«Горняк Приаргунья» 0 комментариев

Кризис преодолен. Впереди - масштабные изменения

О предпосылках создания комплексной среднесрочной программы развития ОАО «ППГХО» до 2020 года (СПР), итогах 2012 года для комбината и программных целях на 2013 год рассказал первый заместитель генерального директора – исполнительный директор ОАО «Атомредметзолото» Игорь Евгеньевич Жилкин.

– Игорь Евгеньевич, на состоявшемся в 2011 году совете директоров ОАО «ППГХО» была принята антикризисная программа для комбината на 2012 год. Какие причины побудили специалистов АРМЗ и ППГХО разработать данную программу? Действительно ли состояние объединения на тот момент можно было описать как «кризисное»?

– Первые серьезные поводы для беспокойства за судьбу ОАО «ППГХО» появились в июле 2011 года. В тот месяц комбинат впервые не выполнил месячный план по выпуску урана. Основная причина была в том, что произошел сбой в поставках серы, который, в свою очередь, привел к простою на ГМЗ. В августе того же года ситуация резко ухудшилась.  начался большой отток рабочих подземной группы. В результате случился еще более сильный провал в выполнении показателей. Эти тревожные сигналы заставили нас особым образом подойти к подготовке совета директоров ОАО «ППГХО» в 2011 году. Мы решили сделать анализ и более глубокий срез ситуации, чтобы понять – что же на самом деле произошло. Проведенный анализ показал, что это не просто сбой в работе, который возможно исправить точечными мерами, оказалось, что ситуация намного тяжелее – почти во всех сферах деятельности предприятия имелись серьезные системные проблемы.

Проведенное исследование показало, что выполнение плана в первые шесть месяцев 2011 года достигалось фактически за счет более интенсивной отработки богатых блоков. Это означает, что комбинат вступил в период кризиса намного раньше июля. Формально программа выпуска выполнялась, но вместо того, чтобы идти фронтом, все работы выполнялись точечно. Началась нехватка ресурсов и рабочей силы. И если к началу 2011 года комбинат еще имел какие-то резервы, то к июлю были истрачены и они.

Еще один вывод, сделанный по результатам анализа, заключался в том, что комбинат на протяжении последних нескольких лет резко снизил объемы подготовительных работ. с 2007 года падение объемов составило больше 30%.  Таким образом, комбинат выполнял программу, но не вкладывался в свое будущее. Отсутствие фронта и определило предел возможностей. Проводимая политика была направлена на то, чтобы удержаться в себестоимости и выполнить КПЭ по выпуску, не вкладываясь при этом в проходку, так как она не дает немедленных результатов, но ложится на затраты периода. Также исследование подтвердило большую нехватку оборудования.  Из-за отсутствия должного ухода, погрузо-доставочные машины (ПДМ), электровозы, вагонетки были изношены. В ужасном состоянии находился внутришахтный транспорт (ВШТ) – не очищались выработки от провалов горной массы, не ремонтировались рельсы.   Отсутствовал резерв по ряду основных материалов и комплектующим. Фактически любая поломка приводила к остановке и простоям.

И без того тяжелую ситуацию усугубили внешние условия. Началось ужесточение требований со стороны и Госкорпорации «Росатом», и Уранового холдинга «АРМЗ» », в частности: переход на прозрачную систему закупок, стремление удержать себестоимость, переход на единую унифицированную систему оплаты труда. К этому комбинат оказался не готов, так как требовалась совсем иная организация работы. В системах закупок и оплаты труда отсутствовала гибкость. Быстро адаптировать новые процедуры не получалось.  Не удавалось организовать работу по своевременному размещению заказов, технических заданий, вовремя сделать подготовительные проектные работы. Ко всему прочему предприятие не могло освоить выделяемые деньги – инвестиционная программа выполнялась только на 60-70%.

Достаточно тяжелая ситуация сложилась и в сфере охраны труда и промышленной безопасности. Как правило, чем выше объемы производства, тем выше производственная нагрузка и тем больше травматизм. В 2011 году на ОАО «ППГХО» при минимальной производственной нагрузке был зафиксирован максимум травматизма – 15 несчастных случаев, из которых 2 смертельных и один групповой.

Все это привело к переоценке годового плана. Если по первоначальному варианту объем выпуска концентрата природного урана на ОАО «ППГХО» за 2011 год должен был составить 2  646 тонн, то впоследствии эта цифра была скорректирована до 2 200 тонн. Оказалось, что если не предпринять никаких кардинальных мер, а продолжать работать по инерции, то в 2013 объем выпуска составил бы 1500-1600 тонн, а дотации, которые были бы необходимы предприятию в течение пяти лет, возросли бы до 30 млрд. рублей.  Из прибыльного предприятия комбинат превратился в чрезвычайно убыточное.  Себестоимость стала превышать рыночную цену. Закономерно встал вопрос о праве существования такого предприятия.

Таким образом, общий анализ ситуации показал, что предприятие находится в состоянии системного кризиса, который случился не в июле-августе 2011 года, а стал результатом целой цепочки последовательных событий.

– Действительно, непростая ситуация. С каких шагов вы начали ее исправление? На какие цели и задачи были направлены основные усилия? Каким конкретным мероприятиям в антикризисной программе отводилось ключевое значение?

– Когда мы «погрузились» во все проблемы, то сразу попытались принять оперативные решения, которые хотя бы точечно смогли бы выправить ситуацию. На тот момент мы даже не старались перейти к системным изменениям, которые в данных условиях было невозможно осуществить. Поэтому антикризисная программа носила сугубо практический характер и не ставила глобальных целей. Прежде всего, был составлен план антикризисных мероприятий и сформирована совместная рабочая группа  АРМЗ и ППГХО, в которую вошли специалисты по направлениям: производство, снабжение, геология и персонал.

Все мероприятия, которые мы реализовали, условно можно разделить на три группы. Первая группа – это технические мероприятия. В декабре 2011 года была проведена уточняющая диагностика. По ее итогам было решено сделать основной упор на внутришахтный транспорт. Появилась целая программа, которая включала в себя расчистку всех горных выработок, ремонт рельсовых путей, организацию систематического ремонта вагонеток, увеличение производства вагонеток на РМЗ. Был составлен график ввода новых блоков, чтобы обеспечить фронт на будущее, и разработаны мероприятия по улучшению ситуации с закладкой. Мы дали «зеленый свет» всем первоочередным и самым необходимым закупкам техники, оборудования, материалов и комплектующих. Еще осенью 2011 года было подсчитано,  а затем приобретено необходимое количество погрузо-доставочных машин.

Вторая группа мероприятий касалась персонала.  С ноября 2011 года была измена оплата труда для ГРОЗ, введена переменная часть и расширены возможности для заработка. Уже в декабре того же года удалось добиться первых положительных результатов. У усиленно и ответственно работающих бригад появилась возможность зарабатывать больше, чем на других подобных предприятиях региона. Была развернута активная кампания по поиску и набору персонала: агитировали тех, кто ушел, размещали рекламу во всех горнодобывающих регионах страны, объезжали близлежащие деревни и населенные пункты. В итоге в первом квартале 2012 года нам удалось привлечь более 500 человек.  Несмотря на то, что многие из них еще не имели требуемого опыта работы, самые сложные направления были закрыты.  Следующим этапом стала организация системы подготовки вновь принятых работников: был введен механизм наставничества, сформированы специальные группы по обучению.

Третья группа – это организационные мероприятия, которые касались непосредственной работы с людьми. Был возрожден совет бригадиров. Начались регулярные встречи с трудовым коллективом в рамках ежеквартальных отраслевых Дней информирования. Появилась возможность услышать о проблемах непосредственно от самих сотрудников и определить наши дальнейшие действия.

Заседания антикризисного штаба стали проходить на еженедельной основе. В рамках него удалось вместе собрать производственников, снабженцев, геологов, ремонтников и службу персонала. Была поставлена цель – поднять планку от ожидаемых 1500 тонн до 2000 тонн. Для этого нужно было существенно повысить показатели очистных и проходческих работ и сделать больше, чем в предыдущие годы. В целях решения проблем с проходкой и улучшения межфункционального взаимодействия внутри предприятия мы воссоздали Шахтопроходческое управление.

 В первом квартале 2012 года группа сотрудников АРМЗ выехала на ОАО «ППГХО». В течение трех месяцев она отслеживала все мероприятия, запланированные в рамках антикризисной программы. Контроль осуществлялся ежедневно. Кроме того, новым инструментом поиска совместных решений для выхода из кризисной ситуации стали корпоративные сессии, которые сыграли большую роль при разработке комплексной среднесрочной программы развития ОАО «ППГХО» до 2020 года (СПР),  а антикризисная программа стала ее первой частью.

– А как возникла идея создания такого масштабного программного документа как СПР? Кто участвовал в его разработке? Почему конечной точкой был выбран именно 2020 год? Как бы Вы охарактеризовали основную цель СПР?

– Как я уже говорил, антикризисная программа не подразумевала системных изменений в работе комбината, поэтому нужна была стратегия развития, которая бы определила наши основные цели. Без стратегии сегодня не может работать ни одно крупное предприятие. При этом стало очевидно, что нужна новая программа развития, так как предыдущая, разработанная два года назад, была построена на неверных предпосылках и утратила свое значение. Основная цель разработки СПР была – «увидеть свет в конце туннеля», то есть, понять, может ли предприятие быть безубыточным, и если да, то при каких условиях?  Необходимо было найти способы выхода на эту безубыточность.

Три года проработаны в СПР наиболее детально. Пять лет – достаточно подробно. Остальные прогнозы до 2020 года построены на оценочных суждениях. Они учитывают проблему «затухания» на руднике №2 и влияние на показатели рудников №8 и №6.

Новаторство нашего подхода применительно к разработке  СПР заключалось в том, что главным участником процесса и автором программы должно было быть само объединение.  То есть,  СПР не была принесена извне, она стала продуктом комбината. ОАО «Атомредметзолото» в этом смысле выступало, с одной стороны, в качестве постановщика цели, а с другой, в качестве модератора и систематизатора всех предложений.

Разработка программы стартовала на корпоративной сессии в апреле 2012 года, в которой принимало участие около 100 человек. Была определена проблематика и основные направления движения. Окончательное оформление СПР завершилось к августу 2012 года, а уже в сентябре программа была утверждена Госкорпорацией «Росатом».

– Какие итоговые показатели за 2012 год позволяют говорить о том, что кризис на ППГХО удалось преодолеть? Какие мероприятия так и не удалось реализовать в прошедшем году?

- Об успехе, в первую очередь, свидетельствует то, что нам удалось выполнить программу по выпуску. Была введена в эксплуатацию первая очередь рудника №8. Новые блоки на действующих рудниках вместе с рудником №8 обеспечивают фронт работ на 2013 год. Удалось поднять и стабилизировать производительность труда ГРОЗ. Если в конце второго полугодия 2011 года она составляла 6,5 м3/чел. см, то в 2012 году показатели достигли уже 7,7 м3/чел. см.  Таким образом, рост производительности труда устоялся на гораздо более высоком, чем прошлогодний, уровне, а к концу года он подтянулся к 8 м3/чел. см.

Еще не по всем специальностям, но базовую проблему по численности, комплектации и обучению работников мы решили. Удалось сформировать компетенцию по подбору и обучению персонала. Значительно вырос уровень заработной платы.

Стартовал целый ряд проектов, которые направлены на реализацию задач среднесрочной программы. Это внедрение Производственной системы Росатом, проекты в области совершенствования системы материально-технического обеспечения (МТО), ремонтов, производственного планирования, изменение организационной структуры и системы управления. К концу 2012 года был сформирован страховой запас по критическим позициям.

В области охраны труда и промышленной безопасности количество несчастных случаев сократилось в два раза. Но так как этот показатель является неустойчивым, мы инициировали совместный проект с компанией «DuPont», который ориентирован на изменение поведения работников в этой сфере.

По сравнению с 2011 годом, в 2012 году  вырос уровень вовлеченности. Появилось гораздо больше людей, которые верят в успех и хотят что-то исправить. Во многом этому способствовала запущенная нами программа «45 дел к 45-летию ППГХО» и проекты по социально-экономическому развитию города.

Что касается сохранившихся проблем, то первая серьезная неудача – это невыполнение плана по вертикальной проходке, что во многом было вызвано отсутствием запчастей для комбайнов 2КВ.

Вторая проблема связана с отставанием от графика закладки, которое началось летом 2012 года и в итоге составило 17%. Эта проблема особенно нас волнует, так как непогашенные пустоты могут отрицательно сказаться на будущих показателях.

Летом 2012 года наблюдался массовый выход из строя погрузо-доставочных маших, в особенности это касалось техники одной из зарубежных компаний. Были аварийные поломки, которые не удалось сразу ликвидировать.

Надо признать, что были ошибки и при определении численности необходимого персонала. В мае 2012 года набор новых работников был приостановлен, так как возникла иллюзия, что текущего количества достаточно, в то время как цели на сентябрь-декабрь 2012 года были еще более напряженными и требовали больших человеческих ресурсов. В итоге, из-за отсутствия заделов, осенью текущего года комбинат столкнулся с дефицитом по ряду специальностей.  Не хватало ГРОЗ, проходчиков, взрывников, машинистов электровоза.

Имели место сбои с поставками. В конце мае 2012 года из-за отсутствия взрывчатых веществ даже вынужденно были приостановлены работы.  Сбои происходили как по внутренним организационным причинам, так и по внешним – приходили бэушные двигатели к электровозам, некачественная буровая сталь.  Именно из-за этого на повестку дня встал вопрос о создании службы входного контроля.

Сохраняется отставание от выполнения инвестиционной программы, средства освоены только на 71%. С отставанием реализуется и программа по внедрению  НИОКР. Инвестиционная программа разбивается на тысячи мероприятий, которые необходимо отслеживать и координировать. Требуется вдумчивое планирование, оперативное управление и своевременный учет рисков. Поэтому в проектном управлении есть большое поле для развития компетенций сотрудников комбината.

В целом по итогам 2012 года можно сделать вывод, что самые острые кризисные явления были сняты, но устойчивости не появилось.  Системные изменения находятся только в самой начальной стадии. Если дальше последовательно и целенаправленно не совершенствовать систему управления, не реализовывать проекты, то вся ситуация может вернуться к начальной точке.

– Что ждет комбинат в рамках СПР в 2013 году? К каким результатам вы ожидаете прийти к концу года?

–  С точки зрения операционных показателей, 2013 год станет «годом проходки». Планируется выполнить 17 км горнопроходческих работ, что в 1,5 раза больше, чем в предыдущем году. В 2012 году этот показатель составил 11 км, что почти в два раза превысило значения в 2011 и 2010 годах. Чтобы к 2015 году стать безубыточным предприятием и выйти на объемы выпуска, заявленные в среднесрочной программе, надо совершить большой скачок в 2014 году, поэтому 2013 год – это еще и год подготовки к большому скачку. По очистной добыче в 2013 году планируется достигнуть показателей чуть выше тех, что были в 2012 году, за счет рудника №8.

Также на 2013 год стоит задача по совершенствованию ключевых систем управления предприятием. Планируется изменить оргструктуру, ввести четкий прозрачный механизм КПЭ, внедрить регулярную оценку эффективности деятельности работников. Система управления должна стать более плоской, предполагается снизить количество уровней, чтобы управленческий сигнал проходил глубже и быстрее. Для этого меняется и формат работы антикризисного штаба.  Если раньше мы собирались еженедельно на полуторачасовые обсуждения, то теперь мы будем встречаться раз в месяц, но в формате глубокого двухдневного «погружения». Планируется проводить анализ и оценку на уровне каждого рудника.

Кроме того, в 2013 году мы планируем реализовать проекты в основных функциональных сферах – МТО, ремонты, развитие системы управления персоналом, производственное и оперативное планирование, диспетчеризация производства. Все эти системы должны к концу 2013 года выйти на новый качественный уровень.

На прошедшей в декабре 2012 года корпоративной сессии мы сформулировали для себя основные цели. Во-первых, ППГХО должно эффективно работать в краткосрочном периоде, что обеспечивается выпуском определенного количества урана с определенной эффективностью по затратам. Во-вторых, достичь эффективности в среднесрочном плане, что обеспечивается подготовкой запасов и погашением пустот закладки, которые в свою очередь дают нам уверенность стабильной работы в следующем году. В-третьих, мы должны быть эффективны в долгосрочном плане и перестроить работу всех ключевых систем управления комбинатом, которые формируют фундамент долгосрочного развития предприятия. Для того, чтобы изменения стали необратимыми, необходимо, с одной стороны, поменять систему управления, а с другой, обучить людей.

– Для реализации целей СПР создан постоянно действующий программный офис, состоящий из руководителей и специалистов по каждому направлению программы от АРМЗ и ППГХО. Почему возникла необходимость создания подобной структуры? Какие основные задачи стоят перед программным офисом в 2013 году?

– Масштаб изменений, который мы планируем осуществить, достаточно серьезный. Большинство предприятий внедряют такие преобразования в течение нескольких лет и, как правило, сосредотачиваются на 2-3 ключевых направлениях, к примеру, на производственном планировании, совершенствовании МТО или системы ремонтов. В случае с ППГХО требуются существенные результаты за меньший промежуток времени. Поэтому возникла необходимость параллельно развивать несколько направлений. Для этого требуется сразу несколько видов компетенций. Первое – нужно иметь опыт проведения подобных преобразований на других предприятиях, то есть, нужно обладать соответствующими техническими навыками. Второе – необходимо обладать компетенциями управления изменениями, то есть, уметь управлять проектами, с помощью которых достигаются результаты к определенному сроку.  Третье – нужна высокая мотивация самих участников преобразований.

Несмотря на то, что заказчиками изменений выступают руководители подразделений самого ППГХО, их текущая работа зачастую не позволяет проводить глубокий анализ, диагностику, правильно сформулировать проблематику и самое главное – осуществлять планирование и контроль. Поэтому необходимы люди, которые наладят и запустят эти процессы.

Подход может различаться в зависимости от той или иной компании.  Там, где процесс не такой стремительный и менее масштабный, как правило, нанимают консультантов, которые занимаются внедрением систем и процессов. В нашем случае мы бы, наверное, разорились на консультантах, так как их понадобилось бы очень много. Поэтому важно развивать компетенции в самом холдинге. Пройдя этот путь, мы сформируем свой банк знаний и навыков. Кроме того, мотивация в этом случае будет выше, так как люди понимают, что подобраны специально для проведения необходимых изменений, за которые они отвечают. Конечно, хотелось бы, чтобы сотрудники программного офиса напрямую работали на предприятии. Но найти людей, которые бы обладали необходимыми компетенциями, достаточно сложно, а нам по оценкам нужно около 20 человек.  Поэтому был выбран подход, в соответствии с которым используется внутренний ресурс  АРМЗ с одновременным привлечением людей со стороны. Все они в режиме консультантов вахтовым методом работают с предприятием.

По мере того как на ППГХО будут появляться соответствующие компетенции, функции программного офиса будут сужаться, а его работа сворачиваться. По плану программный офис будет действовать в течение двух-трех лет, так как именно столько времени, как правило, требует налаживание любой системы. Уверен, что после окончания работы программного офиса его сотрудники будут востребованы в самом холдинге, так как наработки и полученную практику можно будет внедрять и на остальные наши предприятия. Фактически, программный офис – это инновационная структура, которая работает на весь холдинг в целом, но приоритетом сейчас является ОАО «ППГХО», где стоят самые сложные задачи.

– Игорь Евгеньевич, в заключение нашей беседы предлагаем немного пофантазировать. Как, на Ваш взгляд, изменится комбинат к 2020 году в случае успешной реализации всех мероприятий, предусмотренных СПР? Что это будет за предприятие и какое место оно займет в российской и мировой атомной промышленности?

– ОАО «ППГХО» – уже сегодня один из лидеров горнодобывающей промышленности по основным показателям эффективности. Очень надеюсь, что дальше предприятие будет идти только по пути стабильного поступательного развития. К 2020 году на комбинате должна быть полностью внедрена производственная система «Росатома». Хотелось бы увидеть четкость организации, отсутствие лишней спешки и ажиотажа в производстве, чистоту и порядок на рабочих местах. Уверен, что к этому времени все будет регламентировано. Мы полностью перейдем на 3d планирование горных работ, в режиме реального времени будем отслеживать ситуацию и оперативно реагировать на чрезвычайные ситуации – простои или другие инциденты. Комбинат выйдет на безубыточный уровень и будет четко осознавать свои планы развития на долгосрочную перспективу – на 20-30 лет вперед. Любая производственная травма будет восприниматься как серьезное чрезвычайное происшествие, а ППГХО станет предприятием без несчастных случаев с летальным исходом. Любой инцидент станет рассматривать как нечто экстраординарное.

Работники будут получать достойную заработную плату – одну из самых высоких в регионе, гордиться тем, что работают на предприятии с большими карьерными перспективами и живут в одном из самых комфортных городов региона, где развиты спорт, досуг, образование, достигнуты высокие стандарты медицинского обслуживания, постоянно проходят разные интересные мероприятия в сфере культуры.

Не сомневаюсь, что все это более чем реально. А еще раньше – до 2020 года, будет найден наиболее эффективный вариант отработки запасов и начнется добыча на руднике №6, который станет самым лучшим предприятием горнодобывающей отрасли России.

Пресс-служба ОАО ППГХО

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Если вам есть что рассказать о цифровизации производства вашего предприятия - пишите нам в редакцию ... Как Татнефть автоматизирует систему инноваций на производстве
Нам повезло - для нас экскурсию и дегустацию проводила бывший главный пивовар этого завода, было реа... Промышленный туризм: побывай на пивоварне, которой уже более 155 лет!
Подскажите как понять какая методика лучше всего подходит для товара. Есть например три модели попол... Управление запасами
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”