0 комментариев

Алексей Надточий, ЭНЕРГОПРОМ: 2011 год легким быть не обещает…

Результативность управления Группой Энергопром по итогам 2010 года была отмечена премией ГК "Ренова", что, на самом деле, не просто на словах свидетельствует о том, что год прошедший был, пожалуй, за последние несколько лет для Группы самым удачным. Планка поставлена высоко, что же теперь предстоит сделать в 2011 году, чтобы также достойно, а может быть и лучше, его завершить? О планах – генеральный директор компании Алексей Михайлович Надточий.

«Энергия графита», корпоративное издание Группы ЭНЕРГОПРОМ, февраль 2011г. http://www.energoprom.ru

 

Результативность управления Группой Энергопром по итогам 2010 года была отмечена премией ГК "Ренова", что, на самом деле, не просто на словах свидетельствует о том, что год прошедший был, пожалуй, за последние несколько лет для Группы самым удачным. Планка поставлена высоко, что же теперь предстоит сделать в 2011 году, чтобы также достойно, а может быть и лучше, его завершить? О планах – генеральный директор компании Алексей Михайлович Надточий. 

-  Алексей Михайлович, каким Вы видите 2011 год? 

-  Несмотря на то, что 2010 год был самым результативным за последние 5 лет работы компании, начало 2011 года показывает, что процесс по улучшению ключевых показателей работы Группы замедлился. Пока еще рано делать какие-либо выводы на перспективу, только январь прошел, но некоторые вещи беспокоят уже сегодня.

Очевидно, что 2011 будет суще­ственно сложнее прошлого года. При­чиной тому - внешняя экономическая среда.

В первую очередь, влияние на ус­тойчивость нашей компании на рынке оказывают процессы, которые проис­ходят в России, в том числе это высо­кая инфляция по сравнению с теми странами, с которыми нам приходится конкурировать. Негативно на нашей компании отражается укрепление руб­ля. Ввиду того, что в структуре себес­тоимости рублевая составляющая за­нимает боле 80%, укрепление рубля ведет к снижению конкурентоспособ­ности нашей продукции как на внеш­нем, так и на внутреннем рынках. У наших основных конкурентов появи­лась возможность предлагать более выгодные условия реализации.

А конкурируем мы с Америкой, странами евросоюза, Японией, Инди­ей, с компаниями, которым в период кризиса пришлось, безусловно, нелег­ко, но финансовый дефицит не отра­зился на них так сильно, как на нашей Группе. И в большинстве своем это развитые страны с низкой инфляцией и дешевыми кредитными ресурсами. Из всех перечисленных стран только Индия является развивающимся госу­дарством, но она обладает рядом со­циально-демографических преиму­ществ, уникальными ресурсами, в пер­вую очередь, людскими, интеллекту­альными. Например, уровень заработ­ной платы на ее промышленных пред­приятиях более чем в два раза ниже, чем в России, Страна - в стадии интен­сивного роста, поэтому в ближайшее время она обязательно раскроет свой потенциал.

Вследствие этих процессов конку­рентоспособность нашей компании, к сожалению, снижается. В начале года мы потеряли существенную долю эк­спортного рынка.

Конкурентные преимущества ос­новных игроков рынка, инфляционные процессы, продолжающееся повыше­ние тарифов на энергетику, на пере­возки, увеличение отчислений в фонд социального страхования - все это, не­сомненно, создает трудности и вызы­вает определенные опасения, но мы уже привыкли работать в таких усло­виях. В нынешнем году, например, мы заплатим дополнительно более 150 млн. рублей налогов с заработной пла­ты в связи с повышением налоговой ставки с 26 до 34%. Конечно, в 2011 году нам будет сложнее, поскольку наши ресурсы небезграничны, и с каж­дым годом мы должны изобретать но­вые, более совершенные решения, но­вые методы по снижению себестои­мости нашей продукции, чтобы про­должать быть конкурентоспособными.

Наша компания, считаю, выгодно отличается от многих российских ком­паний в сегменте продаж готовой про­дукции. Мы поставляем на экспорт не сырье и полуфабрикаты, а продукцию уже конечного передела и наша доля экспортных продаж доходит до 50%. Наша стратегическая цель в том, что­бы поддерживать приблизительно рав­ное соотношение в поставках на вне­шний и внутренний рынки. 

- Какие задачи стоят перед ком­панией?

- Главная задача - сохранить свою конкурентоспособность, сохранить долю на экспортном рынке, хотя за­дача очень не простая. Потому что, как я уже сказал, цены на экспортном рын­ке очень низкие, наши конкуренты имеют больше преимуществ по сни­жению цены, и для того, чтобы мы могли конкурировать с ними по цене и при этом обеспечивать ту норму при­были, которую от нас ждут акционе­ры, нам потребуется еще больше уси­лий по сокращению издержек.

- В любой организации есть стра­тегия, не исключением является и наша компания. Скажите, в чем она заключается?

- Мы разработали программу стра­тегического развития компании до 2015 года, где четко прописано то, ка­кой мы видим Группу в ближайшие 5 лет, какая болжна быть капитализа­ция бизнеса, какую прибыль должна принести компания, каких результа­тов мы должны добиться, какие инве­стиции сделать, какие мероприятия провести для достижения этих пока­зателей. Мы по сути разработали биз­нес-план на ближайшие 5 лет в соот­ветствии с которым и будем жить.

Согласно данной программе компа­ния планирует к 2015 году удвоить свою выручку при сохранении рента­бельности бизнеса, перейти в более дорогие сегменты рынка, т.е. увели­чить выпуск продукции с более высо­кой маржой.

Отдельно стоит проект по развитию ООО "Донкарб Графит" с его, сегодня модное слово, инновационной продук­цией. Это продукция, которая должна быть востребована уже нашим, я бы сказал, хайтеком - инновационной ин­дустрией. Другой вопрос, конечно, что в России хайтека пока нет. Тем не ме­нее, первоначальная задача Донкар-ба - наладить выпуск продукции и вый­ти на экспортные рынки, где мы сегод­ня, к сожалению, не представлены.

Задачи очень амбициозные, но, на наш взгляд, выполнимые. 

- Тогда возникает вполне законо­мерный вопрос: а каким Вам пред­ставляется Энергопром через 5 лет?

Это компания с оборотом 800-900 млн. долларов. По-прежнему в нашу компанию входят три специализиро­ванных предприятия с рентабельнос­тью бизнеса не менее 20%. Мы плани­руем добиться этого роста компании органическим путем и не предполага­ем каких-либо слияний, поглощений. Планируем, что компания будет уже к тому моменту публичной, прозрачной и понятной для инвесторов. 

- Что изменилось в компании за последние три года?

- Мы модернизировали оборудова­ние наших предприятий. Запустили но­вые обжиговые мощности, новые со­временные печи графитации. Практи­чески полностью завершили модерни­зацию производства на ЭПМ-НЭЗе. Ос­тался только последний передел - ме­ханическая обработка. На НовЭЗе на­ладили выпуск и продолжаем разра­батывать новые продукты для цвет­ной металлургии.

- Какие проекты в компании Вы считаете самыми удачными (ре­зультаты показательными)?

- Я бы сказал так, к счастью, пока не было неудачных проектов. Как то так повезло. Или правильно все рассчита­ли или везение. Видимо, и то и другое.

Все проекты по модернизации по сути - это новые проекты. Т.е. элект­родная отрасль уникальна тем, что то оборудование, которое мы применя­ем, его нельзя просто так пойти и ку­пить на рынке. Над его внедрением работали заводские специалисты. Раз­рабатывали и улучшали оборудова­ние. Уже сейчас понятно, что те реше­ния, которые были приняты эффектив­ны, и уже сейчас приносят свои ре­зультаты. 

- Инновация - термин, который в последнее время стал очень акту­альным и популярным. Все наши го­сударственные программы разрабо­таны с учетом инновационных подхо­дов. В чем проявляется инновацион-ность работы нашей компании?

- В нашем понимании инновации -это развитие новых продуктов, более технологичных. Во-первых, это, конеч­но, развитие передовых технологий и сверхсовременной продукции в рам­ках Донкарб Графита, во-вторых, за­пуск новых продуктов на основных предприятиях. На ЭПМ-НЭЗе - это вы­ход на массовое производство элект­родов диаметром 710 мм. На НовЭЗе -расширение выпуска полностью гра-фитизированных катодных блоков. Сейчас на НовЭЗе мы выпустили но­вый для нас и для потребителей вид продукта - крупногабаритные графи-тированные электроды для рудотер-мичных печей, это альтернатива уголь­ным электродам. Мы уже успешно ис-пытались и предложили эти электроды рынку. Поэтому задача уже не только в запуске производства продукта, но и в снижении его себестоимости.-  

- Наблюдаются ли на мировом рынке какие-либо тенденции, тре­бующие выхода на новые виды продукции, и готовы ли к этому предприятия Группы?

- Ситуация на мировом рынке ме­няется постоянно. Экономики разви­тых и развивающихся стран не стоят на месте, появляются новое оборудо­вание, новые требования наших по­требителей. Для того чтобы оставать­ся конкурентоспособными на мировом рынке, нам постоянно необходимо со­вершенствоваться. Очень близко на­ходится Китай, некоторые другие ази­атские страны, и они нас ждать не ста­нут. Если мы не будем разрабатывать новую продукцию, если мы не будем пытаться перейти в более высокий це­новой сегмент, будем неконкурентос­пособны и просто не сможем суще­ствовать.-  

-  Модернизация и качество - еще два не менее важных понятия, ко­торые всегда находятся на слуху. Какая работа в этом направлении будет вестись в компании?

-  Два, я бы сказал, связанных меж­ду собой понятия. Сама по себе мо­дернизация никому не нужна. Модер­низация ради модернизации абсурд­на. Обновляется производство ради за­пуска новых продуктов и повышения их качества. Да, мы сегодня еще не­много отстаем по качеству от миро­вых лидеров. Хотя на сегодняшний день предприняли и продолжаем предпри­нимать существенные меры в области повышения качества, пока нам есть еще куда стремиться. Нет смысла пе­речислять, что сделано с технической стороны, сделано очень много, за хо­дом реализации программ вы всегда можете проследить на страницах на­шей корпоративной газеты, непосред­ственно на производстве видят люди, которые в это вовлечены. На сегод­няшний момент на модернизацию обо­рудования инвестировали уже порядка 60 млн. долларов и планируем еще по­тратить порядка 120 млн. долларов до 2015 года.-   

-  Решен ли вопрос с поставщи­ками сырья для предприятий Груп­пы? И если изменятся поставщики, то отразится ли это на технологи­ческом процессе и, как результат, на характеристиках продукции?

-  Вопрос с поставщиками, конечно, решен. Поставщики всегда есть, как и их желание как можно больше зара­ботать на потребителях. Процесс пе­реговоров с поставщиками - это про­цесс постоянный. К большому сожа­лению, не всегда удается договорить­ся, все зависит от экономической си­туации, их реакции, поведения на рын­ке. Каждый поставщик ведет себя по-разному, когда-то нам удается дого­вориться, когда-то нет, поэтому мы, конечно, действуем по принципу ин­тересов бизнеса и прекрасно понима­ем, что при замене сырья возникают существенные проблемы у техноло­гов. Необходимо подстраивать техно­логические процессы, менять их, а это отражается на качестве продукции. Что здесь сказать, можно покупать доро­гое сырье и не зарабатывать прибыль, работать "в ноль". Это несколько вы­ходит за рамки моего понимания биз­неса. Цель бизнеса - зарабатывание прибыли, которая потом реинвестиру­ется в модернизацию или иными сло­вами в развитие бизнеса, тем самым увеличивая его стоимость.

Конечно, мы настроены на долго­срочные партнерские взаимоотноше­ния, но, к сожалению, не всегда так получается. Есть и положительные, есть и отрицательные примеры. Под­писали двухлетний контракт с круп­нейшим мировым поставщиком игольчатого кокса. Считаем, что это прорыв - договор с фиксированными объемами на 2 года в условиях дефицита этого сырья на мировом рынке. 

-  Насколько нам известно, энер­гетики изменили ценовую полити­ку, что может отразиться на себес­тоимости продукции. Есть ли у ком­пании какие-то льготные соглаше­ния с региональными администра­циями по этому вопросу?

-  Нет никаких льготных соглашений. Политика государства ориентирована на постепенный переход к рынку, надо сказать, что он сегодня несколько за­тормозился. Вообще-то, с января 2011 года должна была произойти полная либерализация рынка электроэнерге­тики. Государство завершает реали­зацию комплекса мер по решению вопросов, которые мешали полной ли­берализации рынка. Пока ее (либера­лизации) нет, как и нет четких правил игры на рынке, нам приходится посто­янно договариваться с энергетиками; еще один шаг, который мы сделали, -это создание собственной сбытовой компании. Вывели ее на оптовый ры­нок. Сегодня она закупает энергию для НЭЗа. В Челябинске планировали де­лать закупки самостоятельно, но до­говорились с энергетиками, которые сделали нам интересное предложе­ние по поставке электроэнергии. Ни­каких правительственных, никаких ре­гиональных соглашений с администра­циями у нас нет, да и не может быть, потому что региональная администра­ция по определению не может вме­шиваться в хозяйственную деятель­ность коммерческих организаций.

Себестоимость продукции зависит от многих сопутствующих факторов, в том числе и от энерготарифов. К сожа­лению, мы не можем влиять на энер­гетиков. Если растут тарифы, соответ­ственно, увеличивается и себестои­мость нашей продукции. Будем, зна­чит, искать другие методы ее сниже­ния, в принципе нам известные. Так, сегодня практически уже нашли аль­тернативу применения антрацита, зна­чительно выросшего в цене, осталось сделать буквально несколько шагов для того, чтобы существенно снизить его потребление. И они обязательно будут сделаны, как и многие другие. 

-  Официальным слоганом Груп­пы в 2011 году стала фраза "Нам есть куда расти". В связи с этим уместен вопрос: какой рост и в каких направ­лениях планируется?

-  Мы планируем увеличить наше производство на НЭЗе, в первую оче­редь, производство электродов UHP, планируем увеличить производство катодов на НовЭЗе. Здесь необходимо отметить, что НовЭЗ и сейчас может про­изводить достаточное количество катод­ных блоков, но этот вид продукции уже не востребован на рынке. Сегодня речь идет о катодах Н4, графитизированных катодах. И задача НовЭЗа состоит в том, чтобы увеличить производство этого вида катодов. Этот более высокотехно­логичный вид продукции торгуется с бо­лее высокой премией. Планируем пе­репрофилировать ЧЭЗ. Мы уже присту­пили к строительству анодной фабрики по выпуску нового вида продукции, анод­ных блоков, массового продукта. Про­изводственные мощности предприятия будут 100 тыс. тонн. Это масштабный проект, задача ЧЭЗа - с этим проектом справиться. Запуск предприятия должен состояться в 2012 году. Эти мероприя­тия, по нашим прогнозам, должны при­вести к увеличению выручки почти вдвое по компании.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”