Что это такое? Как это применять на практике? О том, на каких именно приемах и принципах должно строиться изменение культуры – в этом интервью.
Мы продолжаем серию интервью о культурной трансформации «Салым Петролеум». Культура достижения лучших результатов – один ключевых элементов культурной трансформации «Салым Петролеум». Но что это такое? Как это применять на практике? О том, на каких именно приемах и принципах должно строиться изменение культуры, поговорили с Артуром Сайфутдиновым, руководителем проектного и инженерного управления СПД.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
— Артур, ты общаешься со своей командой — сотрудниками проектного и инженерного управления. Говорите ли вы о конкурентоспособности и достижения результатов? Сложно ли говорить на эту тему?
— Начну с того, что я пришел в СПД из ПАО «Газпром нефть», и культура конкурентоспособности всегда была частью работы там. И, как мне кажется, я понимаю, что говорить на эту тему, она близка мне. Конечно же, говорить об этом проще на примерах конкретных достижений, изменений, проектов с опорой на показатели.
СПД — это совместное предприятие, а значит — мультикультурное, а значит, мы должны понимать и уметь говорить о конкурентоспособности и с коллегами, и с представителями компаний-акционеров, и с подрядными организациями. Выполнять работы, достигать целевых показателей, обсуждать это, работать над улучшениями, и так все время.
— В нашем менталитете конкуренция и конкурентоспособность — это понятия с некоторой негативной окраской. Ассоциативно конкуренция — это борьба друг с другом, с кем-то. Поэтому в переводе на русский язык мы говорим о культуре достижения лучших результатов. А вот для тебя что такое конкурентоспособность?
— Согласен, и эта наша первая ассоциация ни к чему хорошему не приведет, если мы говорим о конкуренции внутри одного департамента или внутри одной компании. Давайте посмотрим на competitiveness как на соревнование, но такое, где мы соревнуемся не ради победы. Именно такой формат помогает почувствовать, что в чем-то ты лучше, чем остальные, но в тот же время дает понимание того, где ты недорабатываешь, а значит есть потенциал для развития, именно в процессе соревнования ты узнаешь свои слабые стороны. В СПД мы скорее должны представлять себя конкурентами по принципу олимпийской сборной, выступающей за одну страну.
Мы как совместное предприятие конкурируем с другими активами наших акционеров. Но эта формулировка многим непонятна. А культура достижения лучших результатов — это то, что привычно нашему уху. Культура достижения лучших результатов — это постоянная работа над собой, своими возможностями.
— Одна из компетенций культуры достижения лучших результатов — это поиск возможностей (gap to potential). Как ты развиваешь ее в своей команде?
— В этом году, благодаря проектам повышения эффективности бизнеса, мы экономим для компании более 7,5 миллионов долларов. И мы ориентируемся уже на эту планку, планируя работы на 2022 год. Основой этого служит высокая вовлеченность всего персонала, мы стали вовлекать в проекты улучшений и офисных сотрудников, и коллег на Салымской группе месторождений. А также продолжаем продвигать идеи для улучшений, аргументируя их необходимость, среди подрядных организаций.
— Расскажи о проектах, которые позволили добиться таких результатов.
— Основные подразделения-драйверы проектов эффективности — отдел капитального строительства на месторождении, группа пуско-наладочных работ, отдел комплексного проектирования. Это профессионалы своего дела, которым мы просто помогаем и которых поощряем. Программа концерна «Шелл» Competitive scoping стала одним из ярких примеров лучших практик, привнесенных в СПД командой отдела комплексного проектирования под руководством Александра Галкина. Она позволяет нам снижать удельные затраты и увеличивать эффективность потенциальных крупных проектов, в том числе ачимовскими. Простыми словами: мы минимизируем затраты на строительство инфраструктуры настолько, насколько это приемлемо при том функционале и потенциале добычи, который мы планируем получить.
Также здесь можно упомянуть о лучшей практике «Газпром нефти» по управлению транспортировки песка, которую я постарался реализовать в СПД. Мы сформировали стратегию отсыпки до 2026 года и определили плечо перевозки — расстояние от места загрузки до места разгрузки. Эта практика помогла нам определить драйверы цены и оптимально выстроить логистику отсыпки на всей территории Салымской группы месторождений.
Проекты группы пуско-наладочных работ позволяют нам ускоренно с оптимальной стадийностью запускать объекты наземной инфраструктуры на «Южном хабе», что даст нам возможность раньше начать добычу нефти с этих кустовых площадок. Об этом мы говорим, когда говорим об эффективности наших рабочих процессов.
— Как в проектном и инженерном управлении транслируются идеи улучшений сотрудникам, выполняющим работы на местах?
— Мы формулируем и фиксируем идею проекта повышения эффективности. Дальше ее обсуждает рабочая группа, мы выявляем слабые стороны, прорабатываем их. Если идея проходит этот фильтр, мы показываем ее руководству компании и акционерам. Затем уже детально прорабатываем и доносим до сотрудников управления. Вообще мы проводим еженедельные совещания с полевыми коллегами, таунхоллы, и, конечно, я сам стараюсь чаще выезжать на месторождение. Считаю, что поддерживать сотрудников на месторождении — наша основная задача, только так мы становимся командой.
Мы ищем возможности для улучшений и внутри офисных процессов. Например, у нас были задержки в процессе оформления рабочей документации, и в поле тормозились работы. Сейчас мы выстроили систему, и документы оформляются заблаговременно. Еще пример — эффективная работа специалистов по сметному ценообразованию и приемке работ, которые должны оперативно обеспечивать наших подрядчиков сметными расценками и наряд-заказами. Все это в совокупности позволяет работать эффективнее и без ущерба для безопасности, причем при тех же самых капитальных затратах.
— Как не «почивать на лаврах» после завершения крупных и успешных оптимизационных проектов?
— Удачные решения, своевременное и качественное выполнение проектов всегда надо признавать, но на этом не надо зацикливаться, надо двигаться дальше. Внутри проектно-инженерного управления есть процессы, улучшение которых, напрямую влияет на все проекты, поэтому по ним мы сформулировали для себя ряд приоритетов. Во-первых, это своевременная закупка материалов, чтобы обеспечивать непрерывность строительства на месторождении. Это та незаметная работа, которая позволила эффективно завершить зимний сезон в 2021 году. Во-вторых, своевременное и более прозрачное проектирование объектов. В этом процессе еще есть недоработки, но они управляемые: мы понимаем их причинно-следственную связь. В-третьих, ускоряем запуск проекта «Южный хаб».
Мы постоянно бросаем себе вызовы сразу по нескольким направлениям, и нам повезло, что не по всем из них от нас требуют сиюминутного результата. Эти вызовы не дают нам «почивать на лаврах». Нельзя, сделав классно одно дело в своей жизни, даже если это будет спасение жизни человека, всю жизнь гордиться только этим.
— Мы раскрываем культуру достижения лучших результатов в том числе через предпринимательский дух. О чем это — применительно к твоей работе?
— Иногда мы вынуждены приостановить одни работы и начать другие, усложнив работу нашим сотрудникам. Просто потому, что экономика подвижна: сегодня более выгоден один процесс, а завтра — другой. Нам не нужны процессы ради процессов. Нам нужен результат, необходимый компании.
Работать без результата, или не видеть его, — это самое не мотивирующее, что может быть, в работе абсолютно каждого! Какая бы трудная работа ни была, когда она дает нам результат — это дает мотивацию и еще больше подталкивает нас к развитию. Так аккумулируется опыт. Даже если это не карьерный рост, это вопрос успешности и наращивания экспертизы.
Ежегодным результатом деятельности нашей компании являются дивиденды, выплаченные нашим акционерам, и поэтому мы делаем то, что финансово обосновано. Но предпринимательский дух воспитывает не только разница между тратами и прибылью. Это еще и то, как ты делаешь свою работу: какие принципы движут тобой, твой характер.
— Как при этом действовать так, чтобы не обрушить этими вызовами показатели ОЗОТОБОС?
— Этот вопрос раскрывает культура заботы. Никогда нельзя забывать про «Цель — ноль» и наши стратегические цели в области ОЗОТОБОС даже в угоду достижения экономических показателей. Понятно, что управление рисками двигает график рабочего процесса влево или вниз, но мы готовы за это платить. Цена в этом случае оправдана на 100%.
