0 комментариев

Максим Барский, ТНК-BP: В своей команде я хотел бы видеть людей профессиональных, инициативных, талантливых

Минувший год был самым успешным в истории ТНК-BP, но перед Компанией стоят еще более масштабные задачи роста эффективности и производительности труда. Добиться превращения ТНК-BP в крупнейшую отечественную частную нефтегазовую Компанию и заметного игрока на глобальном энергетическом рынке способна команда инициативных и талантливых профессионалов, приверженных корпоративным ценностям. Об этом, а также многом другом в интервью ТК рассказал будущий председатель Правления ТНК-BP Максим Барский.

«Твоя компания», корпоративный журнал ТНК-ВР, февраль 2011г. http://www.tnk-bp.ru/

 

Минувший год был самым успешным в истории ТНК-BP, но перед Компанией стоят еще более масштабные задачи роста эффективности и производительности труда. Добиться превращения ТНК-BP в крупнейшую отечественную частную нефтегазовую Компанию и заметного игрока на глобальном энергетическом рынке способна команда инициативных и талантливых профессионалов, приверженных корпоративным ценностям. Об этом, а также многом другом в интервью ТК рассказал будущий председатель Правления ТНК-BP Максим Барский.

 

ОБ ИТОГАХ 2010 ГОДА 

- Как вы оцениваете результаты работы ТНК-BP в 2010 году? 

- Минувший год был лучшим в истории ТНК-ВР. И по производственным показателям – объемам добычи и переработки, и по финансовым результатам. Если говорить о бизнес-направлениях, то в переработке без серьезных дополнительных капитальных инвестиций нам удалось увеличить объем производства на наших НПЗ. В абсолютных цифрах это 1,5 млн. тонн нефтепродуктов. Мы добились этого результата за счет улучшений в самом процессе производства. Это впечатляющее достижение команды, которую я считаю одной из лучших в Компании. 

В добыче продолжился тренд 2009 года – производство выросло более чем на 3%. 25 октября прошлого года мы зафиксировали рекорд суточной добычи ТНК-BP – 1,794 млн. баррелей нефтяного эквивалента. Это наивысший показатель с 2003 года, если исключить из прошлых лет добычу отчужденных ранее активов – «Удмуртнефти» и «Саратовнефтегаза». И, конечно же, важным достижением в добыче стало то, что гринфилды (Уват, Верхнечонское и Каменное) дали свыше 11% от общей добычи Компании. А поскольку экономика этих проектов лучше, чем остальных, это очень важный для нас тренд. 

Несомненно, надо отметить и прорыв в нашем газовом бизнесе. В частности, пятилетний контракт на транспортировку газа «Роспана» и договоренности по условиям реализации этого газа через СП с «Межрегионгазом». В результате этот проект становится в нашем портфеле одним из самых масштабных. 

Отлично поработала команда маркетинга. Была проведена очень качественная работа по расширению нашей доли рынка и увеличению продаж через собственную розничную сеть. Сегодня средняя доля ТНК-BP на рынках присутствия нашей розницы выросла до 26%. 

И, конечно же, в 2010 году Компания совершила прорыв на международные рынки за счет договоренности о приобретении активов BP во Вьетнаме и Венесуэле. Эти сделки будут закрыты в течение полугода. Мы деакто становимся международной компанией. 

- Какие задачи стоят перед ТНК-BP в этом году? 

- Несмотря на то, что для нас год был рекордным, в целом ситуация в отрасли, если не смотреть на растущую цену нефти, ухудшается. Сильно увеличиваются тарифы – транспортные, энергетические. Последний очень сильно ударяет по нам. 

В 2010 году нам не удалось справиться с тенденцией повышения наших операционных издержек на баррель добычи и на тонну переработки. По этому показателю мы не лидеры среди ведущих российских компаний. Причины понятны – это историческое наследие в виде наших истощенных месторождений и построенных в советское время заводов. Так что тренд роста тарифов и сокращения нашей маржи будет только нарастать. 

Поэтому приоритетом для нас становятся проекты, которые снизят издержки. Это и обеспечение собственной электроэнергией, на что в ближайшие 3 года будут направлены значительные инвестиции. Это и работа в Западной Сибири – в частности, по ограничению водопритока и оптимизации инфраструктуры. Нам ведь достались месторождения, на которых добывалось в 10 раз больше нефти, чем сейчас, а мы продолжаем нести расходы по огромной инфраструктуре. Для того чтобы сделать их эффективными, нам необходимо «сжаться». 

В целом для ТНК-BP Западная Сибирь становится абсолютным приоритетом, потому что если мы не переломим ситуацию и если не изменятся планы Правительства по налогообложению, наши западносибирские месторождения рискуют стать убыточными. Акционеры требуют от нас предельно конкретного плана действий по Западной Сибири. 

- Какие еще глобальные приоритеты вы видите для ТНК-BP? 

- Когда я пришел в ТНК-ВР, то увидел компанию, у которой 30 млрд. баррелей запасов. С вводом месторождений на Ямале Компания станет лидером по объемам производства нефти в России среди частных компаний. Абсолютно уверен, что наша Компания имеет все необходимое, чтобы стать самой крупной частной нефтяной компанией в России. 

При этом акционеры ставят перед нами задачу роста эффективности. Сегодня ТНК-ВР – наиболее эффективная компания в инвестиционном процессе, однако мы уступаем в общей эффективности, так как у нас не хватает перерабатывающих мощностей, а добыча на браунфилдах составляет значительную долю в производстве. Наши очевидные приоритеты – увеличение прибыльности каждого барреля, который мы добываем. 

Это можно сделать двумя способами. Во-первых, это гринфинды – ВЧНГ, Уват, Каменное, Ямал. После решения о строительстве трубопровода «Заполярье-Пурпе» стало понятно, что Ямал – это перспектива 2015-16 годов. Однако основная работа по подготовке этих месторождений к промышленной эксплуатации будет осуществлена в ближайшие 3 года. 

Вторая возможность увеличить доходность – международная экспансия. По всем приобретаемым нами активам доходность на баррель нефти гораздо выше, чем в России. Мы выходим на зарубежные проекты, чтобы увеличить эффективность добычи. Эта тенденция продолжится. Мы будем стремиться к дальнейшей международной экспансии.

Что касается переработки, то здесь ситуация осложнена тем, что у нас нет долгосрочных обязательств Правительства по экспортным пошлинам на нефтепродукты. Налоговая нагрузка на нефтепереработку может вырасти, и то, что было нашим недостатком, может стать нашим преимуществом. Поэтому наши перерабатывающие мощности должны стремиться к среднеотраслевому показателю роста около 50%. 

- Какие уроки вы лично извлекли из 2010 года? Чему научились за минувший год? 

- Первую половину прошлого года я провел в ВР. Увидел, как работает международная нефтяная компания. Часть идей, как превратить ТНК-ВР в международного игрока, пришла ко мне еще в ВР. Другая часть сформировалась уже в России. В основном прошлый год я посвятил анализу того, где мы находимся и к чему мы должны стремиться. Была проделана масштабная аналитическая работа, чтобы понять, чем «дышит» Компания, какая в ней существует культура. Мы тщательно диагностировали, где находимся с точки зрения организационной эффективности. В принципе, стало понятно, что нужно делать для достижения тех целей, о которых я говорил.

 

О НАЗНАЧЕНИИ 

- Максим, как Вы думаете, почему акционеры ТНК-BP предложили Вам возглавить Компанию? 

- Потому что у акционеров есть абсолютно четкое понимание: если компанией руководят ее совладельцы, эта компания менее ликвидна и оценивается с дисконтом. Акционеры хотят, чтобы Компанией управлял независимый менеджмент. Независимость – это не баланс сил между AAR и ВР. Меняется парадигма корпоративного управления. Система балансирования между двумя акционерами перестает существовать. При этом акционеры постепенно уходят из руководства Компании. Почему постепенно? Как любой человек, они минимизируют риски и хотят убедиться, что новый менеджмент в состоянии управлять Компанией эффективно без их участия. 

- Когда вы приступаете к работе в должности председателя Правления? 

- Приступаю, как только подпишу контракт. Здесь нет каких-то точных сроков и нет такого, что кто-то передумал. Идет юридическая работа. Изначальным моим условием было участие в акционерном капитале. Сегодня таких акций нет, поэтому требуется время, чтобы «прописать» необходимый класс ценных бумаг ТНК-BP, который, возможно, в будущем будет доступен менеджменту. 

- На каких условиях будет доступен этот опцион? 

- При условии выполнения ключевых показателей в рамках программы долгосрочного стимулирования. Это будут не бесплатные акции – за них необходимо будет заплатить. Например, в моем случае эта сумма превышает то, что я могу заработать на посту председателя Правления. То есть по сути вознаграждением за мою работу будет, в том числе, право на инвестиции в Компанию. 

- Какими будут ваши первые решения на посту председателя Правления? 

- По большому счету все решения, которые я хотел бы принять, я могу принять уже сегодня. Я чувствую поддержку со стороны акционеров, и мне никто не мешает. Поэтому нет водораздела, что в тот день, когда Максима Барского назначат главой ТНК-BP, жизнь начнется по-новому. Жизнь по-новому идет уже сейчас. Так что ничего революционного в день назначения не произойдет. Изменения, в свою очередь, будут постепенными. 

- Какова идеальная, наиболее эффективная модель управления ТНК-ВР? 

- Структура управления задана тем, что мы – частная Компания с двумя акционерами. У нас есть Правление, есть его председатель и ключевые бизнес-направления. Для того, чтобы эффективность отразилась в себестоимости барреля, нужно максимально эффективно использовать человеческие ресурсы. Это производительность труда, это сколько времени человек тратит на производство единицы продукции. Соответственно, сколько менеджмент тратит на определенные процессы. Моя задача – максимально упростить эти процессы, стандартизировать, сделать понятными. 

- Чем Вы измеряете эффективность? 

- Производительностью труда. Количеством времени на единицу продукта. В нашей Компании единица продукта – баррель нефти. 

- Какой Вы видите Компанию через 5 лет после назначения?

- Я хотел бы видеть ТНК-BP компанией международного класса. Мы уже сейчас компания международного класса по активам, по финансовым показателям, но, к сожалению, не по организационной эффективности и ряду компетенций. Для того, чтобы стать конкурентоспособными, тем более на международном рынке, мы должны осуществить ряд организационных изменений.

 

О СЕБЕ И ЦЕННОСТЯХ 

- Какое место в Вашей жизни занимает работа? Что Вас мотивирует к достижению результатов? 

- У меня две главные ценности – свобода и возможность для самореализации. Эти два фактора являются движущей силой моей карьеры. В любом проекте я искал эти две возможности. Одно невозможно без другого. Невозможно себя реализовать, если у тебя нет свободы, а вместе с этой свободой и ответственности. 

Чем мне интересна работа в нашей Компании? Только в большой корпорации может вестись такая интенсивная работа. От тебя требуется максимальная отдача – каждый день, каждый час, каждую минуту. Это очень мобилизует и помогает раскрывать новые грани собственных возможностей. 

- Ваш проект – разработка и внедрение ценностей Компании, которыми являются результативность, безопасность, добросовестность и лидерство. А для чего Компании нужны ценности? 

- В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз говорит о том, что компанию можно представить в виде автобуса. В нем сидят пассажиры. Есть правильные пассажиры, есть неправильные. Отличить их друг от друга очень трудно. Водитель автобуса постоянно рискует, потому что неправильные пассажиры могут причинить ущерб и ему, и правильным пассажирам. Поэтому создаются правила, которые называются бюрократией, чтобы ограничить действия неправильных пассажиров. Правильным от этого невыносимо сидеть в автобусе. Они начинают выходить, а заходят опять неправильные. Создается еще больше правил, и появляется все больше неправильных пассажиров. 

Так и компании борются с «неправильными» людьми. Чтобы их определить, нужен кодекс, наличие критериев. Этими критериями и стали корпоративные ценности. Мы не хотим увеличивать бюрократию, чтобы ограничивать деятельность сотрудников, но мы должны оградить свой «автобус» от «неправильных пассажиров» теми ценностями, которые хотим культивировать. Поэтому в идеале, если все будут следовать этим ценностям, в нашем «автобусе» будут только «правильные пассажиры», свободные и инициативные. 

- Дает ли Максим Барский право на ошибку, и какие ошибки вы готовы прощать? 

- Право на ошибку есть у каждого. Я не могу простить недобросовестность. Если человек недобросовестный, если он лжет, он перестает для меня существовать. Если человек открыт, если он совершенствуется, но на этом пути допускает ошибки, это нормально. 

- Какой Вы видите свою команду? 

- Прежде всего, в своей команде я хотел бы видеть людей профессиональных, имеющих свое мнение, инициативных, талантливых. Тех, на кого я могу положиться. Людей, которые могут научить меня чему-то новому. Людей, которые не прогибаются перед начальством только для того, чтобы усидеть на своем месте. 

Я хочу создать команду, которая понимает свою роль в Компании, привносит в нее свой опыт, культивирует ценности, о которых мы договорились. Именно такая команда, на мой взгляд, будет способна добиться достижения тех амбициозных целей, которые Компания сегодня перед собой ставит. Вместе мы справимся, я уверен.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Если вам есть что рассказать о цифровизации производства вашего предприятия - пишите нам в редакцию ... Как Татнефть автоматизирует систему инноваций на производстве
Нам повезло - для нас экскурсию и дегустацию проводила бывший главный пивовар этого завода, было реа... Промышленный туризм: побывай на пивоварне, которой уже более 155 лет!
Подскажите как понять какая методика лучше всего подходит для товара. Есть например три модели попол... Управление запасами
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S