Подробнее 0 комментариев

Grow — fix — grow — fix! (Ицхак Адизес: Как надо расти фирме)

Динамичные российские компании могут захлебнуться в процессе собственного роста. Гуру Ицхак Адизес рассказывает, как надо расти фирме, желающей сохранить здоровье.

Елена Кром, автор «Эксперт», «Эксперт Северо-Запад», «Эксперт Урал», «Менеджмент роста»

Доктор Ицхак Адизес, основатель всемирно известного Adizes Institute, – эксперт по росту компаний. В своей теории жизненных циклов организации он, в частности, говорит, что фирма постепенно приобретает различные болезни. Иногда побеждает ничем не компенсированное авантюрное начало, компания захлебывается новыми проектами, не просчитывает риски и гибнет молодой. Порой, наоборот, полностью утрачивается предпринимательский дух, устанавливается власть бюрократических процедур – фирма рано стареет. И между этими двумя крайностями есть еще много болезненных вариантов (того, что Адизес называет mismanagement), не позволяющих бизнесу долго расти.

В беседе с Ицхаком Адизесом мы обсуждаем самые важные для сегодняшних компаний – российских и не только – проблемы роста. «Торопись медленно!» – говорит Адизес, размышляя об этих проблемах. Гуру констатирует в основном простые вещи, которыми, впрочем, пренебрегают очень многие менеджеры.  

Как бьется сердце

– Мир увлечен ростом, и Россия – не исключение. Компании развертывают крупные сети, соревнуются в том, кто сколько торговых точек или филиалов открыл за год. Но во время этой гонки организации не следят за эффективностью и становятся слабее, то есть в итоге могут проиграть конкурентам. Является ли быстрый рост единственным вариантом развития для компании, которая хочет стать успешной? Есть ли альтернативы?

 – Действительно, многие компании торопятся расширяться, захватывают новые рынки, выстраивают сети. И они обязательно рухнут. Вопрос только, когда.

Дело в том, что ни одна компания не должна расти вот так! (Показывает резкий вертикальный подъем.) Если вы растете так, то в конечном итоге упадете, что и произошло с некоторыми крупнейшими компаниями США. Развитие компании – это как строительство небоскреба. Типичная ошибка – вы закладываете фундамент для трех этажей, а потом видите, что события на рынке развиваются для вас благоприятно, и решаете поверх этой конструкции возвести еще четвертый, пятый, шестой и двадцатый этажи. Но фундамент-то слабый – и здание падает. Или можно привести в пример создание золотой шахты. Некоторые золотоискатели стремятся только копать, копать и копать. Но нужно еще строить леса и укреплять шахту, иначе – катастрофа.

В случае компаний можно говорить о синдроме пространства. Когда фирма расширяется во все стороны, в результате она просто обваливается. Расти надо так: grow – fix – grow – fix! Вы строите, укрепляете основание, снова строите, снова укрепляете. Это как работа сердца, как дыхание: вдох – выдох, вдох – выдох. Или как режим благоразумного человека: сначала надо работать, а потом спать, снова работать и снова спать. Некоторые люди считают, что можно все время работать и вообще не спать. Вот вы, похоже, близки к таким людям – вы действуете неправильно! Потом человек полностью иссякает и еще удивляется, почему так произошло.

Компании, которые работают по методике Адизеса, увеличили свои доходы с 12 млн до 4 млрд долларов. Эти фирмы по-прежнему растут и по-прежнему сильны, потому что соблюдают золотое правило, о котором я сказал.

– Объясните подробнее, как сочетаются рост и закрепление.

– На самом деле плохо сочетаются. Рост и закрепление – два вида стратегии, несовместимые друг с другом. Люди, которые любят заниматься ростом, не любят тратить время на закрепление. А те, кто любит заниматься закреплением, дисциплиной, строительством организационной структуры, считают, что рост только устраивает беспорядок в их работе. Поэтому для того чтобы правильно работала стратегия grow – fix – grow – fix, вам обязательно нужно создавать компанию из взаимодополняющих людей. Желательно, чтобы они были партнерами, которые, несмотря на большую разницу в выполняемых функциях и стиле работы, ценят качества друг друга.

 – Ваша аналогия с работой и сном указывает на то, что после периода бурного роста компания должна на какое-то время останавливаться, «подтягивать тылы»?

 – Это второй возможный вариант стратегии, он называется «прерывный менеджмент», или «менеджмент с перебоями». Сначала идет рост, а потом дырка. Далее рост, после него снова дырка. Так происходит действительно во многих фирмах. Скажем, есть человек, который обеспечивает рост компании. При нем организация бурно растет и дорастает до полного беспорядка. Человека увольняют и нанимают того, кто все упорядочивает. Жизнь компании течет ровно, тихо и затхло. Этого человека увольняют, нанимают следующего – он снова обеспечивает интенсивный рост, и так дальше по кругу.

Предлагаемый мной подход я называю переходом улицы одновременно с жеванием жевательной резинки. Масса людей совершенно не в состоянии совместить эти два действия. Точно так же масса компаний может в конкретный момент времени либо расти, либо закрепляться. Но желаемый, сложный вариант заключается в том, чтобы закрепляться, не прекращая роста, и расти, не прекращая работы по закреплению бизнеса.

Я рекомендую компаниям каждый месяц проводить два типа совещаний. Их желательно проводить даже в разных помещениях – просто для того, чтобы эти встречи точно радикально отличались друг от друга. Одна из них должна быть ориентирована на рассмотрение таких вопросов, как стратегия, рост, рынки, партнеры. На втором совещании мы смотрим, правильно ли у нас подобраны люди, как составлен бюджет, грамотно ли мы платим своей команде, верно ли выстроена мотивация, хорошо ли налажены коммуникации. Иными словами, одно собрание связано с тем, что направлено вовне. А другое – с тем, что направлено внутрь. И важно это делать параллельно.

Воссоздание себя

 – Вы говорили о том, что связано с устойчивостью бизнеса. Но есть и другие важные аспекты, на которые влияет рост, – качество идей, продукции, отношений с клиентами. Допустим, есть небольшое семейное кафе, куда вам очень приятно заходить. Оно становится успешным, и владелец строит целую сеть. И вот вы видите: портятся интерьеры, персонал, само кафе. В итоге вы больше не заходите в некогда любимое заведение. Как избежать таких эффектов роста?

 – Слишком много интересных вопросов одновременно… Сейчас уже трудно установить, в какой стране на самом деле зародилась эта поговорка, но она верна: «Тише едешь – дальше будешь». Надо торопиться медленно! Сложность заключается в том, что даже если вы движетесь быстро, нужно не сбивать дыхание. Поясню, что я имею в виду применительно к бизнесу. Скажем, как определить, что дом хорошего качества? Как определить, что свитер хорошего качества? Посмотрите на мелкие детали. Когда вы слишком торопитесь, то упускаете детали. А когда люди упускают из виду детали, это сказывается на качестве.

Но если говорить о кафе и ресторанах, то с ними связаны другие трудности. Основа такого бизнеса, как правило, – семейная атмосфера, отношения между людьми. И очень сложно переместить это в новые объекты, когда вы приходите к строительству сети и, соответственно, к стандартизации. Да, можно тиражировать все детали первого, любимого клиентами ресторана, но душа уйдет. Как решить эту проблему? Нужно сделать так, чтобы каждый менеджер в каждом ресторане сети чувствовал себя подлинным владельцем своего бизнеса.

 – Может быть, этот менеджер должен не только чувствовать себя, но и быть владельцем? Возможно, ему стоит выделить акции компании?

 – Да, я это и имею в виду.

 – Сейчас чуть ли не весь мир обсуждает проблему сети Starbucks. Когда-то каждая кофейня была ориентирована на микрорайон, то есть обладала уникальными чертами. А теперь это огромная сеть и остается все меньше места для индивидуальности. Компания хочет расширяться дальше, но переживает из-за постепенной утраты ценностей бренда. Российские сети кофеен, кажется, хотят пойти по пути Starbucks.

 – Кризис Starbucks естественен – компания двигалась против часовой стрелки. Существует отдельная проблема – проблема компаний, которые пробовали делать бизнес чем-то большим, чем просто бизнес. Они хотели нести с собой какие-то идеи, некие социальные функции. Идея Starbucks заключалась в том, чтобы перенять совершенно особую культуру небольших европейских кафе, где люди встречаются, курят, часами разговаривают. Starbucks не только варил кофе – он создавал общение!

Но постепенно эту идею начали копировать другие игроки и Starbucks перестал быть уникальным. Если компания не воссоздает сама себя, не перестраивается, она стареет. Поэтому требовалась принципиально новая идея.

 – И они нашли ее?

 – Атмосфера общения в кофейнях осталась. Но встал вопрос, что же делать дальше. На мой взгляд, Starbucks серьезно не смотрел в будущее, отсюда его сегодняшние сложности.

Приведу пример из другой отрасли: киноиндустрия. Казалось бы, кинотеатров очень много, трудно создать уникальный. Тем более трудно сохранить эту уникальность в процессе роста бизнеса. Но одна израильская компания разработала прекрасную идею – создала так называемый киногород. Это 20 маленьких кинотеатров, объединенных в один комплекс, а в центре, между ними – рестораны и бары. Каждый из этой двадцатки отличается от другого объекта. Есть кинотеатры с креслами без подлокотников – для влюбленных. Есть объекты в стиле хайтек, где параллельно с движениями на экране двигаются, дергаются кресла и вы перемещаетесь вместе с героями фильма. Один кинотеатр – премиальный. Там во время просмотра фильма вам предложат напитки и блюда. Таким образом, клиент выбирает, как он будет смотреть фильм – обнимая свою девушку, либо с напитком в руке, либо будет вместе с детьми подпрыгивать на креслах.

Удовлетворяя сегодняшние потребности рынков, вы обязательно должны думать об идеях для завтрашней конкуренции. Это всем известный закон устойчивого роста, но о нем часто забывают.

Когда работа всегда с вами

 – Одна из самых популярных среди российских менеджеров книг – «Бизнес в стиле фанк» Кьелла Нордстрема и Йонаса Риддерстрале…

– Никогда о ней не слышал…

– Ее основная идея в том, что бизнес радикально изменился. Об этой глобальной перемене говорят и другие эксперты по менеджменту. При этом, на наш взгляд, не приводится веских доказательств: да, появились электронные технологии, то есть новая форма бизнес-процессов, но содержание, вполне вероятно, осталось прежним.

 – Не согласен с вами. (Достает смартфон.) Я получаю электронную почту 24 часа в сутки, и это изменило мою жизнь. У меня же времени нет! Куда бы я ни ехал, моя работа всегда со мной. Это даже на личную жизнь влияет. В любой момент в кармане может завибрировать телефон с электронным сообщением. Обычно человек предполагает, что если он работает эффективно, то проблем будет меньше. Как бы не так! Растет эффективность – возрастает и число проблем. Чем быстрее вы решаете проблему, тем быстрее сталкиваетесь со следующей. Так вот, с этой гадостью – современным телефоном – у меня проблем еще больше, чем было раньше: они быстрее ко мне поступают. И рынок растет вместе с нашими проблемами. Уже стали обычным явлением курсы по управлению временем, появятся и другие подобные услуги.

– Но разве это революция?

 – Революция – в другом. Вы только посмотрите: ко мне одновременно пришли сообщения из Тель-Авива, Москвы, Чикаго, Лос-Анджелеса, Санта-Барбары, Шанхая, Малых Гавайев, Нью-Йорка. Это не может не изменить ваш бизнес, потому что теперь ваш рынок – весь мир. Нужно по-другому планировать время, поставки, ценообразование. Иной раз цена на рынке резко растет, а из-за чего? Из-за Китая. Теперь вам надо непременно учитывать, что происходит в Китае.

 – Вы говорите о внешней среде бизнеса, а что принципиально изменилось внутри компаний?

– В прошлом, когда действовала старая система экономики, вы могли строить свой бизнес шаг за шагом. Скажем, сначала создавали продукт, потом стремились его продать, а дальше – изыскивали средства для того, чтобы вырастить, увеличить бизнес. Потом вы начинали поиск таких сотрудников, которые бы лучше управляли вашим растущим бизнесом. Но сейчас это невозможно применительно к целому ряду бизнесов, скажем, связанных с интернетом. Сегодняшний бизнес похож на открытие хорошего ресторана. Вы не можете сказать: «Сейчас я приготовлю еду, потом мы начнем ее презентовать, чуть позже украсим стены, включим музыку, а еще позже обучим официантов». В ресторане все должно идеально работать с момента открытия. В интернет-бизнесе тоже все должно быть готово сразу: и деньги, и технологии, и маркетинг. Мир стал гораздо сложнее.

 – Многие российские компании как раз стремятся все сделать сразу, в том числе немедленно привлечь деньги для роста с помощью IPO. Но отечественный бизнес молод и у части фирм «сырой» персонал, «сырые» продукты. Пока компания занимается IPO, ее бизнес «проседает». Может, в ряде случаев стоит подождать с таким ответственным шагом, как выход на биржу?

 – Нужно разграничивать три вещи – что должно идти не так, что реально идет не так и что людям не хочется делать или, наоборот, хочется. На самом деле я не должен был лезть в этот процесс, но мне же хотелось! Люди занимаются IPO не потому, что так нужно, а потому, что им хочется. Безусловно, кто-то останется с очень большими убытками. Этого следует особенно ожидать в экономике данного типа, потому что в России все еще очень горячо, все кипит. И люди будут идти на биржу независимо от того, что вы напишете в вашем журнале. Но наступит день расплаты.

– Почему?

– Потому, что публичные компании очень отличаются от частных. Требуется особо профессиональный менеджмент. Ведь компания уже не является моей собственностью, она собственность других людей. Это не все четко осознают. Руководители фирмы продолжают пользоваться ее деньгами так, как будто они полновластные хозяева. Они рассуждают: «Да, есть какие-то акционеры, пришедшие в фирму через биржу, ну какое значение имеют эти люди?» И такая политика может рикошетом ударить по фирме. Вплоть до того, что руководители некоторых крупных компаний США сейчас в тюрьме.

– В рассуждениях о росте фирм нельзя обойти такой аспект, как организационная структура. Сейчас распространено мнение: чтобы фирма была динамичной, иерархию, отношения «начальники – подчиненные» надо свести к минимуму. Пусть сотрудники самостоятельно, почти без директив сверху решают все задачи в компании. Возможна ли, на ваш взгляд, в будущем ситуация, когда иерархия вообще исчезнет? 

 – Все разговоры о максимально плоских организациях, о том, что иерархия не нужна, – это просто модное веяние. Я абсолютно убежден, что фирме необходима иерархия, структура. Без нее мы не будем контролировать гибкость.

Но идеи о том, что надо устранить какие бы то ни было структуры, не случайны. Я думаю, это реакция людей на бюрократию. В свою очередь, бюрократизация компаний – их реакция на усложнение условий ведения бизнеса. Бюрократия – это управление до степени удушения, понятно, что люди яростно дерутся с ней, им хочется свободы! Сотрудникам и фирме в целом необходима гибкость, однако она должна быть управляемой. Без четкой структуры компания сначала пойдет вверх, потом отшатнется в сторону, а далее скатится вниз.

– То есть иерархия будет всегда, но бюрократии можно избежать?

 – Конечно. Бюрократия – это mismanagement, ошибочное администрирование. Бизнесу нужно функциональное администрирование.

– Сейчас популярны разговоры об экономике, основанной на знаниях. Они тоже просто модная тенденция?

– Эти разговоры абсолютно справедливы. Здесь все как с людьми: расскажите, сколько вы знаете, и я скажу, сколько вы стоите. И совершенно очевидно: чем больше знаний сосредоточила внутри себя компания, тем большую ценность она представляет. 

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Нам повезло - для нас экскурсию и дегустацию проводила бывший главный пивовар этого завода, было реа... Промышленный туризм: побывай на пивоварне, которой уже более 155 лет!
Подскажите как понять какая методика лучше всего подходит для товара. Есть например три модели попол... Управление запасами
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S