"Территория ОМК" 0 комментариев

Как идет объединение заводов: опыт ОМК

Заводы ОМК в Челябинске и Белгороде работают в одном сегменте – производят соединительные детали трубопроводов и сложное оборудование для газовой, нефтяной, энергетической промышленности. В течение буквально трех лет предприятия были конкурентами: «Трубодеталь» начала развивать производство блочных трубопроводов из нержавеющей стали и бороться за перспективный рынок «Росатома», а «Белэнергомаш» с середины 1970-х остается абсолютным лидером на рынке оборудования для атомной и тепловой энергетики.

Благодарим редакцию единой корпоративной газеты "Территория ОМК" за предоставление данного материала.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством»300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

В феврале 2020 года белгородский завод вошел в состав ОМК, что означало прекращение конкуренции и начало тесного сотрудничества двух предприятий – прежде всего в производстве продукции для ТЭЦ, АЭС и нефтегазового комплекса. Прозвучало заветное слово «синергия». Но видимого эффекта от консолидации активов пока не произошло, и в 2021 год машиностроительные заводы вошли с принципиально разными экономическими показателями: за 2020-й белгородский показал существенную прибыль, челябинский – убытки.

В мае предприятия объединили под одним руководством. Отныне заводами и в Белгороде, и в Челябинске управляет Александр Ващенко.

– Александр Иванович, судя по финансовому результату прошлого года, ситуация на челябинском предприятии кризисная?

– Да. Ситуация очень сложная. На «Белэнергомаше» мы загружены заказами на 90 процентов от плана текущего года, а здесь только наполовину. План первого квартала провален. Не буду делать скоропалительных выводов о том, почему так произошло. Мы для того и прибыли с командой руководителей из Белгорода, чтобы детально во всем разобраться, загрузить завод заказами, эффективно выстроить производство и продажи, убрать все лишние расходы, применяя арсенал инструментов бережливого производства, – и через год вывести предприятие на безубыточную работу, а затем и на прибыль.

– Через год? Это похоже на антикризисное управление.

– Абсолютно верно. Это антикризисное управление. Со мной приехали девять человек – руководители ключевых направлений – по продажам, производству, технологическому развитию, экономике и финансам, бережливому производству, организации и мотивации труда. Все они – специалисты высокого уровня, успешные организаторы производственных процессов на белгородском заводе.

Задача моей команды – не отстранить кого-то от работы. Напротив, отношение к людям у нас самое бережное. Мы должны выявить потенциал работающих здесь руководителей и специалистов, дать возможность раскрыться сотрудникам, способным и желающим проявить себя. Уверен, что такие люди на заводе есть, ну, а если руководитель не эффективен, не способен выстраивать работу в коллективе, не показывает нужных результатов – предстоит замена, будут назначены те, кто умеет работать. Я сторонник новых назначений только из числа специалистов челябинского завода.

Далее планирую стажировки местных руководителей в Белгороде, чтобы они получили дополнительные знания, практики и компетенции. По результатам нашей совместной работы будет сформирована команда будущих управленцев, которые займут ключевые должности на челябинском заводе и, уверен, обеспечат эффективную работу предприятия в будущем.

– На чем базируется ваша уверенность в том, что челябинский завод вновь станет прибыльным?

– Во-первых, на опыте лучших практиках управления, которые есть у меня и у моей команды. Во-вторых, на предприятии хороший, сложившийся коллектив рабочих и специалистов, и мы это уже почувствовали в процессе общения и по результатам совместной работы в мае.

– Тогда в чем принципиальная разница: почему один завод наращивал производство и прибыль, а второй стремительно снижал?

– Разница в том, что на белгородском заводе мы своевременно приняли правильные решения в области развития и реализовали инвестиционные проекты, существенно нарастив мощности, в том числе в трубопроводном и котельном производствах, создали участок по изготовлению опорно-подвесных систем. При этом эффективно занимались продвижением продукции на внутренние и внешние рынки. Стояла задача стать лидером в России по многим позициям – завод им стал.

На предприятии в Челябинске увидели обратное: запоздали с развитием, особо не занимались продуктовой линейкой, к тому же добавилось проседание на рынке по соединительным элементам для нефтегазового комплекса, ужесточилась конкуренция среди производителей. Будем анализировать и предлагать новые решения – как укрепить позиции на рынках теперь уже обоих предприятий.

– Как будет осуществляться оперативное управление предприятием в Челябинске?

– Приедет мой заместитель по производству, Николай Александрович Максименко. Я уезжаю – он остается. Дальше будем меняться: часть людей останется здесь, часть вернется в Белгород. По сути, это вахта. Некоторые члены команды здесь включены в структуру на условную зарплату, чтобы не создавать дополнительную финансовую нагрузку и без того убыточному предприятию. Все затраты – командировки и прочее – ложатся на белгородский завод ОМК.

– Вы уже побывали в цехах завода, встречались с трудовыми коллективами. Есть ли, на ваш взгляд, то, чему ваша команда может поучиться у челябинцев?         

– Первое впечатление от встреч: на предприятии хороший коллектив, но есть некоторые проблемы в управлении, особенно в продажах. Мы, безусловно, не только будем привносить свои практики и методы работы, но и отсюда станем заимствовать все лучшее. Мы не намерены ничего разбивать в пух и прах – все ценное нужно только развивать. Все будет делаться в целях улучшения процессов производства, повышения качества работы персонала, укрепления конкурентных преимуществ двух предприятий на рынках газовой, нефтяной, химической и нефтехимической продукции, атомной и тепловой энергетики, сложного блочно-модульного оборудования. Реальная и эффективная синергия двух предприятий улучшит позиции ОМК уже как одного из ведущих производителей не только металлургической, но и машиностроительной продукции. Синергия – наше ключевое слово.

Светлана Кулагина, фото: Максим Куликов

СПРАВКА

Белгородский завод ОМК – ведущее предприятие энергомашиностроения России с 80-летним опытом работы в отрасли, поставщик комплексных решений для атомной и тепловой энергетики, газовой, нефтехимической промышленности, промышленного и гражданского строительства. Продукция завода поставлялась на все атомные электростанции страны. География поставок не ограничивается Россией. Трубопроводы из Белгорода используются в Китае на Тяньваньской АЭС, в Иране на АЭС в Бушере, в Индии на АЭС «Куданкулам», в Бангладеш на АЭС «Руппур». В состав ОМК входит с февраля 2020 года.

Челябинский завод ОМК – одно из крупнейших в России и странах СНГ предприятий по производству соединительных деталей трубопроводов из низколегированной и высоколегированной стали и высокотехнологичного оборудования для обустройства объектов добычи и переработки нефти и газа. Завод поставляет продукцию для строительства нефтяных и газовых коммуникаций, магистральных сетей, атомных и тепловых электростанций. Мощности рассчитаны на выпуск 30 тысяч тонн соединительных деталей в год. В состав ОМК входит с 2005 года.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S