"Энергия графита" 0 комментариев

Новая стратегия ЭНЕРГОПРОМа: главное от руководства компании

Иван Косарев, генеральный директор АО «ЭНЕРГОПРОМ МЕНЕДЖМЕНТ», и Алексей Артемьев Директор по развитию, рассказывают о новой стратегии ЭНЕРГОПРОМа.

Благодарим Пресс-центр Группы  "ЭНЕРГОПРОМ " за предоставление данного материала.  

Иван Косарев, генеральный директор АО «ЭНЕРГОПРОМ МЕНЕДЖМЕНТ»: Иван Косарев, генеральный директор АО «ЭНЕРГОПРОМ МЕНЕДЖМЕНТ»: 

Последние 3 месяца 2014 года команда руководителей Компании разрабатывала стратегию ЭНЕРГОПРОМа. В декабре стратегия была утверждена акционерами. Это важный для нас этап, и с сегодняшнего дня мы начинаем знакомить вас с ней.

Говоря о разработке стратегии, я имею в виду:

  • ЦЕЛЬ -сложная и вдохновляющая, чтобы было интересно идти, и было чем гордиться, когда достигнешь;
  • ПЛАН - это та дорога, которой мы пойдем, те проекты, которые нам необходимо сделать;
  • ИНФОРМАЦИЯ. Вся команда нашего большого корабля должна знать, куда мы хотим прибыть, и что для этого нужно делать. 

ЦЕЛЬ исключительно важна для компании.

Компания, как и человек, нуждается в постановке цели, если не определить куда идти, то вряд ли можно рассчитывать добиться чего-то стоящего. Если идти без цели, то никогда не поймать попутного ветра!!! 

Для меня было важно поставить цели не самому, а выработать их командой руководителей компании. Только это гарантирует, что мы не опустим руки и будем находить решение любых возникающих проблем, какие бы сложности не возникли на нашем пути.

ПЛАН – это не раз и навсегда нарисованный маршрут, так как внешняя ситуация всегда будет меняться,  и мы это уже почувствовали на себе. 

Когда мы защищали стратегию перед акционерами, то планировали для финансирования инвестиционной программы в 2015 году использовать кредитные ресурсы в объеме 20 млн. долларов, а через 2 недели ставки взлетели до 30% годовых, что значительно осложнило возможность и, главное, желание брать кредиты.

Означает ли это, что наш план достижения цели можно забыть? Нет. Мы должны подстроиться к новой реальности и найти другие возможности. Поэтому процесс работы над стратегией не прекратится. Наша цель меняться не будет - мы хотим увеличить объемы производства и занять лидирующие позиции по углеграфитовой продукции в России и увеличить наше присутствие в мире по всем нашим продуктовым линейкам. Будет меняться план действий, будем находить новые решения, еще больше внимания уделим нашей собственной эффективности, будем искать партнеров и другие возможности.

Нам понятны инвестиционные проекты, которые мы хотим сделать для достижения цели, нам также понятны многие из проектов, которые являются поддерживающими для выполнения стратегии. Например, автоматизация учета, позволяющая оперативно корректировать курс продаж; обучение и развитие персонала, чтобы ВЫ становились более профессиональными и могли сделать больше для себя и для компании, и многие другие проекты.

Все эти проекты и составляют суть стратегии, и мы, начиная с сегодняшнего номера, будем постоянно ИНФОРМИРОВАТЬ ВАС, куда мы идем, и что для этого делаем.

Будем рассказывать на страницах Энергии Графита, в фейсбуке, на информационных досках в цехах и, конечно, в личных встречах. Довести до каждого из вас нашу цель и наш маршрут - задача каждого руководителя управленческой команды.

А ваша задача – узнать, куда мы идем, каким маршрутом, рассказать об этом вашим подчиненным, если они у вас есть, решить для себя каким образом вы будете участвовать в достижении целей ЭНЕРГОПРОМа, какой будет ВАШ вклад, предложить ВАШИ идеи и ВАШИ нестандартные решения, на какой бы позиции вы ни работали.

Я буду считать работу по информированию и разъяснению стратегии выполненной, когда каждый сотрудник ЭПМ будет знать цели компании, как мы их собираемся достигать и главное - свою роль в достижение этих целей.  

Алексей Артемьев, Директор по развитию: Алексей Артемьев, Директор по развитию: 

- Алексей, завершена работа по формированию стратегии Группы ЭНЕРГОПРОМ, в чем заключалась необходимость разработки новой стратегии?

- Я бы не стал противопоставлять старую стратегию и новую. Правильней было бы называть их «актуальная» и «неактуальная». В нашем быстроменяющемся мире происходит много труднопрогнозируемых событий, и любая стратегия нуждается в постоянной актуализации и регулярном пересмотре. Кроме того, в прошлом году у руля компании встал Иван Косарев, и это неотъемлемая обязанность генерального директора – определить и представить акционерам те направления, в которых он планирует вести корабль «ЭНЕРГОПРОМ», и то, куда в конечном итоге мы планируем приплыть. Для нас же, всех сотрудников  ЭНЕРГОПРОМа, стратегия – это маршрутная карта, ориентир, которым мы должны руководствоваться, принимая решения, планируя свою работу.

На сегодняшний момент мы сформировали стратегию Группы Энергопром на период 2015-2017 гг., в декабре представили ее наблюдательному совету. Наша стратегия была одобрена.

Сейчас проходит процесс каскадирования (формируются стратегические направления, назначаются ответственные, определяются конкретные цели и сроки). В скором времени этот процесс затронет многих читателей нашей газеты, они будут активно включаться в планирование и реализацию стратегических проектов на своих рабочих местах. 

- В чем заключались ошибки прошлой стратегии компании?

- Это очень непростое и неблагодарное дело -  пытаться предсказывать будущее. Основной проблемой ранее представлявшейся наблюдательному совету стратегии был излишний оптимизм в части развития электродного рынка. В реальности в 2013-2014 гг., к примеру, на рынке графитированных электродов развернулась настоящая ценовая война, объемы продаж многих ведущих игроков оказались ниже ожидаемых. Поэтому в случае с ЭНЕРГОПРОМом любая стратегия будет нуждаться в регулярном пересмотре. 

- Каковы основные стратегические цели?

- Стратегические цели нашей компании лежат в двух плоскостях – это цели по повышению объемов продаж и цели по повышению эффективности бизнеса. Наши цели по продажам высоки, как никогда. К 2017 году мы должны увеличить продажи графитированных электродов на 70% до уровня 63 тыс. тонн, увеличить 3,2 раза продажи анодной продукции до уровня 170 тыс. тонн (с учетом ввода второй очереди анодной фабрики), увеличить поставки электродной массы на 80%, поставив заказчикам 38 тыс. тонн, прежде всего – за счет выпуска электрокальцинированного антрацита, а также выйти на уровень 34 тыс. тонн по угольным и крупногабаритным электродам, увеличив поставки на 50%. Мы хорошо понимаем, за счет каких марок и каких регионов мы будем наращивать продажи, но для реализации большинства из этих целей прежде всего потребуется расширение нашего производства на всех заводах, повышение производительности существующего оборудования, уже сейчас некоторые переделы наших заводов работают близко к своей максимальной загрузке.

Для финансирования значительных инвестиций в производство основной источник – это банковские кредиты. В связи с тем, что с декабря 2014 года ставки на кредиты выросли практически в два раза, а также не удовлетворительным финансовым результатом 2013 года, возможности нашей Группы по привлечению кредитов на развитие производства были в 2014 году серьезно ограничены. Насколько быстро стабилизируется финансовый сектор в нашей стране в 2015 году, покажет время, но пока привлечение значительных средств под разумный процент затруднено. Поэтому наша вторая стратегическая цель – повышение эффективности – приобретает особое значение, ведь любой рубль, сэкономленный на расходе материалов, электроэнергии, заработанный на увеличении производительности наших узких мест или высвобожденный из оборотного капитала, любой такой рубль является и нашим источником финансирования производственных проектов. Таким образом, в 2015 году инвестиции в производство будут осуществляться ровно по мере появления источников их финансирования, а для того, чтобы получить возврат на эти инвестиции как можно скорее, все инвестиционные проекты получили свой приоритет: одни проекты мы делаем как можно скорее, другие – во вторую очередь и так далее. Если говорить языком цифр, то можно выделить отдельно две стратегические цели по повышению эффективности:

  1. Сокращение производственных затрат к 2017 году на 5%. Основной фокус – те затраты, которые формируют прямую себестоимость нашей продукции. Это и повышение выходов годного продукта, сокращение удельных затрат на электроэнергию и газ, работа по сокращению стоимости нашей сырьевой корзины. Кроме того, важное внимание будет уделяться повышению производительности критических участков наших производств, ведь каждая лишняя произведенная тонна продукции означает дополнительную маржинальную прибыль, при том же уровне общепроизводственных затрат.
  2. Снижение оборотного капитала к 2017 году на 10%. Прежде всего, это работа с запасами: сырья, незавершенки, готовой продукции. Сегодня там «заморожены» значительные средства, есть позиции, по которым долгое время отсутствует движение. Высвобождение денежных средств из запасов – непростая задача, которая включает и вопросы технологии (сокращение длительности производственного цикла сокращает потребность в запасах), и вопросы производственного планирования (производить меньше продукции, которая не находит своего сбыта, быстрее реагировать на колебания спроса). Сокращая запасы, мы не должны забывать про первое направление – повышение маржинальной прибыли – и «резать» склады в ущерб сегодняшним и будущим продажам. Также снижение оборотного капитала будет достигаться работой с дебиторской и кредиторской задолженностью – это хлеб наших подразделений закупок и продаж.

Настойчивое продвижение к достижению поставленных стратегических целей неизбежно приведет нас к улучшению финансового состояния, а значит, появятся средства для инвестиций в расширение производственных мощностей и модернизацию оборудования, запустится цепная реакция: лучше работаем –> компания больше зарабатывает –> больше инвестирует –> еще лучше работаем, еще больше средств для инвестирования. Единственный ресурс, который мы можем использовать для развития в условиях внешних ограничений – это то, что у нас уже есть: производство, люди, заказчики.

В конечном итоге, при достижении целей, как по развитию продаж, так и по повышению эффективности, наша операционная прибыль (финансисты называют ее EBITDA – прибыль до вычета налогов, выплаты процентов и без учета амортизации) достигнет к 2017 году 97 млн. долларов, что означает 4-кратное увеличение! 

- В каких направлениях в ближайшие 3 года будет вестись работа?

- На сегодня мы выделили 6 стратегических проектов, с помощью которых нам предстоит совершить прорыв за следующие три года: 

  • программа клиентоориентированности «На шаг ближе к клиенту»;
  • реализация проектов по увеличению мощностей;
  • снижение себестоимости;
  • Качество 2.0;
  • развитие системы планирования;
  • безопасность снабжения сырьем. 

Ключевыми направлениями являются из них три – это увеличение продаж, увеличение мощностей и снижение себестоимости, именно они направлены на достижение наших стратегических целей. Все остальные направления необходимы и являются поддерживающими для трех ключевых направлений. Например, если не работать над качеством продукции еще активней, еще больше, чем это делалось в 2014 году, то даже сохранять существующий уровень продаж будет все сложнее, так как конкуренты уделяют качеству продукции значительное внимание. Для наших клиентов качество – это не абстрактное понятие, это экономика использования нашей продукции, частота обрывов, расход и т.д. Так что наша продукция должна с честью выдерживать сравнения с продуктами конкурентов.

Развитие системы планирования направлено, как на поддержку роста продаж, так и на улучшение экономики компании. Именно недостатки системы планирования могут с одной стороны приводить к задержкам поставок и даже потерям клиентов из-за невозможности отгрузить продукцию в требуемый срок, а с другой стороны к увеличению незавершенного производства и избыточным запасам на складах готовой продукции. Создание гибкой системы планирования, которая бы соответствовала реальному состоянию нашей способности прогнозировать будущие отгрузки, это совместная задача наших подразделений продаж и производства, от слаженности их взаимодействия и взаимопонимания будет зависеть и качество работы системы планирования.

Вопросы обеспечения и повышения качества продукции и стабильного снабжения сырьем, думаю, не нуждаются в особых комментариях, они понятны любому производственнику. Это непростые проекты, и мы рассчитываем на весь опыт и настойчивость наших коллег в их реализации. 

- Какие тенденции сегодня существуют на рынке углеграфитовой продукции, как себя чувствуют наши конкуренты?

Рынок многотонажной графитовой продукции практически на 100% зависит от рынков металлов. В последние годы стагнировал рынок стали, низкие цены на алюминий заставляли производителей сокращать объемы производства. Два крупнейших конкурента SGL и Graftech (Ucar) за последние два года, борясь с издержками, закрыли четыре завода по производству графитированных электродов, сменили руководство. В общей сложности с рынка было выведено мощностей на 70 тыс. тонн электродов в год. На ряде предприятий оставили только мехобработку, таким образом, наши конкуренты увеличили загрузку своих наиболее эффективных предприятий, снизили себестоимость продукции. 

В целом можно сказать, что золотые годы для производителей графитированных электродов закончились и теперь всем придется существовать в условиях жесткой конкуренции как по цене, так и по качеству. При этом наши индийские и китайские конкуренты чувствуют себя заметно лучше европейских и американских, компании HEG и Graphite India показывают очень высокие показатели по рентабельности и рост продаж.

На рынке анодов ожидается постепенное восстановление цен на фоне усиливающегося спроса на алюминий. На этом рынке значительный вес имеют производители из Китая, которые обеспечивают как внутренние потребности, так и до трети всех мировых потребностей в анодах (не считая собственное производство анодов производителями алюминия). На рынке катодов для алюминиевой промышленности, напротив, ожидается сокращение спроса в следующие два года, что связано с циклом замены электролизных ванн. При этом с 2017 года спрос на катодные блоки будет расти, если осуществится запланированный запуск нескольких заводов в Китае и на Ближнем Востоке.

Рынок угольных электродов выглядит достаточно оптимистично, ожидается ввод новых мощностей по производству кремния в США, Малайзии, Исландии и ОАЭ и восстановление производства в Бразилии, остановленное в связи с энергетическим кризисом в регионе. 

- Какое место на рынке, в соответствии со стратегией,  должна занять Группа ЭНЕРГОПРОМ через 3 года?

- Давайте смотреть правде в глаза: в мировом масштабе на рынке углеродно-графитовой продукции наша Группа является относительно небольшим игроком, и эта ситуация радикально за три года изменится не сможет. Наши главные цели – это сохранение продаж тем заказчикам, которые уже работают на нашей продукции и развитие продаж в ключевых регионах. Сегодня мы планируем существенно увеличить продажи на основных экспортных рынках: к 2017 году наши продажи ГЭ в Европе увеличатся в 1,5 раза, на Ближнем Востоке – в 2 раза, продажи УЭ в Америке - в 1,5 раза. Мы сегодня практически не представлены в США, как поставщик графитированных электродов, но к 2017 году мы хотим нарастить объемы продаж до 20 млн. долларов в год.

Особенным регионом для Группы является Россия и СНГ, здесь мы более заметный игрок, чем на мировом уровне, и это наш домашний регион. Сегодняшние продажи в РФ мы планируем удвоить и достичь к 2017 году выручки в размере 200 млн. долл. в сумме по всем нашим продуктам. Иметь значительную долю местного рынка – это и дело чести для компании, и важный показатель нашей конкурентоспособности. Ведь тут мы имеем значительные преимущества перед любыми иностранными производителями – это и рублевые контракты, и небольшое логистическое плечо, и возможность быстрой поставки и т.д. Поэтому важная задача на следующие три года – это не упустить возможность и воспользоваться своими преимуществами перед импортерами, чтобы нарастить поставки продукции на российский рынок.

Другим очень важным показателем, по которому мы сравниваем себя с конкурентами, является рентабельность нашего бизнеса. За последние годы мы провалились по рентабельности до уровня наших европейских и американских конкурентов, и эту ситуацию необходимо исправлять, повышая нашу эффективность. Лидерами по рентабельности сегодня выступают индийские и китайские производители, со средним результатом работают японские производители. Наша задача, благодаря ранее упомянутой программе повышения эффективности, достичь рентабельности выше средней по группе производителей графитированных электродов, которая в 2014 году для лучших игроков составила 12%, а в 2013 – 18%.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство