В какой степени нуждаются в корректировке ранее разработанные стратегии развития? Нужно ли сворачивать уже начатые инвестиционные программы? Какие управленческие инструменты являются наиболее эффективными, когда речь идет не столько о развитии, сколько о выживании компании?
Сегодня производственным предприятиям приходится решать задачи, которые в последние годы (отмеченные стабильным и достаточно быстрым ростом экономики), не стояли на повестке дня.
Например, в какой степени нуждаются в корректировке ранее разработанные стратегии развития? Нужно ли сворачивать уже начатые инвестиционные программы? Какие управленческие инструменты являются наиболее эффективными, когда речь идет не столько о развитии, сколько о выживании компании?
Наш журнал попытался ответить на эти и ряд других вопросов с помощью экспертов: партнера компании Strategy Partners Игоря Скачкова и представителей ОАО «Экстра М» – генерального директора Григория Пшеничникова и директора по производству Екатерины Поповой.
Сейчас руководителям многих компаний кажется, что в существующих условиях постоянной турбулентности и высокой неопределенности думать о стратегических изменениях не стоит. Они предпочитают говорить о краткосрочных мерах, которые помогут выжить в условиях кризиса. В лучшем случае, не только выжить, но и сохранить потенциал для последующего роста.
И. Скачков: Сегодня у многих возникло разочарование в долгосрочных перспективах планирования. Многим кажется, что самое важно сейчас, это понять, как они будут жить ближайшие шесть-девять месяцев. Действительно, учитывая, что в этот период времени ситуация на рынке, в лучшем случае, останется столь же сложной, как сейчас, вопросы выживания предприятия выходят на первый план. Однако это не означает отказа от долгосрочного планирования и необходимости рассмотрения долгосрочных перспектив развития предприятия. Напротив, чем больше вы будете принимать во внимание долгосрочную перспективу, тем более верное решение вы примите в условиях кризиса.
Какие краткосрочные шаги могут быть предприняты в 2009 году? Практика показывает, что, прежде всего, все изменения сводятся к одному – обеспечить выживание производства в условиях ухудшившейся конъюнктуры, возникающих проблем с прибыльностью и ликвидностью.
Что касается ликвидности, то мы рекомендуем отложить реализацию масштабных инвестиционных проектов, которые не приводят к притоку денежных средств в обозримой перспективе.
Целесообразно ввести процедуры регулярного контроля текущего уровня запасов, до минимума снизить запасы сырья, материалов, комплектующих.
Регулярный контроль необходим и за текущим уровнем дебиторской задолженности.
Наконец, целесообразно ввести процедуру краткосрочного и среднесрочного планирования денежных потоков.
С точки зрения стратегии, в кризисном состоянии на первый план выходят два стратегических вопроса: что делать с масштабом операций (сокращать, сохранять, расширять) и надо ли обновлять существующую бизнес-модель, то есть менять продуктово-регионально-потребительский фокус? Большинство предприятий идут по пути сокращения объемов производства. Для крупных компаний это вполне обоснованный шаг, ведь металлургическому комбинату, например, сложно быстро изменить бизнес-модель, и сокращение объемов производства становится одним из инструментов повышения прибыльности и производительности. Компаниям меньшего размера, например производителям стройматериалов, нередко приходится изменять бизнес-модель, переориентировать компанию в секторы, менее подверженные влиянию кризиса.
Очень многое зависит от компетентности руководителя, его способности правильно просчитать ситуацию. Худший вариант – когда в критической ситуации руководители начинают брать кредиты, даже закладывать свое личное имущество. Этим они сами себя загоняют в угол.
Если у руководителя в последние годы появился навык стратегического планирования, если он пытался управлять своим ростом, понимал слабые стороны своего бизнеса, отдавал себе отчет в том, что объем взятых кредитов не может быть слишком большим, а условия кредитования должны быть более или менее разумными – ему сейчас легче перестроиться. Азами стратегического планирования является необходимость рассматривать три варианта: пессимистичный, оптимистичный и средний. Те, кто просчитывали эти три альтернативы, а тем более те, кто прошли школу кризиса десять лет назад, выбирают пессимистичную альтернативу и уже отталкиваясь от этой модели, вырабатывают свой набор необходимых мер в нынешних условиях.
Например, один из руководителей компании по производству мужской обуви столкнулся с очень большими сложностями. Потому что именно мужская обувь попала в разряд продукции, на которую при большом перепроизводстве произошло резкое снижение спроса. Сегодня при планировании он рассматривает четыре-пять альтернативных вариантов развития ситуации. Некоторые руководители просчитывают семь-десять вариантов. Так, казалось бы, неактуальное стратегическое планирование становится оперативным управленческим инструментом в условиях кризиса.
Г. П.: У всех компаний время от времени назревает необходимость менять что-то в своей стратегии. Рынок макаронных изделий, активным участником которого является наша компания, отличается очень высоким уровнем конкуренции. Это заставляет нас действовать крайне собранно и целеустремленно. Можно даже сказать, что, по существу, все наши действия в последние годы – это действия в условиях кризиса. На протяжении последних лет мы реализуем стратегию экспансии, интенсивного развития компании. Продолжаем следовать обозначенному курсу и во время кризиса. Результаты компании, в том числе за последние месяцы, подтверждают, что мы идем в правильном направлении.
Тем не менее для того чтобы сохранить в условиях кризиса стратегический курс, мы предприняли определенные шаги. При этом мы исходили из того, что экономический кризис – среднесрочный вызов.
В частности, нами была проведена ревизия дебиторской задолженности. Тщательнее стали работать с дебиторами для выявления на ранней стадии неплатежеспособности контрагента.
Проработали с ключевыми поставщиками вопрос о продлении отсрочек и исключения авансов.
В компании был проведен аудит операционных, общехозяйственных и административных расходов для выявления потенциала их снижения.
Мы также провели оптимизацию товарных и материальных запасов, ревизию инвестиционных бюджетов.
Разработанные мероприятия направлены на обеспечение профицита собственных источников финансирования, создания дополнительного резерва денежного потока.
И.С.: По моему мнению, сейчас при реализации антикризисных управленческих мер нужно прежде всего ориентироваться на конкретные показатели деятельности компании. Каковы прогнозы предприятия с точки зрения минимально допустимого снижения оборота и объемов производства? При каком уровне снижения доходов предприятие еще будет жить? Например, если сейчас объемы выпуска продукции сократились на 30 процентов, предприятие еще остается «на плаву». А если на 50 процентов?
Руководитель должен четко отдавать себе отчет в том, при каких масштабах сокращения выпуска продукции количество поступающих средств не позволит реализовать те инвестиционные проекты, которые уже были запущены. Нужно знать, когда исчезнет возможность покрытия издержек на зарплату, аренду, коммунальные платежи и тому подобное, четко определить нижний рубеж. Это очень важно. Но не все это понимают. Некоторые думают, что у них есть внутреннее ощущение порога, полагаются на свою интуицию.
Сегодня многие руководители отправляют сотрудников в неоплачиваемые отпуска, или переводят производство на трех-четырехдневную рабочую неделю, или работают в две смены вместо трех. Здесь также нужно четко определить порог: работать три дня в неделю, а почему не четыре? Работать в две смены, а почему – не в одну? Причем, определить не на уровне ощущений, а с помощью жестких расчетов на основе финансового моделирования.
В новых условиях должна быть выработана и новая ценовая политика, решен вопрос, как переключиться на других клиентов, какие переговоры провести со старыми клиентами, чтобы помочь им найти ресурсы для закупок по приемлемым ценам.
В то же время нужно озаботиться снижением себестоимости продукции, провести реформирование своих собственных закупок. Важно переговоры по закупкам начать до того, как предприятие столкнется со снижением продаж. Впрочем, сейчас продажи сократились практически у всех. Поэтому те, кто позже начал думать о закупках, находятся в худшей ситуации.
Сейчас выиграют те компании, которые быстрее снизят цены. В том числе и потому, что смогут позиционировать себя как гибких переговорщиков и партнеров по бизнесу, которые реально готовы идти навстречу клиенту.
Г. П.: Ответ на кризис – взвешенная оценка текущего и будущего финансового состояния компании, оптимизированный бизнес-план, оперативное планирование, осуществляемое с учетом поддержания ликвидности и финансовой устойчивости.
Считаю, что в сегодняшней ситуации в антикризисном плане стоит обратить особое внимание на системную работу с дебиторами и кредиторами. Это позволяет «растянуть» ликвидность. Затем оптимизация затрат. В большинстве случаев речь идет об их сокращении, что необходимо в условиях кризиса.
Наконец, работа с персоналом. Замедление роста заработной платы должно компенсироваться нематериальными формами мотивации, что позволит сохранить лояльность персонала.
Также, оценив возможности реализации, необходимо избавляться от непрофильных активов.
В условиях кризиса необходимо привыкать экономить буквально на всем. Впрочем, наверное, на каждом предприятии найдутся, в этом смысле, неиспользованные резервы. Здесь и не реализованные ранее возможности повышения производительности труда, сокращения персонала, оптимизации фонда оплаты труда, самой структуры вознаграждений, снижения накладных расходов. Наконец, оптимизация процесса производственного планирования.
Е. Попова: Для оптимизации затрат необходима четко отлаженная система менеджмента производства. Производственное планирование и контроль являются частью этой системы. Только ясное понимание спроса на продукцию дает основу для корректного составления производственного плана. Уровень корреляции данных плановой реализации по ассортиментным позициям, срокам удовлетворения заказов и фактических данных должен быть достаточно высок. Важными составляющими при реализации процесса производственного планирования являются актуальные данные по складским товарным запасам, а также по балансу сырья и материалов. Компиляция данной информации позволяет оптимизировать технологические процессы выпуска продукции, что приводит к снижению норм расхода сырья и материалов, оптимизации товарных и материальных запасов.
Такой эффект достижим только при условии четкого контроля за выполнением плановых показателей, а также внесения при необходимости оперативных корректировок в план.
В нашей компании внедрена и успешно реализуется программа по оптимизации затрат. Одним из направлений этой программы является комплекс мер по снижению затрат на основном производстве. Особое внимание мы уделяем аудиту норм расхода сырья и материалов, ревизии технологических процессов, позволяющей скорректировать технологические карты.
Реализация этих мероприятий позволяет сокращать материальные затраты без ущерба качеству выпускаемой продукции.
Хочу особо отметить работу с производственным персоналом. Спецификой работы на высокотехнологичном оборудовании макаронного производства являются очень высокие требования к квалификации обслуживающего персонала. Он для нас – самый ценный актив. И этот актив мы стараемся сохранить.
Кризис вносит свои коррективы и в инвестиционную деятельность предприятий. Казалось, еще вчера активная работа в этом направлении служила своего рода залогом успешного развития компании, открывала новые перспективы. Но уже сегодня инвестиции становятся, без преувеличения, тяжким бременем для многих предприятий, их сокращение – один из главных резервов по снижению затрат. Но и здесь чрезвычайно важен точный расчет.
Г. П.: Из затрат, которые следует сократить, я бы особо выделил инвестиционные (с длинным сроком окупаемости), которые, в большинстве своем, замораживаются на период кризиса. Очевидно, что сегодня необходимо считать приоритетными проекты с коротким сроком окупаемости и возможностью финансирования собственными средствами.
И. С.: Перед многими компаниями встает задача разработки и реализации собственной программы оптимизации инвестиций. В рамках такой программы нужно прежде всего заняться пересмотром инвестиционных приоритетов. Необходимо провести «ревизию» инвестиционных проектов с точки зрения срока получения эффекта на вложенный капитал. При этом имеет смысл отказаться от проектов, имеющих высокую степень неопределенности в ближайшей перспективе.
Следующий шаг должен быть направлен на высвобождение инвестиционных ресурсов. Необходимо оценить вклад в денежный поток от бизнесов с учетом падения цен или волонтильности спроса. Вероятно, стоит отказаться от бизнеса, не имеющего синергии с основным бизнесом. При этом нужно оценить, на каком этапе жизненного цикла продукции находятся ваши инвестиции. Стоит заняться выводом активов, которые не являются источником стратегического контроля, не имеют ключевых компетенций, ключевых связей, сами по себе не являются уникальными.
Дальнейшее движение – в сторону оптимизации бизнес-системы. Анализ цепочки создания стоимости может высветить четкие контуры комплексного анализа внутренних операций компании и прироста стоимости продукции. Причем на каждом шаге ее формирования – начиная от сырьевого состояния и до конечной стадии производства.
Этот анализ даст понимание того, какие элементы цепочки создания стоимости приносят максимальный эффект, в каких из них скрыт потенциал роста. Также появится возможность выявить элементы, несущие потенциальные угрозы для всего бизнеса. В результате на основе анализа компания сможет сконцентрировать свои усилия на наиболее привлекательных элементах, правильно организовать порядок инвестиций.
Наконец, еще одним шагом в реализации программы может стать поиск альтернативных способов финансирования. К таковым можно отнести, например, передачу активов лизинговой компании для получения денежных средств сегодня. Или продажу непрофильного бизнеса заинтересованным лицам, которыми могут стать партнеры или менеджеры компании. Можно также передать процесс поставки в рассрочку поставщикам.
Основная задача поиска альтернативных источников финансирования – получение денежного потока сегодня для сохранения бизнеса. Но при этом нужно помнить об основном принципе: не надо ничего продавать без острой необходимости.
Если говорить об основных принципах, на которых основываются «антикризисные рецепты» наших экспертов, то речь должна идти, прежде всего, о необходимости трезвой оценки возможностей каждой компании в условиях кризиса, постоянном мониторинге ситуации на рынке, тщательном математическом просчете каждого своего шага.
И еще – о правильном определении задач, стоящих перед компанией. Любые кризисы имеют обыкновение завершаться, но пережить их удается далеко не всем. Поэтому «программа минимум» – просто выжить в условиях кризиса. «Программа максимум» – не только остаться на плаву, но и сохранить потенциал, необходимый для быстрого развития компании.
Но есть и третий вариант. Для ряда компаний кризисные условия открывают новые возможности развития, могут послужить своеобразным трамплином для подъема на новую высоту. Да, таких компаний немного, но и считать их наличие редким исключением из правил, наверное, не стоит.
И здесь проблема не только в наличии возможностей для развития, которые существуют у конкретной компании. Как отмечал И. Скачков, в некоторых фирмах такие возможности, по мнению консультантов, вполне могут быть реализованы. Но руководство предприятий просто психологически не готово к действиям в этом направлении, «запрограммировано» на решение исключительно вопросов выживания.
Текст: Виктор Родионов
