, но и сбытовых, конструкторских, технологических, производственных, закупочных и других подразделений.
Также сам характер бизнес-системы подразумевает всеобъемлемость для компании, включает все аспекты ее деятельности, в том числе и развитие за счет внешнего наполнения. А поскольку главная цель бизнес-системы – укрепление конкурентоспособности компании, то слияния и поглощения как раз и служат этой цели. Ведь данный проект направлен на поддержание тенденций развития компании за счет приобретения новых компетенций, возможностей производить новую продукцию, поставлять новые услуги. Кроме того, внешнее развитие постоянно перекликается с внутренним. Приобретая какой-либо актив, мы тоже учимся, перенимаем опыт и лучшие наработки покупаемой компании. Тем более если речь идет об иностранной компании, скажем, нам есть чему поучиться у «Тошибы» или «Сименса», особенно в плане организации бизнеса.
Кроме того, на мой взгляд, этот проект необходим в бизнес-системе и для того, чтобы предоставить нашим людям дополнительные возможности проявить себя и развиваться. Для ряда из них проект «Слияния и поглощения» – шанс поработать в новых компаниях, приобретаемых «Силовыми машинами», или на совместных предприятиях, если работник нашей компании достиг определенного уровня и способен соответствовать новому «вызову», то есть готов поработать на новом месте и в новой должности с максимальной пользой как для себя, так и для «Силовых машин».
Наталья Соловьева
