Современный бизнес-мир все больше напоминает школу выживания, в которой тренируют спецназовцев. Задачи – сложные, методы работы – жесткие, операции – рискованные. Когда в такой школе ставят боевую задачу, есть только один способ выжить – научиться мыслить на несколько шагов вперед, разработать стратегию и тактику своих действий, быть быстрее и лучше других.
«Трубная вертикаль», Корпоративный журнал Компании ИНТЕРПАЙП, 2010г. http://interpipe.biz
Франк Риттнер, Директор по стратегии и развитию бизнеса ИНТЕРПАЙП
Современный бизнес-мир все больше напоминает школу выживания, в которой тренируют спецназовцев. Задачи – сложные, методы работы – жесткие, операции – рискованные. Когда в такой школе ставят боевую задачу, есть только один способ выжить – научиться мыслить на несколько шагов вперед, разработать стратегию и тактику своих действий, быть быстрее и лучше других.
В таких жизненных реалиях сегодня живут и компании, работающие на разных рынках, в разных регионах. ИНТЕРПАЙП здесь не является исключением. И чтобы рынок не потерял такого «бойца», Советом Директоров была принята обновленная стратегия развития Компании на 2010-2012 год – стратегия выживания, которая призвана сформировать предпосылки для того, чтобы сражение за рынки сбыта не было проиграно и ИНТЕРПАЙП мог занять свое место под солнцем.
О том, что же нового появилось в нашей корпоративной стратегии и над чем в данный момент нужно работать для ее успешной реализации, наш разговор с Директором по стратегии и развитию бизнеса Франком РИТТНЕРОМ.
– Франк, расскажите, пожалуйста, что изменилось в стратегии ИНТЕРПАЙП? Какие новые акценты в ней появились?
– Принципиально наша стратегия не изменилась. Наши три главные стратегические темы – снижение расходов, географическая диверсификация и развитие портфеля продуктов – были правильными и раньше, и мы считаем их правильными до сих пор. То, что изменилось – это условия, в которых мы работаем. Конкуренция стала выше, чем когда-либо. Глобализация и появление новых сильных игроков, таких, как Китай, привели к структурному изменению рынка. Это – не временный эффект, как многие до сих пор ошибочно думают, а новая реальность, в которой нам необходимо вести бизнес. Вдобавок, еще продолжается действие кризиса, который привел к уменьшению потребления и ограничению финансирования. Опыт показывает, что это тот момент, когда самые слабые участники рынка исчезают. Чтобы мы не оказались одними из них, мы разработали нашу стратегию выживания.
Я уже сказал, что наши стратегические темы не изменились. Но внедрение стратегии делается на уровне стратегических инициатив. Портфель этих инициатив динамичен, чтобы реагировать на постоянно изменяющиеся условия внутри и вне Компании. При подготовке обновленного портфеля стратегических инициатив мы учитывали изменения мирового рынка, а также опыт управления Компанией за время кризиса в целом. Соответственно, мы фокусируемся на инициативах с умеренными требованиями к финансированию, но с большим и быстрым эффектом. В эту группу входит ряд инициатив по ускоренному развитию продаж на особенно привлекательных рынках, развертыванию Системы непрерывного совершенствования и сокращению ценовых дисконтов для труб (чтобы преодолеть так называемый «операционный разрыв»). Что касается колесного бизнеса, то одна из стратегически важных инициатив, добавленная нами в портфель, – это разработка тяжело нагруженных колес – очень перспективного для нас нового продукта.
– Какие рынки для трубной и колесной индустрии на сегодняшний момент интересны Компании?
– Говоря о наших стратегических рынках, в данный момент перед ИНТЕРПАЙП стоят две основные задачи: защищать и сохранять свои позиции в СНГ и одновременно развиваться и расти на новых рынках. Нельзя недооценить сложность сохранения доли на рынке, особенно – при слабых экономических условиях и жесткой конкуренции, но обеспечить рост – гораздо сложнее.
Для трубного бизнеса, и особенно – для нефтегазового сегмента, самым важным рынком для развития продаж мы считаем США. Это обусловлено, с одной стороны, тем, что недавно эта страна приняла жесткие меры по отношению к китайским импортерам, с другой стороны, производство трубной продукции в США достаточно консолидировано, в связи с чем, для стабилизации цен, клиенты заинтересованы в присутствии импортеров. Это дает ИНТЕРПАЙП, как экспортно-ориентированному производителю, возможности для развития на рынке НАФТА.
Также в числе наших бессменных приоритетов остается рынок Ближнего Востока и Африки. Но теперь мы не просто хотим расти в целом на этом рынке, мы определили для стратегического развития несколько стран данного региона, которые привлекательны для нас с точки зрения размера рынка, совместимости потребления с нашими производственными возможностями и логистики.
Что касается колесного бизнеса, в обновленной стратегии делается акцент на усилении позиций в Западной Европе, где нам особенно интересен самый большой потребитель железнодорожных колес – Германия. Если говорить о продуктовом аспекте, то мы планируем увеличить долю механически обработанных колес и развивать новый продукт – колеса для тяжело нагруженного движения. Специфика продвижения такого продукта заключается в том, что рынок сбыта определяется не географическими, а отраслевыми критериями. Тяжело нагруженные колеса используют для транспортировки сырья крупные горнодобывающие компании в разных регионах мира, например, в ЮАР, Австралии, Бразилии и Канаде. Именно в эти регионы нам нужно стремиться.
– С какими обещаниями, с точки зрения стратегии, мы идем на эти рынки?
– Как мне кажется, это один из самых важных вопросов для понимания нашей стратегии, и поэтому я хотел бы остановиться и рассмотреть его более подробно.
Начнем с трубного бизнеса. Сегодня мы все должны осознавать, что конкуренция на мировых рынках не уменьшается. Наблюдается некоторое оживление, которое приводит к улучшению спроса, но наши конкуренты тем временем продолжают развивать свои продукты и сервисы, строят новые заводы, оптимизируют затраты и т. д. Поэтому клиенты сейчас и в будущем могут выбирать из множества предложений от различных производителей, желающих продать свою продукцию. И именно здесь возникает основной вопрос: «Как клиенты выбирают и что для них важно?».
Мы провели много интервью и слышали всегда похожие ответы: низкие цены, хорошее качество и удобство в работе с поставщиками. Большинство производителей обращают внимание на первые два пункта, но на самом деле третий – не менее критичен, а для ИНТЕРПАЙП – это возможность для выживания на рынке. И вот почему. Реально на сегодняшний день мы не можем стать самым дешевым поставщиком труб в мире, это – прерогатива наших китайских конкурентов. Дифференцироваться положительно по качеству продуктов – очень сложно, так как надлежащий уровень качества – это обязательное требование для каждого клиента, и вы вряд ли найдете хоть одного участника рынка, который скажет, что его интересует некачественный товар, даже за очень низкую цену.
Что же ИНТЕРПАЙП может дать рынку сегодня? Мы можем предложить самый привлекательный для многих клиентов пакет: хорошие цены, безупречное качество и удобство совместной работы. Таким образом, мы дифференцируем себя от европейских, американских и японских конкурентов по цене, и от китайских – по удобству и качеству. Так мы и планируем позиционировать наш бренд!
Если рассматривать колесный бизнес Компании, то здесь ситуация иная. Бренд KLW – достаточно сильный, что позволяет значительно увеличить нашу долю на разных рынках. Однако для того, чтобы упрочить свои позиции за пределами СНГ, и еще раз подтвердить свою репутацию экспортера колес №1 в мире, сегодня нам не хватает необходимых сертификатов со стороны нескольких крупных потребителей. Примерами являются немецкие железные дороги Deutsche Bahn и производители подвижного состава в Западной Европе. Но я думаю, мы можем сохранять оптимизм и ожидать, что сразу после получения сертификации и начала производства тяжело нагруженных колес заказы будут. А конкретное намерение работать с нами у разных клиентов есть.
– В чем Вы видите сильные и слабые стороны ИНТЕРПАЙП? На чем нужно сконцентрировать усилия сегодня, чтобы успешно реализовать стратегию?
– Стратегия опирается на сильные стороны нашей Компании – профессиональный коллектив производственников, неплохую позицию по расходам (которую можно еще усиливать), гибкость и быстроту в работе с клиентами. В этом – сила нашей Компании!
С другой стороны, наша стратегия очень чувствительна к операционной деятельности. Это – наша ахиллесова пята, поэтому нам нужно уделить огромное внимание тому, как мы работаем. Я уже говорил, что для выживания и развития на новых рынках мы можем дифференцироваться от конкурентов «тройкой» из цен, качества, и удобства. Удобство работы с нами – чисто операционная тема, но оказывающая очень сильное влияние на стратегию развития Компании, и его обеспечение – это межфункциональное операционное задание. Один испорченный заказ – по любым причинам – может закрыть дверь в страну или регион, в котором у нас есть стратегические цели для роста. Поэтому на современном этапе необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении надежных и удобных для наших клиентов, и еще раз подчеркну – для наших клиентов – процессов взаимодействия. В этом я вижу сложность, поскольку подобные метаморфозы не происходят за день или неделю, они требуют культурных изменений в Компании: перехода от ответственности за узкое функциональное задание к ответственности за успешный заказ. Сегодня мы должны расценивать каждый заказ как критический, вкладывать в его реализацию все свое мастерство, силы и потенциал.
Мы разработали нашу стратегию на фоне очень конкретного задания – выжить! Поэтому цели совершенно реалистичные, никаких золотых гор нет. Этих целей нужно достичь, и точка. Права на провал у нас нет!
– Планируется ли масштабное техническое перевооружение?
– Если говорить о крупных инвестиционных проектах, от которых зависит будущее Компании, ее конкурентоспособность и возможность обеспечения высоких стандартов качества, то нашей основной задачей были и остаются строительство и скорейший пуск в эксплуатацию электросталеплавильного комплекса ИНТЕРПАЙП СТАЛЬ. Несмотря на все трудности кризисного периода, нам удалось сохранить этот проект и продолжить работу над ним. Сегодня каждый работник ИНТЕРПАЙП должен понимать, что строительство ЭСПК – это значительные капиталовложения, но жизненно необходимые для Компании, для того, чтобы выжить на рынке. «Будущее строится сегодня», и это – действительно так! ИНТЕРПАЙП СТАЛЬ – наша гордость, уникальный и крупнейший инвестиционный проект со времен независимости Украины, самый современный электросталеплавильный комплекс в стране и крупнейший – в Восточной Европе.
– Какое место в обновленной стратегии отведено Системе непрерывного совершенствования?
– Наша Система непрерывного совершенствования – СНС – является ключевым направлением улучшения операционной деятельности в производстве. В обновленной стратегии с жесткими финансовыми ограничениями СНС играет особенно важную роль как источник для увеличения производственной мощности в «узких местах». Главная тема – высвобождение внутреннего потенциала участков по термообработке и отделке. Также достижение целей по переменным расходам в стратегии зависит от СНС, в особенности – от успешного снижения расходных коэффициентов в прокате и сокращения потерь в потреблении разных видов энергии.
Хочу также отметить, что СНС занимается не только узким кругом технических вопросов (как это было в многочисленных проектах, реализованных в прошлые периоды). Она развивает новые процессы, организационные структуры и навыки сотрудников, чтобы быстро находить и решать любые проблемы. Таким образом, мы можем справиться с постоянными изменениями вокруг нас. В этом — действительно наше большое преимущество с точки зрения конкурентоспособности.
– Вы довольны текущими результатами СНС? Как Вы видите ее развертывание?
– Подход, предложенный СНС, хорошо зарекомендовал себя в ТПЦ-7 ИНТЕРПАЙП НИКО ТЬЮБ, где в августе 2008 года мы начали работать в пилотном режиме. С момента запуска коллектив из линейных сотрудников и СНС-специалистов установил и продолжает устанавливать новые производственные рекорды.
СНС – это уникальная система ИНТЕРПАЙП, и ею можно гордиться. Сейчас мы на этапе развертывания – недавно началась работа в мартеновском цехе ИНТЕРПАЙП НТЗ, где команда уже определила ряд перспективных направлений для улучшения. Скоро планируем запустить СНС в ТПЦ-2 и ТПЦ-4, потом начать внедрение в КПЦ и других цехах. Мы ожидаем, что к концу 2012 года СНС будет работать во всех производственных цехах Компании.
– Планируется ли в рамках глобальной стратегии пересматривать профильные стратегии: HR, PR, IT и т. д.?
– Обязательно, без этого никак не обойтись. Все профильные стратегии должны отвечать и поддерживать глобальную корпоративную стратегию. Сейчас мы начинаем процесс подробного обсуждения корпоративной стратегии с подразделениями и промышленными активами, с целью определения необходимых функциональных инициатив.
– Зачастую в нашей Компании существует проблема несовершенства внутренних процессов и процедур. Предусматривает ли обновленная стратегия масштабное переформатирование бизнес-процессов? Если да, то какие сферы оно затронет?
– Согласен. Тема – важна, нам совместно с функциональными подразделениями и промышленными активами надо точно определить приоритетные области, особенно — в вопросе удобства для клиентов. Иначе такое упражнение станет бюрократическим и не будет иметь никакого эффекта. Я ожидаю, что после обсуждения стратегии внутри Компании у нас сложится цельная картина по поводу «хромающих» внутренних процессов для переформатирования.
– Представьте ситуацию: результаты работы оставляют желать лучшего, планы не выполняются, реализация стратегии – под угрозой. В таких случаях часто всплывает вопрос о поиске «крайнего». Кто же виноват в невыполнении показателей, прописанных в стратегии, или ответственность за их невыполнение носит солидарный характер?
– В данном случае ответственность носит и личный, и коллективный характер. У каждой стратегической инициативы есть владелец, который лично отвечает за ее внедрение. Он планирует работу и ресурсы, обеспечивает выполнение поставленных задач в оговоренные сроки, решает возникающие проблемы, одним словом – управляет процессом. Его компетентность является необходимым, но не достаточным условием успеха. В нашей стратегии выживания большинство инициатив очень чувствительны к эффективному выполнению «обычных» операционных заданий, в которых задействовано большое количество людей, влияющих на окончательный результат. Вот здесь как раз мы имеем дело с коллективной ответственностью.
В качестве иллюстрации хочу привести такой пример. Для того чтобы успешно сотрудничать с нефтяной компанией Х, трубная компания Y провела большую работу, прошла преквалификацию, получила пробный заказ. Но по каким-то причинам был отгружен продукт, не отвечающий запросам и ожиданиям заказчика, в результате чего клиент остался недоволен и вряд ли обратится в компанию Y в будущем.
Кто виноват в таком исходе дела? Владелец инициативы? Директор по производству? Начальник цеха? Сменный мастер? Контролер качества? Решить это уравнение со многими неизвестными не так-то просто. Но если говорить в целом, то виноваты ВСЕ – поскольку каждый был вовлечен в выполнение этого заказа и провалил его!
Хотя вопрос вины здесь не самый главный, гораздо важнее – научиться избегать таких роковых ошибок.
Сегодня каждый сотрудник на своем рабочем месте должен ответственно подходить к той работе, которую он выполняет, но также и болеть за общий результат. Такой подход жизненно необходим, победа сама по себе не приходит, ее надо завоевать. Это – как в футболе: вы можете быть замечательным нападающим, но если ваш вратарь все время пропускает голы, то ваша команда никогда не выиграет. Мы – команда: этот подход помогает решить проблему коллективной безответственности, когда никто и ни за что не отвечает, а в итоге страдает общее дело.
Я искренне надеюсь, что наши сотрудники заинтересованы в успешной реализации стратегических инициатив, в том числе – и межфункциональных, и будут принимать самое активное участие в их воплощении в жизнь. Другого выбора у нас сегодня просто нет. Нам нужно выжить!
