С продажей шинного бизнеса и бизнеса минеральных удобрений контуры СИБУРа приняли четкие очертания. От основного ствола (газоперерабатывающие заводы Западной Сибири –газофракционирующая установка в Тобольске) исходят ветви, ведущие к избранным компанией технологическим переделам на предприятиях. Эта структура хорошо обозрима в организационном плане и понятна потенциальным инвесторам.
С продажей шинного бизнеса и бизнеса минеральных удобрений контуры СИБУРа приняли четкие очертания. От основного ствола (газоперерабатывающие заводы Западной Сибири –газофракционирующая установка в Тобольске) исходят ветви, ведущие к избранным компанией технологическим переделам на предприятиях. Эта структура хорошо обозрима в организационном плане и понятна потенциальным инвесторам.
На декабрьской пресс-конференции, а через несколько дней – на корпоративном форуме Дмитрий Конов прокомментировал сделки по непрофильным для СИБУРа активам («СИБУР – Русские шины» и «СИБУР – Минеральные удобрения»): в 2012 год СИБУР входит более компактной и одновременно более цельной компанией. Для журналистов Д. Конов сделал акцент на ходе и статусе сделок, выступая перед сотрудниками компании – на уроках, которые СИБУР может для себя извлечь.
При этом возникают две по сути разные темы и два вопроса: по какому принципу бизнес признается непрофильным и почему принимается решение его продавать (ведь не каждый непрофильный бизнес автоматически становится кандидатом на продажу)? И ответов на эти вопросы тоже два.
Структурный принцип
Итак, почему именно бизнесы минеральных удобрений и шин – «непрофильные»? Ведь все предприятия СРШ и СМУ были включены в производственные цепочки компании. На производство азотных удобрений, капролактама и селитры в 2010 году уходило 10% сухого газа, а шинникам продавали 28% производимых СИБУРом каучуков. На эти два бизнеса в том же году приходилось 27% в выручке СИБУРа. Их рыночные перспективы оценивались как благоприятные. Увеличение промышленной сборки автомобилей в России обещает рост рынка шин, вступление в ВТО – увеличение экспортных продаж удобрений, разработка сибирских недр – новый спрос на промышленные взрывчатые вещества.
Тем не менее, как говорит исполнительный директор СИБУРа Владимир Разумов, компания выбрала для себя стратегию развития, которая «базируется на использовании в качестве сырья так называемой «этановой» цепочки. Мы перерабатываем попутный нефтяной газ, выделяем из него и отдельно покупаем у нефтегазовых компаний легкие углеводороды, из которых производим пластики, синтетический каучук и другую нефтехимическую продукцию. Все остальное либо не укладывается в логику сырьевого обеспечения, либо, как в шинах, по сути не является химическим процессом и ориентировано на выстраивание розницы».
Для разумной организации бизнеса необходимо было выделить несущую конструкцию, на которой балансируется все остальное. Руководители компании не раз высказывались в том смысле, что стратегической осью СИБУРа является доставка углеводородов с западно-сибирских ГПК на переработку в Тобольск. Оттуда уже продукты переработки отправляются на последующие переделы с учетом логистического плеча и рыночных перспектив (по логистическому критерию отпала, например, Новокуйбышевская нефтехимическая компания).
Если так смотреть на структурную ось, от которой отходят технологические цепочки СИБУРа, то бизнес азотных удобрений можно сравнить с корневым побегом, который сразу пророс в сторону от основного ствола. Желательность выхода из бизнеса азотных удобрений аргументировалась тем, что СИБУР как нефтехимическая компания использует в качестве сырья ШФЛУ (а также этан), тогда как сухой отбензиненный газ (метан) остается сторонним компонентом с собственной логикой ценообразования – вместе со всей метанольной цепочкой, которая в основном на нем работает. В этой же логике находилась и более ранняя продажа СИБУРом своих долей в «Метафраксе» (2008) и «Сибметахиме» (2009). При этом доля, которую занимал СИБУР на рынке, была в известном смысле промежуточной: она не гарантировала устойчивого положения, а значит, долю следовало либо увеличивать, либо выходить из этого бизнеса совсем.
Выход из шинного бизнеса обосновывался тем, что для реализации каучуков вовсе не обязательно контролировать их покупателя. При этом владение шинными предприятиями вынуждает вкладывать в их развитие ресурсы, которые могут быть инвестированы более эффективно, поскольку рентабельность в нефтехимии выше, чем в шинном бизнесе. В мировой практике объединение подобных активов, скорее, исключение: производство шин требует специальных технологий, а их продажа – маркетинговых компетенций, ориентированных на конечного потребителя, а не на сектор B2B, в котором преимущественно работает СИБУР. Причем этой сфере требовалось бы постоянно растущее внимание, так как «на рынке шин, в отличие от базовой нефтехимии, – отмечает аналитик «Атона» Михаил Пак, – с приходом иностранных игроков конкурентность будет только нарастать». Фигурально выражаясь, шинный бизнес – слишком длинная и тяжелая ветвь, чтобы удерживать ее на основном стволе. БОПП-пленки или геосинтетика в этом смысле «легче» и поэтому выглядят более органично.
«Новогодняя распродажа»
За эти годы прорабатывались разные варианты выхода. Одним из возможных сценариев до осени 2011 года оставалась консолидация каждой отрасли (как шинной, так и удобрений) через докупку активов и создание совместных предприятий. Благодаря СП можно было бы снизить долю владения СИБУРа и перераспределить инвестиционную нагрузку. Но в конечном итоге, после смены собственников СИБУРа и уплотнения темпов переговоров, состоялась полная продажа активов различным внешним инвесторам и топ-менеджменту (в случае СРШ).
Первыми в соответствии с ранее достигнутыми договоренностями новым собственникам – компаниям Pirelli и «Ростехнологии» – перешли Кировский и Воронежский шинные заводы. Оба завода были переоснащены прежним собственником для выпуска премиальных легковых и легкогрузовых шин. Активы показали хороший финансовый результат по итогам 2011 года, когда они уже находились в управлении СИБУРа, подтвердив свою привлекательность для инвестора. Предприятия были проданы за 222 миллиона евро.
В январе было объявлено, что СИБУР закрыл сделку по продаже 100% компании «СИБУР – Русские шины» группе инвесторов, среди которых бывший генеральный директор СРШ Вадим Гуринов и другие менеджеры. Предварительно были проданы два предприятия, не профильные для самого СРШ: завод по производству синтетических волокон «СИБУР-Волжский» был приобретен «Газпром Строй ТЭК Салаватом», а Волжский азотно-кислородный завод, специализирующийся на производстве технических газов, отошел к группе РОЭЛ.
Заместитель генерального директора СРШ Дмитрий Соков сообщил, что менеджмент, поддержавший идею выкупа, «уверен в способности компании стать одним из самых эффективных российских производителей шин, знает, как реализовать этот потенциал». Реализовать этот потенциал, по словам Д. Сокова, можно за счет партнерства. «Мы готовы возобновить переговоры с «Нижнекамскшиной», есть также интерес со стороны «Татнефти», – подтвердил он. Цель такого объединения – выпускать конкурентоспособные бренды в среднем ценовом сегменте, не распыляясь на конкуренцию между отечественными производителями.
В последней декаде декабря 2011 года было объявлено о соглашении по продаже 100% акций «СИБУР-Минудобрений» холдинговой компании «Сибирский деловой союз». К новому собственнику перешли кемеровский «Азот», Ангарский азотно-туковый завод и Бийское вагоноремонтное предприятие, которые на момент сделки были в периметре СМУ. Сумма сделки оценивается в 1 миллиард долларов. «Сибирский деловой союз» работает в угледобывающей отрасли. Инвестор приобрел кемеровский и ангарский комбинаты, выпускающие (в связке) капролактам, аммиак, карбамид, а также промышленные взрывчатые вещества. Вероятно, расчет покупателя в том числе опирался и на рост спроса при освоении региональных месторождений. Более 40% российского рынка аммиачной селитры приходится на Кемеровскую область – по причине концентрации в регионе горнодобывающих предприятий.
А вскоре стало известно, что СИБУР и «УРАЛХИМ» подписали соглашение о купле-продаже акций пермских «Минеральных удобрений». Основные продукты предприятия – жидкий технический аммиак и приллированный карбамид. Компания данные по финансовой составляющей сделки не обнародовала, но по сообщениям СМИ, «УРАЛХИМ», владевший 46,47% акций, предложил за пакет СИБУРа 310 миллионов долларов, а с учетом начисленных дивидендов вырученная СИБУРом сумма оценивается более чем в 380 миллионов долларов. В январе 2012 года Федеральная антимонопольная служба удовлетворила ходатайство «УРАЛХИМа». Аналогичные производства минеральных удобрений компания контролирует в Центральной России и на Урале, таким образом, активы отходят к профильному инвестору.
Еще на декабрьской пресс-конференции, не раскрывая конкретных покупателей, Д. Конов рассказал о конфигурации сделок по предприятиям СМУ: «Направление продажи именно такое – отдельно Сибирь и отдельно Урал». Среди десятка потенциальных покупателей, прокомментировал Д. Конов, были разные группы интересов. Одна ориентировалась на экспорт продукции: «Для них больший интерес представляла Пермь, потому что Кемерово далеко от основных портовых терминалов». Других инвесторов, наоборот, интересовали аммиачная селитра и капролактам, которые производятся в Кемерове. «В конечном итоге эта логика привела к тому, что мы решили продавать эти два актива отдельно», – заключил Д. Конов.
Оценка эффективности
За проданные активы СИБУР выручил около двух миллиардов долларов. Владимир Разумов пояснил финансовые результаты сделок: «Справедливость в данном контексте – это компромисс между интересами двух сторон. Если сделки состоялись, то они, по определению, справедливы. СИБУР максимально эффективно для себя вышел из непрофильного бизнеса. Покупатели получили те активы, которые хотели получить». «СИБУР максимально эффективно вышел из непрофильных активов по производству шин и минеральных удобрений. Мы надеемся на продолжение взаимовыгодного партнерства с новыми собственниками по поставкам сырья», – подтвердил Дмитрий Конов, комментируя «новогоднюю распродажу» СИБУРа.
Что означает «максимально эффективно»? И почему именно в конце 2011 года? СРШ и СМУ не продавали в 2008 году из-за планов MBO и начавшегося кризиса, в 2009-м – из-за развития того же кризиса, в 2010-м – в ожидании улучшения ситуации на рынке и повышения цены активов. В итоге непрофильные активы были проданы на основе цены 2011 года, когда рынки в целом, и особенно в сегменте минеральных удобрений, были на максимуме (cм. «Динамика цен на карбамид в 2009 – 2011 гг.»). Свой вклад в хорошую цену сделали и операционные улучшения в СРШ и СМУ с 2007 года.
Результаты СРШ и СМУ за 2011 год подтверждают, что активы были проданы в фазе роста. В бизнесе минеральных удобрений рост производства составил 3% (с 2,9 миллиона до 3 миллионов тонн). А производство шин (без учета бывших активов «Амтела») увеличилось на 54% (с 8,7 миллиона до 13,4 миллиона штук) в основном за счет посткризисной дозагрузки мощностей. Это повысило эффективность продажи для СИБУРа. «Выход на пике рынка позволяет гарантировать выгодную сделку». Вот еще один урок, озвученный Д. Коновым на корпоративном форуме. Рост в сегментах шин и азотных удобрений, вероятно, продолжится, но не теми темпами, которые наблюдались в последние годы.
Ну и, в-третьих, позитивный эффект состоит уже в том, что новая конфигурация компании позволит СИБУРу в 2012 году сосредоточиться на развитии основного нефтехимического бизнеса. Вырученные от продаж средства будут реинвестированы в новые проекты, в том числе такие гигантские, как «Запсибнефтехим». Финансовые показатели СИБУРа в конце 2011 года демонстрировались без учета компаний «СИБУР – Русские шины» и «СИБУР – Минеральные удобрения», чтобы обеспечить возможность сравнения этих цифр с будущими показателями.
История «непрофильных бизнесов»
По словам исполнительного директора СИБУРа Владимира Разумова, в конце 1990-х – начале 2000-х годов в компанию попали «разрозненные активы, сильно отличающиеся друг от друга и по сырьевой цепочке, и по технологиям, и по выпускаемой продукции». Приобреталось все, что можно было купить. У первых акционеров была идея – создать что-то большое и мощное в широком сегменте «химия». Это был экстенсивный рост, создавший группу из предприятий нескольких подотраслей, работавших как на пропан-бутановом, так и на метановом сырье. Но начиная с 2003 года, шинный бизнес и бизнес минеральных удобрений сознательно укрупнялись для их последующей выгодной продажи. При этом СРШ и СМУ функционировали, пользуясь значительной операционной самостоятельностью.
В 2002 году был сформирован холдинг «СИБУР – Русские шины», включивший Ярославский шинный завод, «Волтайр-Пром», «Омскшину», «Уралшину» и выпускавший синтетическое волокно «СИБУР-Волжский». В 2010 году под контроль СИБУРа перешли российские предприятия «Амтела» – Кировский и Воронежский шинный заводы. Сначала эти активы попали под внешнее управление группы кредиторов, в числе которых были несколько банков и «СИБУР – Русские шины», затем группа кредиторов переуступила СИБУРу права требования по долгам предприятий «Амтела». В 2011 году СИБУР контролировал 42% российского шинного рынка. Работая в рамках СИБУРа, СРШ вошел в пятерку европейских шинных компаний, производя более 400 моделей легковых, грузовых, индустриальных, сельскохозяйственных и авиационных шин. В их числе с 2005 года – высококачественные легковые шины под брендом Cordiant и шины для коммерческого транспорта под брендом TyRex. В течение нескольких лет проводится модернизация предприятий компании.
В 2006 году была создана компания «СИБУР – Минеральные удобрения», куда передали кемеровский «Азот» (приобретен в 1999 году) и скорее по географическому принципу кемеровский «Ортон», выпускавший шелковые синтетические ткани (приобретен в 2000 году). В 2007-2008 годах в СМУ вошли Ангарский азотно-туковый завод и Бийское вагоноремонтное предприятие. В 2007 году к компании были присоединены и пермские «Минудобрения»: СИБУР купил 3,15% акций и получил опционы на право приобретения 48,07%. За два года до этого 44,3% акций «Минудобрений» были куплены структурами Дмитрия Мазепина, позже организовавшего холдинг «УРАЛХИМ». Д. Мазепин не скрывал интереса ко всему предприятию. В рамках СИБУРа бизнес минеральных удобрений постепенно повышал долю газа, приобретаемого у независимых производителей (по ценам ниже ФТС), одновременно снижая нормы расхода газа за счет изменения технологического режима установок.
Отстраивалась система дистрибуции, а оптимизация логистики привела к выходу на конечные рынки, в том числе в Латинской Америке. К 2007 году выручка СМУ составила 13,96 миллиарда рублей, а в 2010-м – 28,99 миллиарда.
Дмитрий Серегин
