"POLAIR Вести" 0 комментариев

Алексей Ковальчук, ГК ПОЛАИР: Чтобы быть конкурентоспособным, нужно улучшаться. И мы постоянно работаем над этим

В канун празднования Дня машиностроителя генеральный директор ОАО «ПОЛАИР» Алексей Ковальчук рассказал, каких успехов удалось добиться сплоченному коллективу Группы компаний.

– Существует мнение, что быть конкурентоспособным – это значит модернизироваться, осваивать новые технологии, предлагать потребителю то, что ему нужно по лучшей цене и качеству? Каковы в связи с этим наиболее значимые достижения Группы компаний ПОЛАИР за прошедшие месяцы 2013-го? С какими итогами мы подошли к профессиональному празднику?

– Чтобы быть конкурентоспособным, конечно, нужно модернизироваться, но надо и четко понимать для чего ты это делаешь, не увеличит ли это стоимость конечного продукта. Я бы сказал, что быть конкурентоспособным – это значит предоставлять максимально устраивающий клиентов продукт за минимальную стоимость. Кроме того, чтобы быть конкурентоспособным, нужно улучшаться. И мы постоянно работаем над этим.

Первое, к чему мы стремимся внутри ГК ПОЛАИР – повышать потребительские качества оборудования без увеличения цены. Ведь клиенты всегда просят хороший продукт по более низкой цене. И нам есть, чем похвастать в этом плане. Отдел перспективных разработок завода «Совиталпродмаш» под руководством Антона Соколянского спроектировали и воплотили в жизнь шкаф для фирмы Carlsberg. Замечу, что проект успешно прошел испытания на площадке Carlsberg. Компания вообще научилась быстро и оперативно разрабатывать новинки. И мы, конечно, не можем не гордится этим. Команда конструкторов SNAIGE за 12 месяцев подготовила к серийному производству холодильник с системой NO FROST. Это мощный шаг вперед. На холодильники с данной функцией приходится до 45 % продаж. Соответственно это открывает новые возможности по продвижению товаров под брендом SNAIGE.

Второе условие конкурентоспособности – это постоянная работа над оптимизацией себестоимости, или иначе инжиниринг стоимости. Мы ищем альтернативы, новые комплектующие, которые способны либо за эти же деньги увеличить потребительские свойства, либо без потерь потребительских свойств снизить себестоимость продукта. В этом направлении отлично показал себя тандем Артема Калинина и Екатерины Каминской. И, если говорить предметно, то им удалось, например, на три процента снизить закупочную стоимость материалов. И это здорово! Ведь такие составляющие позволяют нам удерживаться на плаву, быть конкурентоспособными.

Ну, и, наконец, в-третьих, мы кропотливо трудимся над эффективностью производственных процессов. Почему все борются за производительность труда? Потому что производительность труда снижает затраты на единицу продукции. То есть при той же заработной плате мы стремимся производить большие объемы. В этом лежит экономический смысл.

Вот по этим трем направляющим мы движемся вперед, стараемся выстраивать работу в рамках этих программ.

– Еще есть какие-то достижения?

– Нельзя не сказать о том, что мы сделали серьезный шаг в работе по управлению персоналом. Разработана программа, которая будет нацелена на то, чтобы поддерживать в течение года высокую среднюю заработную плату даже «не в сезон». Для этого мы планируем перевести часть работников на временные контракты. Это позволит нам поддерживать необходимый костяк заводчан и платить им достойную заработную плату. Ведь до сих пор мы работали совершенно по другой схеме, которая не предусматривает прерывание трудовых отношений в периоды спада активности. Но и высокие зарплаты в такие моменты мы не можем выплачивать, соответственно копилось недовольство людей и как следствие появлялся дефицит кадров в высокий сезон. Теперь мы сможем решить все эти проблемы.

Похвастаться можно и успехами подразделения группы «Снайге». За полгода продажи у них выросли почти на 40%. Это здорово! Мы получили большого клиента в Польше – команию Amica. Так же у «Снайге» отличные результаты продаж в Средней Азии.

– Каковы на сегодняшний день позиции других офисов ГК ПОЛАИР в странах СНГ и за рубежом?

– Украинский офис доказывает свою целесообразность. Благодаря нашему присутствию там, растут продажи, то есть в целом работой офиса мы довольны. И пусть в начале года мы столкнулись с некоторыми сложностями, все они были преодолены и на сегодняшний момент компания показывает динамичный рост продаж.

Лондонский офис более затратный и пока еще менее прибыльный, но мы надеемся, что уже скоро и здесь мы увидим положительный результат. Например, этим летом мы участвоваи в тендере на поставку шкафов компании Suninbev и собираемся сделать это и в следующем году. Также мы начали участие в тендере Carlsberg и выполнили все их требования к шкафу. Все это, подчеркну, заслуга нашего лондонского офиса.

– Сегодня повсеместно ужесточается конкуренция за интеллектуальные ресурсы, поэтому обеспечение производства высокопрофессиональными специалистами – стратегическая цель практически каждого предприятия. Расскажите о кадровом составе ПОЛАИР и о том, какие решающие перестановки происходили в последнее время?

– Компания всегда ориентировалась на то, что для работы нужно привлекать профессионалов в своей области. В 2011 году мы взяли курс на то, что нужно перенести центр ответственности вместе с персоналом на площадку в Волжск. Переехали часть конструкторской и финансовой служб, а также служба закупок в полном составе. В 2013 году мы продолжили движение по этому пути. Мы разделили Департамент управления продуктом, и вся так называемая «продуктовая деятельность» переместилась на завод, ее возглавил Артем Калинин. Согласно последним изменениям, под ним сосредоточен весь блок технологов, конструкторов, службы качества. Это только начало преобразований в данной сфере для Артема Калинина.

Готовность Артема Калинина перебраться на завод – было отличным решением. Ведь этот человек имеет отличное понимание рынка и всех реалий конкурентной борьбы, но, главное, он привык к определенному динамизму. Я жду серьезных результатов от деятельности службы под его началом.

А в целом, я повторю ранее высказанную мысль, мы нацелены на то, чтобы при том же фонде оплаты труда мы могли платить больше конкретному человеку. Это значит, что численность персонала должна быть меньше, а зарплаты сотрудников - выше, но и производительность труда должна увеличиться. Причем это единый ориентир и для административного, и для производственного персонала. И, наверное, таким образом, мы сможем обеспечить производство высокопрофессиональными специалистами.

– Если говорить о ближайшей перспективе, какие изменения ждут ГК ПОЛАИР в последующием?

– Каких-то кардинальных изменений не предвидится. Сейчас идет работа над бюджетом 2014 года, проектируются долгосрочные планы, так как видно, что экономика серьезно замедлилась. В таких условиях, когда нет очевидных драйверов выручки, нужно максимально фокусироваться на своих издержках. В частности, мы планируем вернуться к стандартам 2010 года, когда на единицу продукции тратилось значительно меньше. Это позволит нам, прежде всего, повысить нашу конкурентоспособность. В части затрат на материалы мы успешны, но нужно еще оптимизировать бизнес-процессы, убрать ненужные, дублирующие функции и более эффективно управлять бюджетом производственного персонала в рамках года. Вот тогда мы достигнем того, что станет значительно выше средняя зарплата, поднимется наш престиж, увеличится интерес к предприятию и работать, соответственно, будет проще.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”