Повышение эффективности промышленного производства при минимальном инвестировании.
А.В. Подкатилин - Руководитель Центра производственных технологий
Института предпринимательства и инвестиций, г. Москва
Источник: Журнал «КОМПАС промышленной реструктуризации» 2003г.
Не всем известно, что с января 2001 года в регионах России успешно, но без всякой рекламной "шумихи", проводится уникальный эксперимент по "резкому и значительному повышению эффективности промышленного производства при минимальном инвестировании": идет непрерывная цепочка практических семинаров по освоению непосредственно на производстве "Технологии Эффективных Решений" (ТЭР). Организатор эксперимента - Институт предпринимательства и инвестиций (ИПИ).
За два с лишним года проведено около шестидесяти практических семинаров по ТЭР с эффективным решением реальных производственных задач в городах: Иваново, Великий Новгород, Набережные Челны, Рязань, Ярославль, Курск, Белгород, Томск, Петрозаводск, Киров, Тамбов, Саратов, Железногорск (Красноярск-26); Москва, Калуга, Мичуринец, Белые Холуницы, Гомель, Челябинск, Сегежа, Анталия и др.
О высокой востребованности ТЭР в промышленности говорят сотни положительных отзывов слушателей и многократные повторные семинары. Например, в Кирове проведено уже двенадцать повторных семинаров; в Тамбове - одиннадцать; в Томске и Москве - по четыре; в Петрозаводске, Калуге, Железногорске - по три; во многих остальных - по два.
Продолжительность семинаров от трех до пяти, реже - до десяти дней. Специфическая особенность семинаров по ТЭР - исключительно прикладной характер: на трехдневных (вводных) семинарах - обычно решается одна-две реальных производственных задачи; на пятидневных - половина времени уходит на решение "трудных" практических задач; на десятидневных - основное время расходуется на совершенствование реальных сложных бизнес-процессов.
Ориентировочная прибыль от эффективных решений на семинарах и после них, в зависимости от подготовленности и важности поставленной задачи, варьируется от тысяч до миллионов рублей. Повторные пятидневные и десятидневные семинары, как правило, "самоокупаемы". После семинаров на некоторых предприятиях создаются организационные структуры: "опорные центры ТЭР". Несколько предприятий с помощью ТЭР выведены из состояния полного развала на рентабельный уровень, практически без привлечения инвестиций.
Подведем осторожный итог: ТЭР - это действенное антикризисное оружие, практически пока неизвестное гражданскому обществу (т.к. создавалось в "оборонке" с 80 годов и до 2000г. не публиковалось).
Проблема - в необходимости качественной подготовки квалифицированных специалистов по "ТЭР" в России. Ведь для подготовки профессионала по ТЭР, кроме изучения теории, нужна непрерывная двух-четырех летняя практика на производстве, непосредственно на реальных "неразрешимых эффективно" производственных и организационных задачах. Следует отметить, что ТЭР дает хорошие результаты обучения именно с производственниками; длительные попытки обучения ТЭР в вузах закончились неудачей: у студентов нет необходимой мотивации, а вузы оторваны от реальных интересов производства.
Известно, что ПРОБЛЕМА разрешима, если выполнены пять условий:
Она СУЩЕСТВУЕТ
О ней ЗНАЕМ
Она НАША
ХОТИМ решать
УМЕЕМ решать
Существует ли проблема "необходимости повышения эффективности"?
В России, как раковая опухоль, разрастается экономический кризис. По признанию аналитиков, кризис развивается по "пессимистическому" варианту: Россия однозначно превращается в сырьевой придаток развитых стран. Средний износ оборудования превысил 70% (при допустимом 25%); практически "вымер" творческий инженер; масса предприятий развалилась; выпускаемая продукция, как правило, неконкурентоспособна. Жизненный уровень основной массы россиян резко снизился: по официальной статистике 35% населения (каждый третий!) нищенствует - живет сегодня "ниже уровня бедности"; к 2015г. планируется "вымирание" 22млн. россиян из 144млн. (в Отечественную войну погибло 27млн.).
Если на восстановление народного хозяйства после Великой Отечественной войны понадобилось около 5 лет, то теперь, даже при выделении на развитие 20% ВВП, понадобится 60-65 лет; жизнь двух поколений! Ожидаемое вступление России в ВТО наводнит отечественный рынок дешевыми и качественными импортными товарами и окончательно разорит "едва дышащие" отечественные неконкурентные предприятия, а несколько позже развалит и успешные предприятия, формально аттестованные по международному стандарту ИСО-9000.
Мрачная шутка: - "Мы производим впечатление великой державы; больше мы ничего не производим" - подтверждается фактом: все, что производится экономикой России - это всего лишь ничтожные 2% от того, что производят в США. По производительности труда Россия отстает от США в 5-6 раз, по уровню зарплаты - в 15 и более раз. Российский ВВП составляет от лесопромышленного комплекса - всего 5-7 млрд. долларов; в Финляндии - 30 млрд. долларов, а леса там рубят в три раза меньше; т.е. эффективность нашего ЛПК в восемнадцать раз ниже финского.
Итак, проблема существует. Нужно быстро и многократно увеличить эффективность нашей деятельности. Но как это сделать?
*) Эффективность - это отношение потребительской пользы к затратам на ее реализацию.
*) Потребительская польза - это все то, что представляет для потребителя ценность, полезность, выгоду, качество - все, за что он готов платить.
*) Предпринимательство - это практика внедрения инноваций.
*) Инновация - это нововведение, повышающие эффективность.
*) Развитие - это увеличение эффективности.
Что мы "знаем" о проблеме "повышения эффективности"?
Известно, что постоянное "повышение эффективности" - это основа конкурентной стратегии ведущих фирм США и других развитых стран; что с помощью проводимого там периодически реинжиниринга предприятий эффективность производства возрастает в десятки раз. Япония с помощью внедрения "Всемирной системы качества" быстро вышла из послевоенного кризиса на мировой конкурентный рынок, так же многократно повышая эффективность промышленного производства.
Характерно, что и в США, и в Японии инициатива реформ по повышению эффективности и ответственность за результаты всегда принадлежит генеральному руководству фирм и правительству, а в реализации реформ участвуют все работники фирмы.
Экономисты и маркетологи знают, что главные потребительские рыночные характеристики любого объекта (системы) - продукта, технологии, предприятия - изменяются "во времени" по объективным закономерностям, описываемым "Логистической кривой" (или: "S-образной кривой", "кривой Перла", "Фостера", "Гомперца", "сигмоидальной", "сатурационной" и т.п.). Конкретнее: - в процессе развития систем эти характеристики всегда проходят во времени три этапа, принципиально отличающихся составом коллектива, целями, структурой и др.:
Первый этап: "Возникновение и медленное нарастание"
Второй этап: "Быстрый лавинообразный рост"
Третий этап: "Стабилизация и последующее снижение"
Первый этап
В результате сочетания "потребности" и "возможности", творческим коллективом, возглавляемым "неформальным лидером", создается "функциональное ядро" и начинает совершенствоваться примитивный образец продукта, удовлетворяющий какую-то потребность потребителя. Состав коллектива: маркетологи-исследователи; творческие конструктора-проектировщики, изобретатели. При этом эффективность продукта вначале очень низкая, а затраты на НИОКРовские работы большие; прибыли нет; поддержки обществом нет. Движущая сила коллектива: энтузиазм, тщеславие, спортивный дух, надежда на обогащение. Административное управление коллективом минимально и заключается только в постановке общей цели, обеспечении всем необходимым и плановой проверке результатов. После "доводки" продукта до промышленного производства начинается второй этап.
Второй этап
Быстрое, лавинообразное развитие продукта, улучшение его характеристик. Состав коллектива: активный управленческий коллектив во главе с творческим менеджером (директором), владеющим современным менеджментом; плюс творческий коллектив первого этапа в полном составе; плюс заинтересованный производственный коллектив, активно участвующий в развитии производства. Эффективность продукта и прибыль стремительно растет. Общество осознает необходимость в продукте, мобилизует силы для подготовки нужных кадров, создания условий развития. Структура коллектива - развивающаяся; с нормальными деловыми отношениями; оплата - по результатам деятельности. Второй этап - лучшее время высоко прибыльной деятельности. Но через определенное время на втором этапе появляется очень опасный (на конкурентном рынке) внешне незаметный "ограничитель развития", называемый "технологическим пределом" (Р.Фостер. "Обновление производства", Москва, "Прогресс", 1987г.), с достижением которого начинается третий этап.
Третий этап
Продукт еще выпускается массово, но прибыль постепенно начинает снижаться без видимых причин. При этом все дорогостоящие меры по совершенствованию менеджмента, отработки схем купли-продажи и т.д., дают только кратковременный эффект, прибыль снижается все быстрее. Творческий коллектив первого этапа становится не нужным и самоликвидируется, а активный управленческий коллектив с творческим менеджером постепенно заменяется другим, подобранным не по деловым качествам, а по личной преданности новому руководителю: администратору - бюрократу. Организационная структура деформируется в худшую сторону: безответственности руководителей, групповщины, демагогии, борьбы за место, конфликтов, лжи. Сокращаются объемы производства, теряются квалифицированные кадры. Оплата - по затратам времени, по званиям и чинам, а не по результатам. Производственный коллектив становится пассивным и безразличным к интересам производства. Предприятие обречено, но администрация этого не замечает, пока есть хотя бы небольшая прибыль.
Важно знать, что:
Возможности повышения эффективности на первом этапе (стадия НИОКР) - 75%; на втором этапе (развитие производства) - 19%; на третьем этапе (стагнация производства) - всего лишь 6% (из них: 50% - за счет улучшения снабжения; 10% - за счет реорганизации производства; 40%- за счет улучшения сбыта).
Для завоевания конкурентного рынка вновь создаваемый продукт должен иметь не менее 55-60 новых потребительских качеств по сравнению с конкурентными аналогами, при равной себестоимости.
Коэффициент расходов по устранению брака на первом этапе (в период проектирования) от 1 до 10, на втором этапе (в период производства) - 100, на третьем этапе (в период эксплуатации) - 1000 (т.е. расходы по устранению брака на стадии эксплуатации изделия в тысячу раз больше аналогичных расходов на стадии НИОКР).
Итак, проблема повышения эффективности заключается в необходимости работы предприятия только на первом и втором этапе.
"Наша" ли проблема "повышения эффективности"?
За годы реформ образовалось как бы две России. Первая - "благополучная Россия", успешно решившая свои личные материальные проблемы и не нуждающаяся в повышении эффективности, включающая около 10% населения, имеющая в своих руках более 85% всех сбережений в банковской системе и более 92% доходов от собственности. Вторая - "Бедная Россия", численностью около 130 миллионов человек, с множеством нарастающих социальных и экономических проблем. Очевидно, что для 90% населения России, оставшегося в результате реформ без ресурсов развития, проблема "повышения эффективности", безусловно, "наша"!
Ключевая проблема повышения эффективности находится в сфере создания прибавочной стоимости в промышленности, сельском хозяйстве, предпринимательской деятельности. Следовательно, проблема "наша" для каждого руководителя производства, не собирающегося эмигрировать из России.
"Хотим" ли мы решать проблему "повышения эффективности"?
Если в девяностых годах неоднократные предложения поднять эффективность промышленности с помощью ТЭР в адрес Правительства, Союза промышленников и предпринимателей, крупных промышленных предприятий ("ЗИЛ" "ЧТЗ" и др.) совершенно игнорировались, то с 2000г. положение резко изменилось. Теперь все больше предприятий, особенно - в регионах, хотят повышать эффективность от сознания безысходности: ресурсов на развитие у предприятий, как правило, нет, а выходить на конкурентный рынок без серьезнейшего улучшения продукции и технологий - самоубийство.
Для успеха на каждом предприятии должен быть хотя бы один специалист по ТЭР. На подготовку профессионала уходит несколько лет. Нельзя упускать время: упадут цены на нефть - грянет жесточайший социальный кризис, будет не до развития. Нужно начинать готовить кадры немедленно. Но: "Пока гром не грянет - мужик не перекрестится!" Теоретически, на словах, "хотят" повышать эффективность сотни руководителей производств, но реально готовят необходимые для этого кадры пока единицы.
Предприниматели малого, среднего и крупного бизнеса, безусловно, "хотят", т.к. основа их успеха на конкурентном рынке лежит в области деятельности ТЭР: правильном выборе потребности, создании конкурентоспособного продукта под эту потребность, и создании технологии под этот продукт, а существующие в России бизнес-инкубаторы и консалтинговые компании такими вопросами практически не занимаются.
"Умеем" ли мы решать проблему "повышения эффективности"?
Единственный критерий истины - практический результат. По-настоящему убедить любого производственника в замечательных возможностях ТЭР может только эффективное решение "его" задачи, которую он считал до изучения ТЭР "неразрешимой эффективно". Поскольку после такого "показательного" решения вся группа на семинаре начинает заниматься очень серьезно и внимательно - этот прием часто применяется на семинаре.
Всем известно мнение - гением нужно родиться! На самом же деле, работать на уровне гения может научиться каждый человек (если он не круглый идиот). Просто этому не учат ни в школе, ни в институте. В решении любой проблемы существует парадокс: "Сложное неэффективное сделать просто, а простое эффективное - сложно". А гениально то, что просто. Многовековые попытки людей открыть "формулу гениальности" дали результат: советский исследователь Г.С.Альтшуллер разработал в 60-90 годах "Теорию Решения Изобретательских Задач" ("ТРИЗ"), дающую возможность каждому человеку находить эффективные изобретательские решения.
Оказывается, для успешного решения проблем нужно не так уж много:
Уметь выявлять из ситуации ключевую задачу; Уметь работать с функциями и ресурсами; Знать и применять объективные закономерности развития систем; Уметь выявлять и разрешать технические и физические противоречия; Уметь бороться с "инерцией мышления" На теоретической базе ТРИЗ в "оборонке" была отработана "Технология Эффективных Решений" (ТЭР): комбинированная методология, адаптированная к условиям рынка. ТЭР включает в себя исследовательский маркетинг, методику анализа ситуации, методику быстрого нахождения и оценки ответов; методику внедрения систем. В результате применения ТЭР получается эффективное легко внедряемое решение или конкурентоспособный продукт. Для успеха на рынке нужно "УМЕТЬ" применять ТЭР.
Какие основные проблемы стоят перед отечественной промышленностью?
Отсутствие средств на развитие производства; Очень большой процент износа оборудования; Отсутствие рынков сбыта; Высокая себестоимость продукции; Неконкурентоспособность продукции по параметрам и свойствам; Частые аварии, поломки, неплановые простои; Грубые нарушения техники безопасности; Экологические проблемы; Разворовывание, разукомплектация оборудования; Отсутствие стратегии развития производства; Отсутствие навыка "самостоятельного выживания", пассивное ожидание заказов и инвестиций; Неумение создавать конкурентоспособные продукты; Отсутствие малой механизации, высокий процент ручного труда; Формализм в подготовке к аттестации по международному стандарту "ИСО-9000"; Нерациональность существующих организационных структур; Отсутствие должного внимания к переподготовке кадров; Проблемы руководителей с делегированием полномочий; Отсутствие компетентной команды управления; Отсутствие творческого проектно-конструкторского кадрового состава; Отсутствие маркетологов-исследователей и организации массового исследовательского маркетинга; Отсутствие менеджеров по бизенес-процессам; Отсутствие творческого лидера в новых конструкторских разработках; Творческая пассивность, безынициативность коллектива; Отсутствие НИОКРовских разработок из-за развала НИИ; Неэффективное решение организационных задач, и т.д. и т.п.
Общим для всех предприятий является оправдание перечисленных выше недостатков отсутствием средств развития; нахождение почти всех предприятий на "третьем этапе развития"; отсутствие стратегии развития.
Никакая реклама не повысит прибыль, если нет конкурентоспособного продукта. Основой стратегии развития среднего и крупного промышленного предприятия является создание на предприятии творческого коллектива конструкторов-проектировщиков совместно с маркетологами-исследователями. Опираясь на созданные творческие кадры, можно создавать творческие проектные бюро, группы исследовательского маркетинга, обучать менеджеров по бизнес-процессам. Обученные ТЭР специалисты результативно работают в "группе управления" при директоре. Практикуется так же создание "Микро-НИИ" на производстве Это позволяет создать на предприятии отдельную "первоэтапную" группу по разработке новой продукции и технологии; и затем перевести предприятия на высокоприбыльный "второй этап" развития производства, без всякой "реструктуризации". К сожалению, почти все предприятия, на которых последние два года проводились семинары ТЭР, работали на третьем, стагнирующем, этапе развития.
Главной целью проведения семинаров ТЭР является создание на производстве ядра творческого коллектива. Это главное, что умеет делать ИПИ. Обычно талантливых конструкторов, проектировщиков, маркетологов ищут на стороне ("Нет пророка в своем отечестве"). Идеально было бы наличие на каждом производстве одного "профессионала по ТЭР", который организовывал бы обучение персонала, решал бы особо трудные задачи; являлся постоянным консультантом по вопросам "повышения эффективности".
ТЭР успешно внедряется там, где руководитель уделяет серьезное внимание развитию производства и переподготовке коллектива. На Тамбовском комбинате "Пигмент" (директор Утробин Н.П.) после шести семинаров была создана удачная организационная структура, максимально использующая возможности ТЭР - пример для возможности копирования. Обучение ТЭР в регионах может организовываться Торгово-промышленными палатами; учебно-деловыми центрами; непосредственно предприятиями по заявке в ИПИ.
Особенно привлекательна ТЭР для малого бизнеса. Предприниматели, работая в условиях повышенного риска и недостаточных ресурсов, после семинаров повышают доходы почти без добавочных затрат.
Например, владелец десятка автомобильных моек терпел убытки: летом, в жару, вода в накопительных резервуарах "зацветала", становилась негодной для мытья. Тянуть водопровод или возить свежую воду в автоцистернах - накладно. На семинаре нашли ряд "бесплатных" решений, из которых мгновенно было внедрено следующее: "На дно резервуара с водой бросить шланг, по которому идет сжатый воздух (компрессор имеется). Пузырьки воздуха, поднимаясь, перемешивают воду и окисляют бактерий". Ответ эффективнее "проектных" решений в сотни раз.
Еще: изготовление национального корейского блюда: квадратной соломки из моркови обходилось предпринимателям очень дорого. Соломку исстари нарезали вручную, вдоль слоев. По ТЭР был придумано и изготовлено предельно простое устройство, заменяющее ручной труд. Себестоимость "соломки" снизилась в десятки раз.
Еще: изготовление "воздушной кукурузы" или "пшеницы" очень прибыльно, но требует дорогого импортного оборудования с "ноу-хау". Прямо на семинаре был разработан одним слушателем простейший узел, снимающий необходимость в "ноу-хау", а другой слушатель, директор завода, взялся выполнить заказ на отечественное оборудование.
Средние и крупные предприятия имеют, разумеется, более масштабную выгоду от применения ТЭР. Например, анализ задачи с поломками мощных насосов привел к причинам: "не работают очистные сооружения, в стоках - грязь". В свою очередь, анализ работы очистных сооружений привел к жутким выводам: они находятся на грани катастрофы! Проект ремонта сооружений оценивался в 30-90 млн. рублей и требовал одного года работ, но его реализация годами откладывалась - "нет денег"! В течение пяти дней семинара было найдено дешевое и быстровнедряемое решение: ремонт можно провести за две недели, и затратить около 100 тыс. рублей.
Или: нужны деньги на строительство нового склада горючих материалов, т.к. баки старого забиты грязью, а выкачать грязь (соблюдая жесткие правила пожарной безопасности) специалистами считалось невозможным. Оказалось - можно! По ТЭР была найдена цепочка решений, которая в комплексе дала возможность откачать грязь без нарушения правил. Из них одно было настолько парадоксальное, что ошарашило всех слушателей семинара: "для того, чтобы выкачать грязь - нужно вначале закачать добавочную грязь в баки".
Часто отсутствием денег оправдывают нарушения техники безопасности. В одном цехе бросилось в глаза: баллоны со сжатым газом под давлением 150 атм. подогреваются горячим источником тепла. Но ведь это может привести к взрыву баллонов, это грубейшее нарушение правил котлонадзора! Меня "успокоили": за десять лет еще не было ни одного взрыва, а с инспектором котлонадзора "можно договориться". Оказалось: шесть баллонов обеспечивают нужную производительность, но при этом обмерзают. Чтобы не обмерзали - нужно от каждого баллона брать газа поменьше - но тогда нужно иметь не шесть, а шестьдесят баллонов - а это дорого. Анализ этой задачи по ТЭР показал, что замерзает место расширения газа, т.е. редуктор, который привинчивается к баллону. Решение - с помощью высоконапорного шланга редуктора убрать далеко от баллонов; греть только редуктора; внедрено через час.
Примеров решений накопилось сотни, можно сделать некоторые выводы. Стратегия предпринимательства сегодняшнего дня в промышленности - это вовсе не "стратегия развития", а "латание дыр", "выживание любой ценой". Почти все задачи, решаемые по ТЭР за два года - это "затыкание прорех".
ТЭР с этим успешно справляется, но:
ТЭР изначально предназначена для создания конкурентоспособных продуктов, для анализа потребностей, для создания нужных технологий - с минимально возможными затратами. ТЭР апробирована в "оборонке", ее цель - вывод предприятий на конкурентный рынок. А для этого нужно готовить соответствующие кадры. ТЭР дает возможность добиваться успеха своими силами.
ИПИ продолжает эксперимент.
