Проблема, связанная с развитием дистрибуции в России становится объектом все более пристального внимания.
А.А. Мамыкин - Директор по маркетингу ООО "РОКОЛОР", г. Москва
Источник: Журнал «КОМПАС промышленной реструктуризации» 2003г.
Проблема, связанная с развитием дистрибуции в России становится объектом все более пристального внимания, причем эта тема уже затрагивается не только в специализированных изданиях и на конференциях, а и в деловой прессе. В первую очередь это связано с тем, что с приходом крупных зарубежных компаний, работающих в области ритейла и дистрибуции (METRO, Auchan и др.) национальным российским дистрибуторам нужно как-то перестраивать свою деятельность и развивать новые методики работы, позволяющие на равных конкурировать за место в цепочке доведения товара до конечного потребителя. Я не соглашусь с утверждениями представителей сетевой розницы о том, что к 2010 году доля сетей в общем товарообороте достигнет 70% - на это потребуется немного больше времени, но тенденции понятны и не учитывать их было бы по меньшей мере странно.
Понятно, что в краткосрочной перспективе, благодаря размерам страны, неразвитости инфраструктуры (транспортной, информационной и т.п.) и, не в последнюю очередь, недостатку квалифицированного персонала, зарубежные компании не смогут в одночасье стать значимыми игроками в масштабах страны и им в регионах еще долго придется пользоваться логистической инфраструктурой дистрибуторов. Но процесс, начавшийся в Москве и Санкт-Петербурге, медленно и верно продвигается все дальше в регионы, поэтому перед российскими компаниями-дистрибуторами стоит выбор - либо отступать все дальше в регионы, либо перестраивать свою работу таким образом, чтобы дать реальную дополнительную ценность производителям и потребителям продукции. Сейчас же некоторые крупные дистрибуторские компании рассматривают себя как структуру, обладающую широкой клиентской базой и диктующей производителям условия работы. При этом наблюдается тенденция, когда компания-дистрибутор стремится снять с себя все риски, связанные с продвижением товара и полностью переложить их на производителя, но доход дистрибутора при этом должен оставаться неизменным.
Подобная политика дистрибуторов приводит к тому, что производителю становится целесообразнее инвестировать в развитие собственной дистрибуции и начинать работать с ключевыми клиентами, в первую очередь с розничными сетями, напрямую. Причем, если ранее, для российских компаний-производителей, работающих в нижнем ценовом сегменте, работа с сетями была на грани окупаемости и рассматривалась исключительно как имиджевый фактор, то постепенно ситуация изменилась.
Например, в общем объеме продаж компании Роколор, являющейся ведущим российским производителем косметики для волос (доля рынка по данным КОМКОН около 12%), доля сетей составляет около 3% и по сравнению с 2002 годом увеличилась более чем в два раза и уже сейчас объем продукции, закупаемый розничной сетью находится на уровне небольшого регионального дистрибутора. До конца 2003 года планируется довести долю сетей в общем объеме продаж до 5-7%. Поскольку методы работы с розничными торговыми сетями отличаются от работы с дистрибуторами, осенью 2002 года сети были выделены в отдельное направление. Благодаря прямой работе с сетями, гораздо проще внедрять стандарты мерчандайзинга и проводить различные промо-мероприятия в местах продаж.
Совершенно понятно, что прямая работа с розницей требует значительных затрат на перестройку логистики, менеджмента и бизнес-процессов компании-производителя.
При этом никто не говорит о том, что у производителя отпадет надобность в оптово-дистрибуторском звене, т.к. нужно учитывать, что в России существует два типа потребителей, живущих в параллельных реальностях и как следствие - два параллельных канала распределения, рассчитанных на этих потребителей. К первому типу потребителей относится значительное число жителей страны, приобретающих товары на оптовых рынках, небольших магазинах и для которых немаловажным и основным качеством продукта является его цена. Второй группой потребителей являются граждане с относительно высокими доходами и которым, помимо качества товара, немаловажным фактором является уровень сервиса и комфорта, получаемого в процессе покупки. Кроме того, для наилучшего результата, требуется создание продуктов, учитывающих особенности и формат тех или иных каналов распределения. Тем более, что в случае прямой работы с розницей и при относительно небольшой номенклатуре товаров, требуются продукты с высокой нормой прибыли.
По последним данным, общая емкость парфюмерно-косметического рынка в России оценивается специалистами в $3,875 млрд., что составляет 2,5% от мирового рынка. При этом темпы роста (до 20% в год) по-прежнему превышают западно-европейские (10% в год).
Наиболее активный рост потребления в натуральном выражении происходит в сегментах: средства после бриться, бальзамы/кондиционеры, гели для душа, средства для ванной.
Причем наблюдается активный переход потребителей к более дорогим маркам, связанный с ростом уровня жизни в России. При росте материальных возможностей потребители начинают покупать более дорогие марки для подтверждения своего более высокого социального статуса, поскольку считают их качественными и престижными. Очевидно, что если рост уровня жизни в России будет продолжаться существующими темпами, сегмент дешевых косметических средств будет сокращаться. Также сказываются и последствия кризиса - если в 1998 году с российского рынка ушли почти все зарубежные производители косметических средств, что дало возможность российским компаниям в несколько раз увеличить продажи, то в настоящее время продажи транснациональных компаний вернулись и даже превысили докризисный уровень. Поэтому уровень конкуренции в нижнем ценовом сегменте растет значительно быстрее, чем объем потребления. Поэтому компании, работающие в нижнем ценовом сегменте, должны все больше снижать свои издержки и максимально экономить средства, в том числе и те, которые вкладываются в инновации и маркетинг.
Самый активный переход потребителей на более дорогие марки происходит в сегментах: средства после бритья, средства по уходу за кожей, краски для волос и средства для укладки. Таким образом, продукты линии оказываются в ряду наиболее востребованных новинок.
Именно поэтому многие российские производители, в том числе и Роколор, ранее работавшие только в нижнем ценовом сегменте, начинают выпуск брендированных продуктов, рассчитанных на потребителя с большими доходами. Причем, если говорить о работе в верхнем ценовом сегменте, у российских компаний нет такого количества денег, чтобы начать напрямую конкурировать с транснациональными корпорациями и поэтому вложенные инвестиции должны тратиться с максимальной эффективностью и использовать нестандартные методы маркетинга и продвижения. В случае компании Роколор, таким проектом стал Ladies' Night, представляющим собой бренд высшего ценового сегмента и использующий технологии entertainment маркетинга, с успехом себя зарекомендовавшие в индустрии развлечений.
Проект Ladies' Night, в который вложено около $2 млн, многослойный, в нем, взаимоподдерживая друг друга, сосуществуют и спектакль, и косметика, и веб-сайт. Сегодня, когда конкуренция на рынке растет, переполняющие эфир рекламные блоки зачастую лишь утомляют зрителей, технологии, отработанные в индустрии развлечений, могут стать успешными при продвижении нового бренда на потребительском рынке.
Выведение бренда в высший ценовой сегмент потребовало структурной перестройки и в самой компании Роколор и выделение в структуре отдела продаж подразделения, работающего исключительно в интересах нового бренда. Также под Ladies' Night потребовалась и перестройка системы дистрибуции и переход на эксклюзивные взаимоотношения с региональными дистрибуторами. Для этого, в декабре 2002 года, была проведена конференция, на которую были приглашены руководители ведущих региональных партнеров Роколор. Во время конференции состоялось обсуждение стратегии, тактики и технологий работы с новым брендом. В январе-феврале 2003 года были проведены специальные тренинги для торговых представителей дистрибуторов и предоставлена вся информация, необходимая для успешной работы с новым продуктом. Задачей менеджеров Ladies' Night была координация работы региональных дистрибуторов и отбор розничных торговых точек, в которых было необходимо выставить продукцию к моменту начала рекламной кампании в регионе. 1 марта начались гастроли Ladies' Night в Санкт-Петербурге, к этому моменту продукция Ladies' Night была представлена в тридцати ведущих магазинах города. При этом желающих выставить продукцию в рознице было значительно больше, но для достижения максимального эффекта, число магазинов, торгующих Ladies' Night, в каждом городе не должно превышать 30.
По результатам первого этапа были получены очень достойные результаты - к появлению линии в магазинах бренд Ladies' Night обладает большой известностью, спектакль пользуется большим успехом, начались гастроли по всей стране. Есть ряд мероприятий, которые проводятся вместе с гастролями в различных городах, их сложно назвать программой продвижения в общепринятом понимании, скорее это развитие бренда. При этом, особенно в местах продаж, используются и традиционные методы продвижения, которые в сочетании с entertainment-технологиями дают ошеломляющие результаты.
Если вернуться к дистрибуции, то какие услуги должны предоставлять дистрибуторы, чтобы у производителя не появлялось желание начать работать с розницей напрямую?
В первую очередь дистрибутор должен обладать отлаженной логистикой, позволяющей с минимальными издержками довести товар и необходимые POS-материалы до розницы и обеспечивать там постоянное наличие продукции. При этом производитель зачастую готов взять на себя все вопросы, связанные с мерчендайзингом, обучением торгового персонала, проведением рекламных акций и мероприятий. При этом дистрибутор, если речь идет о регионах, должен быть глазами и ушами производителя и поставлять информацию с мест событий.
Кроме того, дистрибутор должен иметь развитую информационную систему, позволяющую отслеживать движение товара в рознице, автоматически формировать заказы и передавать эту информацию производителю для анализа. Причем информационная система дистрибутора зачастую должна будет компенсировать полное отсутствие информационной системы у розничного торговца. В этом случае будет достигнута значительная экономия времени и денег за счет поддержания оптимальных товарных запасов по всей цепочке распределения. В этом же, как раз наблюдается большая проблема и далеко не всякий дистрибутор может точно сказать, сколько той или иной продукции было отгружено в торговую сеть, а сообщить остатки товара хотя бы в собственной рознице дистрибутора могут вообще единицы.
Еще одним важным фактором будет стоимость услуг, оказываемых дистрибутором. В настоящее время она еще далека до общемировой практики. Причем высокая стоимость этих услуг связана с неэффективностью бизнес-процессов и во многом из-за этого некоторые, до недавнего времени крупные компании, были вынуждены уйти с рынка или находятся на грани разорения.
Если компания-дистрибутор будет удовлетворять всем перечисленным условиям, то у производителя никогда не возникнет желания заниматься несвойственным для себя делом и отстраивать собственную систему прямых продаж.
