www.sibur.ru 0 комментариев

Ицхак Адизес: «Надо управлять за счет прибыльности, а не ради нее»

«СИБУР сегодня» продолжает серию бесед с топовыми бизнес-тренерами разговором с Ицхаком Кальдероном Адизесом, президентом Adizes Institute и основателем Adizes Graduate School. Доктор Адизес известен своей теорией четырех организационных элементов. Кроме того, он уже около двух лет консультирует СИБУР.

- Давайте сначала поговорим о теории. Не могли бы вы кратко рассказать, в чем ее суть? Что это за четыре элемента?

- Любая организация должна быть хорошо управляемой. Вопрос в том, что значит быть хорошо управляемой организацией? Я считаю, что компания, во-первых, должна быть результативной, то есть уметь ставить цели и достигать их; и во-вторых, эффективной, то есть не заниматься пустой тратой своих ресурсов.

Четыре организационных элемента (лучше назвать их четырьмя ролями, а еще лучше – четырьмя витаминами) нужны для того, чтобы сделать организацию результативной и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

Первая роль (она помогает сделать организацию более результативной) – это роль «P» (от английского to provide – «поставлять»). «P» заботится о том, чтобы у компании были ресурсы для удовлетворения нужд клиентов. Вторая роль влияет на эффективность организации – это роль «А», администрирование. Она отвечает за то, чтобы правильные дела делались вовремя. Третья роль отвечает за результативность на длительном промежутке, заботится о будущих нуждах организации. Эту роль я называю «Е» (entrepreneurship – предпринимательство). И последняя роль – «I», интеграция. Она обеспечивает слаженность работы трех других ролей – когда все в организации работает на достижение ее целей, она становится намного более конкурентоспособной и служит цели своего существования.

- Вы говорите о «цели существования организации». А каково, с точки зрения вашей теории, вообще предназначение коммерческой компании? Максимальную прибыль получить, доминировать на рынке?  

- Кого бы вы ни спросили, вам ответят, что цель бизнес-организации состоит в том, чтобы приносить прибыль своим владельцам. Но именно в таком подходе и состоит проблема современного бизнеса, именно из-за такого понимания компаниями своей миссии тысячи разочарованных и недовольных людей ныне идут маршем на Wall Street. На самом деле цель бизнес-организации состоит в том, чтобы удовлетворять нужды клиентов и при этом оставаться прибыльной. Надо управлять за счет прибыльности, а не ради прибыльности.

- С этой точки зрения СИБУР находится в центре очень интересного процесса. Компания строит ряд крупных производств, которые значительно изменят ее облик, параллельно продолжаются заметные организационные изменения, направленные на повышение эффективности, изменение корпоративной культуры, культуры качества продукции. Это стратегический переход и вас наняли, чтобы помочь его осуществить?

- Я люблю сравнивать организацию с моторным катером. Скажите мне, какие из двигателей работают хорошо, какие плохо, и я отвечу, в какую сторону поплывет катер. Раньше СИБУР был организован вокруг заводов. Каждый завод был источником дохода и, соответственно, источником успеха для организации. Вот почему каждый завод был самодостаточным предприятием. Но такая форма организации делала компанию ориентированной на производство и на свои заводы, а вовсе не на клиента и его нужды.

Современный нефтехимический бизнес, как и любой другой, требует внимания к нуждам клиента, завод при этом должен стать лишь поставщиком продукции, а вовсе не источником всех благ. Это тотальное изменение в структуре компании! Полтора года я помогал СИБУРу совершить этот переход. Мы начали с того, что спросили себя: «А на каких рынках мы присутствуем? Какие продукты поставляем?» Мы поняли, что у нас много продуктов, и у каждого из этих продуктов есть рынок. Теперь мы держим в фокусе клиента, а не завод.

- Давайте рассмотрим СИБУР сквозь призму вашей теории четырех элементов. Какие элементы доминировали раньше и какие начинают развиваться в СИБУРе сейчас?

- Поскольку СИБУР раньше был ориентирован на производство, то в организации доминировал элемент «P». Предпринимательская сторона, ориентация на изменения, ориентация на рынок были выражены слабее. А именно эту сторону мы и стараемся развить. Мы хотим создать сильную предпринимательскую культуру. Нужно добиться более высокой чувствительности компании к изменениям на рынке. Один из путей к этой цели – добиться того, чтобы в СИБУРе было еще больше людей, чья работа состоит в генерации прибыли для компании за счет продвижения продуктов на рынке.

- Возможно ли это без прилива  свежей крови? Или предпринимательство уже присутствует в компании и его надо просто развить?

- За моими плечами 40 лет практической работы в 52 странах. Я видел очень много менеджеров в своей жизни. По моему мнению, в России, и особенно в СИБУРе, много выдающихся менеджеров и выдающихся сотрудников. Я уверен, что ни один менеджер СИБУРа не уступит американскому, английскому или французскому коллеге по ремеслу. Однако российские менеджеры часто работают так, словно живут в пустыне Сахара.

Вообще, вы знаете, что в Сахаре самая плодородная на планете почва? Сейчас вы, наверное, будете возражать, что наиболее плодородная почва – чернозем. Это не так! Самая ценная почва именно в пустыне. Просто она никем не используется. Принесите немного воды, и в пустыне возникает невероятно плодородный оазис.

То же самое происходит с российскими менеджерами – их умения часто не используются. С точки зрения своих индивидуальных качеств, это яркие, способные, обладающие предпринимательским духом, креативные ребята. Я был впечатлен ими. Очень качественные люди. Проблема состоит в российской культуре, где не принято проявлять инициативу. Менеджеры часто вообще не открывают рот. Они тихо сидят и ждут, что кто-то решит их проблемы. Они не задействованы. Эти фантастические умы не задействованы!

Отвечаю на ваш вопрос прямо. Должен ли СИБУР искать людей на внешнем рынке? Нет, у компании уже есть люди! Им вообще никого не надо нанимать. Чем мы занимались полтора года – и я очень горд за свою работу – мы пытались создать в компании более открытую среду, чтобы люди не боялись проявлять самостоятельность. Чтобы они не боялись авторитетов, чтобы они не боялись отстаивать свою точку зрения. Сейчас у нас в СИБУРе уже много внутренних «оазисов» – острой нужды нанимать дополнительных людей извне нет.

- А что конкретно сделали вы, чтобы помочь компании пройти к стратегическим изменениям?

- Я не являюсь консультантом, который лечит компанию, как доктор – прописывая лекарства. Я организационный хилер (целитель), помогающий людям решить их проблемы самостоятельно. С каждым стратегическим бизнес-подразделением я провел несколько дней вместе. В самом начале работы я читал лекции, на которых рассказывал об инструментах решения проблем. Затем я устраивал дискуссии внутри группы менеджеров подразделения на тему: как решить с помощью данных инструментов стоящие перед бизнесом задачи?

Главный вопрос состоял в том, какой должна быть организационная структура, чтобы подразделение могло эффективно удовлетворять нужды клиентов. Кто ответственен за сервис, кто ответственен за производство, как все это вместе будет работать? Мы кропотливо разобрали, кто, что, для кого и зачем делает в СИБУРе. Мы закончили общий дизайн структуры компании.

- Ваша теория может быть применима не только в менеджменте, но и в жизни для управления карьерой, отношениями с другими людьми, с семьей. Если говорить о людях в СИБУРе – топ-менеджерах, линейных менеджерах, рабочих, – как они могут использовать принципы успешной организации, чтобы лучше жить и лучше работать?

- Чтобы организация существовала долго, нам нужно постоянно следить за нуждами клиентов. Это секрет успеха в бизнесе, но это и ключ к личной жизни. Каждая часть нашего тела существует ради другой части. Лишь раковая опухоль существует сама ради себя. Есть люди-опухоли, которые никому не служат в этой жизни. Есть организации-опухоли и департаменты-опухоли.

Вы должны задавать себе вопрос не «кто я?», а «для кого я?». Для кого я существую, какова цель моей жизни? Кому я должен служить? Если вы служите своему ребенку – вы мать, если вы служите своей семье – вы отец. Иначе вы просто называетесь этими словами.

Найдите себе в жизни ту роль, ту позицию, которая наполняет вас энергией и вдохновляет. И ваша жизнь улучшится.

 

Дмитрий Лисицын

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Нам повезло - для нас экскурсию и дегустацию проводила бывший главный пивовар этого завода, было реа... Промышленный туризм: побывай на пивоварне, которой уже более 155 лет!
Подскажите как понять какая методика лучше всего подходит для товара. Есть например три модели попол... Управление запасами
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S