0 комментариев

Борис Ковальчук, ИНТЕР РАО ЕЭС: «Мы стоим на пороге следующего этапа развития отрасли»

20 января «ИНТЕР РАО ЕЭС» публично представила основные положения своей стратегии развития до 2015 года с перспективой до 2020 года. Документ был утверждён советом директоров компании в конце прошлого года. О том, какие перемены ожидают компанию в течение ближайшего десятилетия, и каким образом планируется реализовать намеченные планы, главный редактор «Энергии без границ» Антон Назаров побеседовал с председателем правления компании Борисом Ковальчуком.

«Энергия без границ», корпоративный журнал ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС», март 2011 г. http://www.interrao.ru

 

20 января «ИНТЕР РАО ЕЭС» публично представила основные положения своей стратегии развития до 2015 года с перспективой до 2020 года. Документ был утверждён советом директоров компании в конце прошлого года. О том, какие перемены ожидают компанию в течение ближайшего десятилетия, и каким образом планируется реализовать намеченные планы, главный редактор «Энергии без границ» Антон Назаров побеседовал с председателем правления компании Борисом Ковальчуком.

 

- Борис Юрьевич, почему было принято решение о разработке новой стратегии? 

-Корпоративная стратегия в предыдущей редакции утверждалась в 2007 году ещё советом директоров РАО «ЕЭС России». За это время многое было сделано, но отрасль развивается, стремительно меняется рыночная среда. Российская электроэнергетика стала принципиально другой. В рекордно короткие сроки произошёл переход от монопольного рынка, а скорее отсутствия такого, к рыночной системе. Государство определило вектор развития отрасли до 2030 года: ускоренная модернизация сектора, рост инвестиций в энергетику, повышение её эффективности и обеспечение энергетической безопасности. 

Мы стоим на пороге следующего этапа развития электроэнергетики России, который является органичным продолжением реформирования отрасли. В этой ситуации «ИНТЕР РАО» должно чётко определить для себя новые стратегические цели и пути их достижения, чтобы в стремительно меняющейся среде не потерять импульс и достичь лидирующих позиций. 

- Корпоративная стратегия «ИНТЕР РАО» рассчитана до 2020 года. Какой компания будет через десять лет? 

- К 2020 году «ИНТЕР РАО» должно войти в десятку крупнейших энергетических предприятий мира по объёму установленной мощности и размеру бизнеса, управлять портфелем активов в рамках всей цепочки создания стоимости в электроэнергетике — от добычи и поставок топлива до сбыта конечным потребителям электроэнергии и предоставления сопутствующих энергосервисных услуг. Стратегия «ИНТЕР РАО» предусматривает к 2015 году как минимум удвоение мощности до 40 МВт и объёма торговых операций до 2,2 млрд евро. 

Обеспечение надёжности, безопасности и операционной эффективности действующих активов компании являются безусловным приоритетом нашего развития. 

В 2010 г. мы начали развитие новых для «ИНТЕР РАО» направлений деятельности. Был создан Центр энергоэффективности для осуществления проектов в области энергоэффективности и энергосбережения. Получили развитие такие направления, как инжиниринг, розничный энергосбыт, начато формирование собственного топливного бизнеса. К 2015 году мы планируем достичь серьёзных результатов в сфере создания инновационных производств новых типов энергетического оборудования и трансфера технологий. Для этих целей создаётся ряд совместных предприятий с зарубежными партнёрами. 

В части географической диверсификации бизнес компании будет распределён между российским и зарубежными рынками. К 2015 году доля мощности за пределами России должна составить 25%. Также мы продолжим развитие экспортно-импортного направления. Здесь мы обладаем уникальным опытом, и это направление не только само по себе очень перспективно, оно создаёт дополнительные условия для развития других бизнес-сегментов компании. При этом основным направлением развития для нас является рост в сегменте тепловой генерации в России. В 2015 году более 50% доходов мы планируем получать с российских генерирующих мощностей. 

Таким образом, компания постепенно вырастет и превратится в мощный транснациональный холдинг, представленный на всех этапах создания стоимости, диверсифицированный по видам деятельности и географическому принципу. 

- Что даёт вам уверенность в том, что у «ИНТЕР РАО» это получится? 

- Фактически у нас нет другого выбора. В противном случае мы остановимся в своём развитии, и, рано или поздно, эти амбиции в лучшем случае реализует другая компания, а в худшем — не реализует никто. У нас есть для этого всё: ресурсы, профессионализм, единая воля акционеров, менеджмента и команды. 

В счёт оплаты текущей дополнительной эмиссии акций «ИНТЕР РАО» получит значительное количество активов. И одним из ключевых вопросов реализации стратегии станет оптимизация корпоративной структуры. Добиваться этого мы будем, прежде всего, путём централизации управленческих функций, внедрения единых подходов к управлению ДЗО, обеспечения возможностей эффективного распределения финансовых потоков в интересах развития бизнеса и формирования стоимости. 

Но это только один элемент реализации стратегии. Важнейшим механизмом является создание системы управления компанией. Должны эффективно работать системы планирования и контроля выполнения целевых показателей, система мотивации персонала, управления инвестиционными программами и так далее. А выход на новые для нас сегменты рынка, и, как следствие, необходимость приобретения новых компетенций предопределяет необходимость формирования стратегических альянсов. И здесь мы будем искать самых перспективных партнёров — будь то российские компании или зарубежные. Основной критерий: готовность партнёров делиться лучшей компетенцией на рынке. 

- Как будет выглядеть структура управления компанией? 

- Всё операционное управление будет сосредоточено в соответствующих бизнес-дивизионах — генерация, трейдинг, сбыт, инжиниринг, зарубежная деятельность. Сейчас в планах ещё и вхождение в топливный сегмент бизнеса. Во всех дивизионах будет работать профильный менеджмент, который будет отвечать за согласованное централизованное развитие активов. Такая форма централизации позволяет, с одной стороны, сокращать издержки, привлекать финансирование на более выгодных условиях и эффективно перераспределять имеющиеся ресурсы. С другой стороны, у операционных компаний будет больше возможностей для гибкого принятия и реализации управленческих решений. 

- Не считаете новую стратегию разворотом реформы отрасли? 

- Напротив, мы стоим на пороге её следующего этапа. Финансовый кризис бушевал в мире с 2008 года и серьёзно отразился на энергетике России. Не все активы были проданы новым собственникам, как это задумывалось реформой. Часть крупных пакетов осталась в собственности государства — им, безусловно, необходим эффективный профильный собственник. Некоторые частные инвесторы во время кризиса также столкнулись с трудностями по финансированию инвестиционных программ приобретённых энергокомпаний, что отрицательно сказалось на эффективности и стоимости этих активов. 

Мы не должны забывать, что функция эффективного управления рыночными активами, формирование которой являлось одной из основных задач реформы электроэнергетики, реализуется не полностью. В результате вся отрасль теряет в стоимости — и это даёт предпосылки для нового витка её развития. И я хочу, чтобы наша компания стимулировала рост стоимости российской электроэнергетики. 

Это не значит, что из отрасли должны уйти средние компании. Рынок должен быть здоровым, значительная концентрация одной компании в какой-либо ценовой зоне невозможна в соответствии с законом. Только соблюдая это условие, можно обеспечить стабильное и поступательное развитие российской электроэнергетики. 

- Как реализация стратегии отразится на миноритарных акционерах компании? 

- Нам важно, чтобы они продолжали видеть в «ИНТЕР РАО» привлекательный объект для инвестиций, и мы намерены сделать для этого многое. Как и все акционеры «ИНТЕР РАО», миноритарии только выиграют от реализации новой стратегии. Сейчас мы очень активно работаем с инвесторами, с финансовым сообществом, чтобы детально объяснить наши планы. В  дальнейшем  мы встанем в один ряд с глобальными лидерами и по параметру прозрачности. У нас хорошо выстроен процесс взаимодействия с инвесторами и акционерами, с прессой, а следовательно, с самой широкой заинтересованной аудиторией. Мы понимаем друг друга. Такое положение вещей будет сохраняться и активно развиваться. 

- …а на сотрудниках? 

- Все предстоящие планы открывают прекрасные перспективы для карьерного роста каждого сотрудника компании. Инициатива, ответственность, профессионализм будут получать поддержку и поощрение на всех уровнях. Об этом я позабочусь лично в приоритетном порядке.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Дмитрий, чтобы стать участником этого проекта, необходимо заполнить анкету и отправить её нам в пери... Машиностроение: лидеры России по производительности труда 2022
Коллеги, мы машиностроители (28.30 - Производство машин и оборудования для сельского и лесного хозяй... Машиностроение: лидеры России по производительности труда 2022
Ирина,спасибо за отзыв,Главное,чтобы работник по всем отклонениям определял причины,тогда работник и... Как повысить эффективность персонала?
Яков, спасибо за статью. Мне понравился предложенный Вами инструмент. Я планирую его использовать п... Как повысить эффективность персонала?
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”