Подробнее 0 комментариев

Наталья Еремина, ОМК: «Ответственность и самоотдача – ключ к успеху»

Сегодня компания ОМК проходит сложную, но необходимую трансформацию. Чтобы сохранить устойчивость и в условиях усиливающейся конкуренции, ОМК реформирует систему управления. О том, как происходят качественные и структурные изменения, что удалось сделать и что преодолеть за эти полгода, рассказала в интервью вице-президент ОМК Наталья Еремина.

Благодарим Пресс-службу ОМК за предоставление данного материала.

– Мы видим, что реструктуризация в первую очередь коснулась верхних уровней управления. Очевидно, что на следующем этапе этот процесс «пойдет в массы». Какие моменты Вы могли бы выделить как наиболее значимые для работников ОМК?

– Совершенно верно, руководство компании в полной мере протестировало принцип «начни с себя». Прежде всего, был упразднен один из уровней управления – совет директоров. Большинство его задач передано правлению ОМК, включая разработку корпоративной стратегии, целеполагание, формирование принципов управления. Также топ-менеджмент занимается стратегической координацией и выработкой основных направлений повышения эффективности, перспективным планированием, контролем за реализацией приоритетных проектов и задач. Управление оперативной деятельностью компании передано в зону ответственности президента, а также во многом делегировано управляющим директорам предприятий и руководителям дивизионов.

Вторым ключевым новшеством стало создание семи функциональных дивизионов. По сути, на руководителей каждого продуктового бизнеса (ТБД, железнодорожные колеса, нефтегазопроводные трубы и другие) возложена ответственность за конечный результат. Они получили широкие полномочия, как в производственной, так и в коммерческой сферах. Они контролируют весь процесс от закупки сырья до сбыта готовой продукции, отвечают за финансовый результат. Это создает серьезные предпосылки для повышения внутренней эффективности компании.

– В чем Вы видите основные возможности для улучшения результатов деятельности компании?

– Мы стремимся к тому, чтобы как можно больше управленческих решений принималось непосредственно на местах, а у руководителей и сотрудников всех уровней были стимулы для инициативы и развития. Понятно, что с ростом полномочий многократно возрастает и степень ответственности. Руководители подразделений теперь должны отвечать за повышение качества оперативного управления и добиться того, чтобы каждый участок работал на конечный результат.

При этом они получили широкий функционал и оперативную свободу выбора средств для решения практически всех проблем, в том числе и в тех сферах, которые не находятся в их прямом подчинении. Например, им не подчиняются сервисные функции, но они должны взаимодействовать с ними фактически как с партнерами. Помимо вертикальных цепочек создания стоимости, от сырья к продукту, высочайшую важность приобретают горизонтальные связи.

– Вы говорите о партнерстве. Что это значит?

– Между подразделениями должно быть налажено прямое, понятное и нацеленное на конечный результат сотрудничество. В прошлом мы часто сталкивались с тем, что у них отсутствовала ориентация на внутреннего клиента. Преобладала установка работать на достижение собственных целей, которые часто превалировали над общими целями компании. В новых реалиях все должны научиться работать сообща. В отличии от функциональной структуры, которая, во многом, и породила проблемы обособленности, дивизиональная структура подталкивает к партнерству, постоянному поиску путей более эффективного взаимодействия. Дело осталось за малым – использовать эти стимулы для улучшения общего результата.

– Увеличение полномочий влечет за собой рост ответственности, а, следовательно, – объема и сложности задач, которые нужно решать. Как со всем этим справляться?

– Главное – эффективно управлять и людьми, и процессами. Работа с подчиненными, их развитие – ключевой фактор успеха. Я уверена, что любой руководитель не сможет выполнить поставленных задач, если он не будет опираться на грамотных и мотивированных менеджеров. В этом и заключается суть нового подхода. А руководитель должен стать лидером, который не узурпирует права по принятию решений, а наоборот, предоставляет их каждому из членов команды, конечно, понимая возможности каждого эти решения принимать. Другими словами, мы стремимся уйти от ситуации, когда все решения принимает один «большой начальник». Учиться управлять людьми предстоит не только директорам дивизионов. Эффективность руководства нужно повышать и на уровне мастеров, начальников участков в цехах. И во всех подразделениях, включая дирекции и вспомогательные службы.

Очень важно, что в этом году правление определило девять регулярных задач руководителя. Мы должны добиться, чтобы на всех уровнях управления велась работа по постановке целей, планированию, проектированию и организации работ, мониторингу, анализу и контролю выполнения задач, оценке, мотивации и развитию подчиненных, риск-менеджменту. Каждый должен задать себе вопрос: «как мне сделать свою работу эффективной, чтобы внести максимальный вклад в общее дело»? Ведь, в конце концов, от этого зависит и его собственный успех.

– Из Ваших слов понятно, что в компании изменился подход к оценке деятельности руководителей…

– Да, в этом году впервые начали работать кадровые комитеты. Комитет под председательством А.М. Седых рассматривал руководителей высшего звена – функциональных директоров и директоров дивизионов. Оценка проводилась комплексно, по результатам работы и компетенциям. Такой подход позволил, помимо текущих достижений, оценить еще и потенциал каждого руководителя, выявить зоны для дальнейшего совершенствования. Задача на ближайшее время – обеспечить, чтобы кадровые комитеты заработали в каждом подразделении.

– Каким лично Вы видите успешного руководителя ОМК?

– Мне бы хотелось дать один общий рецепт, но это невозможно. В жизни нет двух одинаковых людей, соответственно нет и абсолютно похожих руководителей. Каждый идет к цели своим путем. Однако можно точно сказать, без чего сегодня успешным руководителем в ОМК стать невозможно: без постоянной ответственности за общее дело, инициативности, желания меняться к лучшему и способствовать изменению людей вокруг себя.

– Как вы понимаете лидерство?

– В наши дни управление в стиле «приказ – подчинение» и «распоряжение – контроль» не может быть эффективным. Именно лидерство сейчас обретает для нас решающее значение. Ведь организационные изменения – не самоцель. К примеру, в любом командном виде спорта, неважно футбольная это сборная или волейбольная, на первый план всегда выходит общее взаимодействие помноженное на мастерство спортсменов. Почему? Потому что у команды есть общая цель – стать чемпионами, выиграть золотую медаль. А она одна на всех. Действуя в одиночку, разрозненно ни о каком пьедестале мечтать нельзя. Так должны строиться взаимоотношения и в дивизионах.

Причем, если продолжать спортивные аналогии, то мы знаем, что от капитана сборной зависит очень многое. Никакие угрозы, заклинания и предписания людей никогда не сплотят. Капитан в первую очередь своим личным примером, внутренней уверенностью, силой воли и победным настроем мотивирует людей на высокий результат. Директора дивизионов – они ведь тоже должны действовать как капитаны сборных.

В свое время мне удалось посетить лекцию бразильского бизнесмена Рикардо Семлера. Он является основателем и руководителем компании Semco и реализовал много новаторских и смелых идей в области управления. Не все они, конечно, актуальны для нас. Но некоторые весьма любопытны. Так вот, в этой компании подчиненные дважды в год оценивали своих руководителей, отвечая на три десятка вопросов со множественными вариантами ответов. А так как это исследование напрямую соотносится с проблемой лидерства, приведу небольшой пример. Тринадцатый пункт опросника сформулирован так: «данное лицо является а) слабым лидером, не способным мотивировать свою команду, b) слабым лидером, но способным мотивировать свою команду, с) сильным лидером, но не способным мотивировать свою команду, и d) сильным лидером, способным мотивировать свою команду. Заметьте, что «сила-слабость» и «способность мотивировать» не обязательно должны быть вместе. Этим подчеркивается изменение в представлении о лидерстве, происшедшее с тех пор, когда считалось, что для решения всех проблем было достаточно иметь «сильную руку» с абсолютными полномочиями.

Еще раз возвращаясь к вашему вопросу, хочу сказать, что успешным может быть только сильный лидер, способный мотивировать людей. Успех руководителя зависит и от его способности завоевать уважение. А уважение без обратной связи не может существовать. Поэтому лидер должен не только уметь давать оценки действиям подчиненных, но также и принимать их оценки себя как руководителя. При соблюдении этих условий, я уверена, в дивизионах появится немало людей инициативных и мотивированных, к тому же способных вдохновить своих коллег и вовлечь их в решение производственных задач.

– В Вашей работе что-то поменялось в связи с произошедшими изменениями?

– Мир стремительно меняется, бизнес становится жестче, конкурентнее. Под лозунгом «я все знаю, я самый лучший» сегодня можно быстро оказаться «на обочине». Раньше я при каждой новой проблеме или задаче пыталась основательно углубиться в нее, чтобы сделать ее качественнее, брала всю ответственность на себя. Сейчас я стала больше делегировать и мотивировать коллег на достижение целей. Это дается непросто. Люди разные и найти подход к человеку порой сложнее, чем решить производственную задачу. Но попытки самостоятельно решать все задачи – это тупиковый для руководителя путь. Самое опасное в этом даже не накапливающийся ворох дел и даже не синдром «сгорания» на рабочем месте. Самое опасное – это цепная реакция. Ведь люди, которые видят, что их руководитель ничего не перепоручает и фактически им не доверяет, расслабляются и теряют форму. Они быстро принимают эти правила игры, перестают проявлять инициативу и превращаются в абсолютно пассивных игроков. Ближайшее окружение руководителя начинает транслировать такой же стиль поведения дальше. Именно поэтому отсутствие делегирования – это не только проблема руководителя, но и проблема для всей команды, так как при таком подходе она всегда будет в числе отстающих.

Мой совет прост: делегируйте самые важные задания самым надежным, срочные – самым опытным сотрудникам, несрочные – начинающим. Не недооценивайте своих коллег.

Полина Ильина

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”